最強組織の法則 ピーター・Ｍ・センゲ著

ラーニング・オーガ二ゼーション・・・学習する組織ってよく聞く言葉ですが、
この本の著者が最初に提唱したんでしょうか。
初版が１９９５年、いまから１４年も前なのですね。



アマゾンでは絶賛されていた本書。
ずっと読みたかったのですが
ついに読むことができました。

学習する組織の要諦は５つあり、

１　システム思考

２　自己マスタリー

３　メンタル・モデルの克服

４　共有ビジョンの克服

５　チーム学習

のうちでも「システム思考」は他の４つを統合する
もっとも基礎的で中核的な原則といえそうです。

本書は、翻訳本独特の饒舌な文章で溢れているきらいはありますが、
重要な箇所にマーカーを引きながら読んでみると、
生産性のある組織づくりに関する重要なヒントが
随所に隠されていることがわかります。

システム思考についても
いろんな例がだされ
なかなか定義めいた言葉が出てこないのですが、
システム思考とは、
「物事自体ではなくその相互関係を、
静止的な「断片」ではなく
変化のパターンを捉えるための枠組み」
だとされています。

ちなみに、ウィキペディアで検索してみると
システム思考とは、
物事をシステムとして捉え、
その要素間の因果関係をグラフとして表し、
その構造を利用して振舞の特徴把握や定性的な分析を行う考え方
とされていました。

学習する組織を作り上げるためには
システム思考が大事で
システム思考とは何か、
というところまでは理解できましたが、
システム思考をどう活かせば
学習する組織を創り出すことができるのかが
もうひとつピン！とこないので、
もう少し読み込む必要がありそうです。

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コンサルティング能力～自己価値創造能力

コンサルティング能力の第5回目は「自己価値創造能力」です。

自己価値創造能力とは、
クライアントにプロとして価値提供するために、
自分自身の価値をつくり、向上させていく能力と
定義されています。

自己価値創造能力を構成する能力とは何なのか？

佐々木直彦著「コンサルティング能力」には
①キャリア・デザイン能力
②自己分析能力
③自己表現能力
④独立・転職能力
が構成能力とされています。

①キャリア・デザイン能力
自分にできることは何か。
自分らしい生き方はどういうものか。
自分にあった仕事は何か。
自分は何をしたいのか。
何を目標とするのか。
自己価値を創造する人は、
これらを考えてキャリアをデザインします。

自分の能力、志向を自覚し、
責任を持って将来を描くことが
自己価値創造の第1歩だとされています。


自分の価値の源泉が「仕事」にあるとすれば、
いかにキャリアを形成するのかが自己価値を
創造することにつながるという話はよく理解できます。


②自己分析能力
自己価値は、表現するたびに磨かれていくので、
自己表現の前提として、
自分のことがよく理解し把握しておくために
自己を分析する能力は大切だという話です。

③自己表現能力
仕事の実績や専門分野など自己に関する情報を、
まとめ発信することで、信用力は増すという話です。

コンサルタントは一見すると「得体のしれない」職種なので、
自分がいったい何者なのか、
表現する力は大変重要であると思います。

最後に
④独立・転職能力
要するに市場において自分の市場価値があるのか
という話です。

これらの能力を総合すると
自己の価値を創造する能力ということになるのです。
要するに、日々前向きに学び、独立した1個のプロとして
顧客にたいし何が提供できるのかを考えること、
考えるだけでなく実行に移すこと、
実行に移すだけでなく、成果に結びつけること、
自分のせいかだけでなく、組織全般の成果を生み出すこと
が大切なのだと思いました。

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コンサルティング能力～変革推進能力

コンサルティング能力の第４回目は「変革推進能力」

変革推進能力とは、
クライアントに具体的な成果をもたらす能力。

企画案を立てるのも難しいかもしれませんが
本当はそれを実行させ成果をあげるのが
もっと難しいのかもしれません。

変革推進能力についても構成する能力について
細分化して説明されています。
①浸透化・巻き込み能力
②プロジェクト推進能力
③組織文化変革能力
④葛藤処理能力
⑤成果創造能力


①浸透化・巻き込み能力
変革を実現するには、目標に向かって、
人々を巻き込んで大きなエネルギーをつくる
リーダーシップが必要になります。
さらに、浸透化・巻き込みにはマーケティング的な
発想も必要とされます。ビジネスパーソンの志向を
理解して対策をとらないと、変革は成功しません。

②プロジェクト推進能力
プロジェクトリーダーに求められる要件は
メンバーに信頼され
メンバーがやる気になり
目標達成に向けてグループをリードできるかいなか
です。

③組織文化変革能力
組織文化とは、一つの集団に共通する考え方や
行動形態を暗黙のうちに支配している不文律です。
組織文化には変化を受け入れにくいという特性があるため、
常に意識改革が叫ばれる。
しかし、変革のポイントは実は、
変えない要素を明確にするとい点に
あるそうです。
変えるのを１００のうち１０か２０とするだけで
人々は変化をスムーズに受け入れる可能性が
高くなるとしています。

④葛藤処理能力
葛藤すなわち社員同士の対立は、文字通り「修羅場」では
あるけれども、第三者的立場で冷静に葛藤を処理していくことが
コンサルタントのキャリアになっていくと捉えます。

⑤成果創造能力
最終的に目指す状況に至る過程で
さまざまな短期的成果を戦略的にデザインすることが大切。
短期的成果が変革の進展を証明し、推進力となります。


一連の流れとしては、成果をだせば
コンサルティング業務は終わりとなるが、
コンサルタントには、常に自己の価値を高めていくことが
求められます。
それが、「自己価値創造能力」

次回は「自己価値創造能力」についてです。

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コンサルティング能力～プレゼンテーション能力

コンサルティング能力の第３回は「プレゼンテーション能力」

プレゼンテーション能力とは、
問題の認識をすりあわせたり解決策を示して、
クライアントに納得して予算を取ってもらったり、
次のステップに進む決断をしてもらうために
必要となる能力。

プレゼンテーション能力についても
その構成する能力について細分化されています
①プレゼンテーション構成力
②企画書作成能力
③話力・説得力
④総合的演出力

①プレゼンテーション構成力
プレゼンテーションを構成する要素は５つあるとされています。
目的、準備、聴衆、会場の環境、実施
この五つの要素に着目してプレゼンを設定します。

②企画書作成能力
わかりやすく説明するという点で「一枚のシート」で
クライアントの気持ちを惹きつける「１本の手紙」
を作成するのがポイントです。

③話力・説得力
説得力の源泉は、
提言内容の論理性、実現可能性、内容自体の魅力
にあるとされています。
そして、話力のポイントは
構成力、表現力、感受性、リズム、声、人柄と体験
だそうです。

④総合的演出力
プレゼンテーションは人の心を動かせるかどうかが勝負。
社員一人ひとりが、本音で共感しないと、
変革に向けて大きな力を結集できなくなっている。

プレゼンテーションがうまくいき、
クライアントが納得したら
次は、浸透化に向けての実行に移す段階になります。

次回は「変革推進能力」

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コンサルティング能力～解決策立案能力

「コンサルティング能力」の第２回目は、「解決策立案能力」

解決策立案能力とは
クライアントの状況に応じて、最適の解決方法を考え出す能力。

解決策立案能力についても次のように細分化されています。
①コア・コンセプト設定能力
②目標設定能力
③ビジョン創造能力
④プロセス設計能力
⑤メソッド開発能力

①コア・コンセプト設定能力
問題の核心を「特徴的で印象に残る言葉」ひとことであらわす。
核心にあるコンセプトには２つの種類があり、
一つは物事の状況をつかむコア・コンセプト。
もう一つは中長期的に行動や発想のベースになるコア・コンセプト。

②目標設定能力
目指す状況を明確に設定する能力。
望ましい目標設定の条件としては４つあるそうです。
　明確であること
　独創的魅力があること
　現実感があって、しかも挑戦的であること
　当事者一人ひとりが達成に向けて努力する意味を感じられること

③ビジョン創造能力
ビジョンとは、
「現状からは飛躍しているが実現を信じることのできる
未来像を魅力的に表現したもの」
と定義づけられています。
優れたビジョンは、もともと誰が作ったかにかかわらず
人々を変革に巻き込む役割を果たすといいます。

④プロセス設計能力
問題解決の手順となるコンサルティングのプロセスを設計する能力。
「コンサルティング能力」で指摘されている特筆すべき事項は
「社員に憎まれることを恐れず、変革を断行せよ」というのは
間違っているという事を指摘している点です。
変革を成功させたいならば、
変えなくてもいいところを明確にしたうえで、
スタート時に変革が嫌われないようにすることが
肝要とされています。

⑤メソッド開発能力
問題解決のための方法を開発する能力。
メソッドを開発する源泉には次の７つの要素があるとされています。
　コンサルティングの基本理論とノウハウに対する理解力と知識
　基礎データをベースに、展開を組み立てていける論理的構築力
　求める成果に向けて、変化の流れをイメージできる創造性
　状況を肌でつかみ、臨機応変に対応を設定できる感受性
　進んでリスクをとり、新しい発想を試していくチャレンジスピリッツ
　クライアントに対する責任感
　現場で積み重ねてきた失敗と成功の歴史

こうして立案した解決策を、
次の段階ではクライアントにプレゼンテーションすることになります。

次回は「プレゼンテーション能力」

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コンサルティング能力～問題発見能力

佐々木直彦著「コンサルティング能力」をテキストに
コンサルティングに必要な能力について勉強します。

まず第１回は
「問題発見能力」

問題発見能力とは
問題を抱えたクライアントにアプローチして、
一体何がなぜどのように問題なのかをつかんで、
整理・構造化する能力。

問題発見能力をさらに細分化すると、
①アプローチ能力
②リサーチ能力
③取材・インタビュー能力
④問題整理・構造化・分析能力
⑤レポート作成能力

①アプローチ
問題を抱えたクライアントにどのように出会うか、
営業活動や紹介・偶然の出会いまでを含めた
一つ一つの出会いを大切にしながらアプローチする。

②リサーチ
何がどのような問題なのかを把握するために
情報を収集する。

③取材・インタビュー
情報収集には様々な方法があるが、
豊富な情報量を得られるのは
直接人に会って話を聴くこと。

④問題整理・構造化・分析能力
集めた情報を整理し、分類し、表題をつけ
有機的な関係づけをする。
そこから、問題点は、どういう現象としてあらわれているか、
問題の構造はどうなっているかを浮き彫りにする。
このときに、仮説を立てておくと仕事がはやくなる。

⑤レポート作成能力
現在では「分厚い報告書」はあまり評価されない。
早く成果に結び付けられるレポートが評価される。
ポイントは
　全体像がひと目でわかる
　ビジュアル要素が多く、文章は少なめ
　論理展開のストーリーが魅力的
　中心となるコンセプトが、いい言葉で表現されている
　分析が深く、鋭く、現場の光景が浮かぶ
　相手が気になっているポイントにしっかりと答えを出す
　問題解決へのヒントが見える


こうして問題を発見した後、
解決策を立案する段階へと進むのです。

次回は「解決策立案能力」

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論理的に思考を整理する技術 (3) ロジックツリー

ロジックツリーとは
上位概念を下位の概念に論理的に分解していくことです。

論理のつながりを図解し全体像の把握をしつつ
細部の問題点を検討することができます。


ロジックツリーを使用する際の注意点は


①最初のテーマ設定に注意する


最初のテーマ設定が間違っていると
どれだけ後の展開が精緻でも
望ましい結論は得られないからです。


②複数の切り口を持つ


どのような切り口を用いたときに
問題点が発見されるかは
実際に調査してみるまでは
わからないため、
さまざまな切り口を用意しておく必要があります。


③結果から原因にさかのぼる


原因を中心に考えると
他の要因を見逃がして
効果的な対策にならない可能性が高いためです。



【参考文献】[新版]ＭＢＡクリティカル・シンキング　
グロービズ・マネジメント・インスティテュート著　ダイヤモンド社　


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論理的に思考を整理する技術 (2) So What?/Why So?

「So What? /Why So?」は
論理の飛躍を防ぐための技術です。


「要するにどういうことなのか？」


問題解決の依頼を受けて、
何が問題なんだろうと、
いろいろな事象を集めてきただけでは
何が何だかわかりません。

集めてきた事象から
要するに何が言えるのか、を
考え結論を出すのが

「Ｓｏ　Ｗｈａｔ？」　


「だから何なん？」　ということですよね。



これに対し、

「なぜ、そういえるのか？」

提出した結論に対して
なぜ、そう言えるのか証拠を
用意しておかなければ
説得力がありません。
証拠を考える技術が

「Ｗｈｙ　Ｓｏ？」

「なんで、そういえるん？」ということですよね。

ディベートに強い人は、これを技術として
意識しているかしていないかは別として、
常にこういう発想で質問してきますよね。

結論と根拠が
相互の関係にあれば
論理の飛躍はないってことになります。


「Ｓｏ　Ｗｈａｔ？」をしたら
必ず
「Ｗｈｙ　Ｓｏ？」で確認する。

　　参考文献　ロジカル・シンキング　照屋華子・岡田恵子著


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論理的に思考を整理する技術 (1) ＭECE（ミッシー)

問題解決に向けて現状分析をするときに使う手法として
ＭＥＣＥ(ミッシー)があります。

ＭＥＣＥってなに？

ある事柄や概念を、重なりなく、
しかも全体として漏れのない部分の集まりでとらえること

をいいます。

Ｍutually Ｅxclusive and Ｃollectively Ｅxhaustive

の頭文字をとったものです。

自分の結論を相手に説得するときに
その根拠や方法に重複・漏れ・ずれがあっては、
相手の理解を得ることができません。

テーマや領域自体に精通していなくても
自分の結論を説明する際
相手に自分の結論を自然に理解してもらうために
話に大きな重複や漏れがないようにチェックする技術が

ＭＥＣＥ(ミッシー)

なのです。

物事をＭＥＣＥに整理する具体的な手法としては
・３Ｃ／４Ｃ分析
・４Ｐ分析
・流れ、ステップ
・効率効果、質量
・事実/判断
・グルーピング

などがあります。

考え方の方法論を知ることは
問題解決を促進させるひとつの武器になりうる
考えます。

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自分の会社をコンサルティング！(10) 問題解決の方法

直属の上司とは別の上司から
業績が伸び悩んでいるＣ事業部が
現在抱えている問題解決の依頼を受けています。
気のせいか最近妙に仕事が集中しているような・・・
もしや・・独立を感づかれている？（笑）

それはともかく・・・
真剣に問題解決の依頼を受けたからには
問題解決に向けて真剣に取り組まなくては・・・

いい機会だから、
ちょうど最近勉強し始めたコンサルの手法も試しつつ。



問題の中身については具体的に書けないのですが・・・


問題解決の依頼を受けたときに
まずとっかかりとしてどのようなプロセスで
問題解決に向けて動き出したらいいのか
考えてみます。


ステップ①
　何を解決したいのかを考える。
　実現したいあるべき姿を把握する。
　その上で、何を考え、分析すべきかを考える。

ステップ②
　どこが悪いのかを特定する。
　「現状」と「あるべき姿」でどこに差異があるのか、
　状況を分解しながら、問題個所を特定する。

ステップ③
　どうして悪いのかを探る。
　なぜその差異が生じているのかを追究し、
　原因を明らかにする。
　
　問題個所に影響を与える要素を分解

　さまざまな問題の相互関係に注意しながら
　根本的な問題・解決すべき本質的な課題を
　明らかにする。

ステップ④
　明らかになった「解決すべき課題」を解決するために
　どうすべきかを考える。

　その際の注意すべきポイントとして
　　目的の確認
　　目的実現のための方向性
　　具体的な解決の方策を出す
　　複数の解決策の方法から、適切な判断基準により選択


問題解決に向けては
様々な方法があるとは思います。
場当たり的な対応をしない、
ノウハウを蓄積するためにも
重要な問題に対処するには、
一つずつプロセスを踏みながら、
解決策を進める必要があると思っています。

【参考文献】[新版]ＭＢＡクリティカル・シンキング　
グロービズ・マネジメント・インスティテュート著　ダイヤモンド社　

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自分の会社をコンサルティング！(9)

　
　「商品構成に特徴がない」


Ｃ事業部が新規参入をした当初は
差別化戦略を取っていましたが、
思うように業績を上げられることができませんでした。

事業部立ち上げ後数年間は赤字が続いたと聞いております。

何度かの試行錯誤を行い、
マイナーチェンジや大規模リニューアルを繰り返していましたが、
黒字化のきっかけは業界標準の方式を採用してからでした。

業界スタンダードの形式を採用することで、
手間を省き、スタッフの削減を実現し、
これまで差別化戦略のためかさんでいた
人件費を大幅に削減しました。


要するに、人件費をカットすることで、
やっと黒字化することができたのです。


しかし、
細分化あるいはニッチ戦略をとることなく
業界標準を採用したことで、商品構成には特徴が無くなりました。


お客様から、「あんたのとこの売りはなんですか？」
と尋ねられたとき、答えに窮するようなりました。


黒字化は達成したものの、前年度比の成長伸び率は急落しています。


Ｃ事業部の課題は、セグメンテーションを意識しながら
商品構成を見直さなければならない点にあるように思います。

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自分の会社をコンサルティング！(8) 人材と報酬

高い人件費は事業部の収益性を圧迫します。
したがって、安直に利益をあげるならば
人件費を下げるのが最も効率的です。

バブル崩壊後、日本企業が取ってきた
リストラ政策と新規採用の手控えは
もっとも安直に利益を上げる方法だったと言えるでしょう。


低い報酬で高い能力を持つ人が来るわけがありません。
集まる人材は、報酬に見合った人材であることを
経営者は肝に銘じるべきです。


しかし
人材がいないと嘆くことは
天に唾する行為なのかもしれません。

結局、自分もその程度の人材なのだということを
認めることになりかねません。


報酬に見合う仕事とわりきるのか、
報酬以上の仕事をすべきなのか？


報酬が安いと嘆く自分に最適な本を発見しました。

その名も、

「伝説の社員」になれ！　土井英司著　草思社



年収は「給料＋授業料」として考える。
今の給料は、会社に対して授業料を支払った後の手取りと考え、
現在の仕事から何事かを学ぶ姿勢を持つ。
自分をトコトン安く売り、その引きかえに、
経験と実験の場を手に入れる。

こんな風に考えることができれば、
今自分がどのように行動するべきなのかが
見えてくるような気がします。

今回は、コンサルティングというよりは
愚痴っぽくなってしまいました・・・
まあ、たまには・・・


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自分の会社をコンサルティング！(7)

　「事業展開が場当たり的」

事業計画が立てられていないか、
立てられていたとしてもその通りに実行されていません。

確かに数値目標というものはあります。
しかし、各店舗がその数値目標に向かって
てんでばらばらに動いています。

なぜその数値目標を達成しなくてはならないのか
さっぱりわからない。

事業存続のためには必達の数字なのか
事業拡大のために目標となる数字なのか、
事業計画から意味づけられる数字というものが
あるはずです。

単に数字を提示されて、
目標に向かって走れと言われても
動物やロボットではないのですから・・・。


Ｃ事業部として、全体の事業計画がないもしくは見えないので、
各店舗が有機的に動いていないし、
事業部として各店舗に対する支援も見えません。


結局、顧客の動向に右往左往して、
対応が場当たり的になっているように思われます。


計画の内容や事業の将来像を
事業部のスタッフがあまり理解しないまま、
数値目標の達成のみに日々汗を流しているのが実情です。


原因は
①中期事業計画が固まっていない
②事業計画を書面等にする時間が無い
③事業計画の作り方が分らない
などが考えられます。

しかし、
現場で働く社員が数値目標のみで動き、
その動きの積み重ねである
最終目標（中期計画）を知らないままでは、
目標を達成する可能性は低くなる
のではないのでしょうか。


事業計画をスタッフ全員が理解した上で、
事業計画を達成する為の第一歩として
数値目標がたてられるようにしなくてはなりません。

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自分の会社をコンサルティング！(6) 事業戦略

　「事業戦略が描かれていない」
　

事業戦略は、
特定の事業分野において競争に勝ち抜くための戦略を考えます。


Ｃ事業部は成熟業界へ後発参入しているため、
市場のほぼ全体をカバーする戦略をとるよりは
むしろ、特定のターゲットだけを狙う集中戦略を
取るのがセオリーというべきです。


集中戦略とは、
「特定の顧客層、特定の製品、特定の市場など
限られた領域に企業の経営資源を集中すること」
をいいます。

ようするに、
Ｃ事業部はニッチ戦略をとって、
特定の市場でリーダーになるべく、
事業戦略を練るべきだったと思われます。

しかしながら、
市場を限定するのは
経営判断として勇気がいることなのだろうと思います。
市場を限定することで、
とれる顧客をみすみす逃がしてしまう不安から
逃れられなかったようです。


結局、Ｃ事業部がとった戦略は、
市場に対して総花的に対応するものでした。

その結果、
あれもこれも手を出す結果になり、
経営資源が拡散され、
いずれの分野においても
伸び率において前年度比割れを
引き起こすことになってしまいました。

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自分の会社をコンサルティング！(5)

　「成熟業界のなかへ後発参入」


Ｃ事業部が新規参入した当時、
業界は急成長を遂げ、
全国的には大手３社の寡占状態が
出来上がりつつありました。


あとから観察してみると新規参入した時点では、
業界の成長段階は
いわゆる成長期から成熟期を迎えた転換時期にあった
のではないかと思われます。


市場が拡大する成長期と
市場の拡大が限界に達して、
シェアの奪い合いをするという成熟期とは
おのずから、取りうる戦略が異なるはずです。


しかしながら、
Ｃ事業部が参入時とった戦略は
成長期への参入戦略でした。

すなわち　「差別化」

当時のＣ事業部の幹部は
いかに他社との差別化を図るか
に腐心していたといいます。


しかし、
業界での当該サービスの普及率は
当時ですでに６０％は超えていた
ように思われます。
すなわち、
成長期から成熟期への転換点を
すでに迎えていました。


成熟期に新規参入する場合の戦略は
ズバリ
　　　「細分化（セグメンテーション）」
です。


Ｃ事業部は市場の成長段階を見誤り、
そもそも新規参入の戦略選択を
間違っていたということになります。


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