失敗は隠れたがる

後から振り返ってみたら、失敗の原因はあれだというのは
比較的容易にわかるものです。
俗にいう『負けに不思議の負けなし』というヤツです。

にもかかわらず、繰り返し繰り返し同じ失敗をする。
同じ人の中だけでなく、人や会社や組織を変えても
同じ失敗を繰り返す。

一方で、同じ失敗は繰り返さないという人もいます。

この差はいったいなんなのか？

この本に、失敗を繰り返す原因について書かれた箇所があり
とても参考になりました。

起業と倒産の失敗学 (文春文庫) 畑村 洋太郎 文藝春秋 このアイテムの詳細を見る

本書は、失敗学の権威、畑村先生が
ベンチャービジネスに的を絞って
１０のケースの倒産の経緯をまとめたものです。
それぞれ個々のケースも非常に興味深く
他人事とは言えない鬼気迫る感じがしましたが、
終章においてかかれた『失敗を活かすための知恵』が
もっともためになりました。

●見たくないものは見えない
　失敗の原因は、破たんが表面化する以前から内在しているのだが、
それに気がつかないのは、当人が「そういうものは見たくない」と
思っているからだという指摘です。

　失敗を防ぐには、失敗は隠れたがる性質をもっているということを
よく認識して、あえて「見たくないものを探す」という心構えで
物事を考えることが必要だというのです。

●「私だけは誤らない」という過信
　それは「おごり」だと指摘されています。

●取り巻きのつくる有頂天
　成長著しいベンチャー企業が、ある種の有頂天になるのは
やむを得ない面があるとはおっしゃっていますが、
そういう環境にあるからこそ、「自戒」が必要だろうという指摘です。


これらの指摘は、失敗のメカニズムというよりは
人間性、とくに人間の中に潜む弱い部分が
引き起こす失敗の原因という側面があります。
それゆえ、誰にでも起こりうることであり、
また誰にでも克服できる部分でもあります。

自分自身振り返ってみると
あの時の、あの失敗は
「自分だけは誤らない」という過信があったり、
小さな成功で「有頂天」になってたりしたなぁ
ということが思い出され、
今度こそは、『失敗』せずに
『成功』させたいと願うばかりです（笑）。



あっ、悲壮感は漂ってませんから心配しないでくださいね。


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競争優位の源泉

「差別化」というのは事業戦略の中でとても重要な位置づけがなされ、
以前の会社でも『差別化』されたサービスを作り出すことは
重要なテーマでした。
しかし、本当に競争優位の差別化は
もっと違うところにあるのではないかと
ずっと考えていたところ
非常に多くの示唆的なことが書かれていた本を
見つけました！

「競争優位」のシステム―事業戦略の静かな革命 (PHP新書) 加護野 忠男 PHP研究所 このアイテムの詳細を見る

事業システムに関連して、
「スピード」「組み合わせ」「集中特化と外部化」など
有益なことがずいぶんたくさん載っていますが、
いまは「競争優位の源泉」に絞って書きたいと思います。

加護野先生が指摘する「競争優位の源泉」は４つです。
①情報システム以外のところで競争相手の真似が難しいような工夫をすること。
情報システムは競争優位の源泉にはならない。
仕事の現場でつくりだされる風土や信用といったとらえがたい資産が、
競争優位の第一位の源泉。

②先行の優位を生かすための学習。

③多くの多様で細かな工夫を導入すること。

④あることの優位が他の優位をもたらし、
その優位がもとの優位をも強化していくという現象をつくること。

それぞれをもう少し具体的に言うと、
①信用
目に見えないものによって支えられた仕組みは簡単にまねできないということなのです。
だから、仕事の姿勢や『真摯さ』が大事になってくるのだと思います。
単に外部からシステムを持ち込んで差別化を図っても
思うようには成果はあがりません。容易には定着しないのみならず、
かりに定着しても競合他社からすぐに真似されるのがオチです。
真摯かつ忍耐強く作り上げてきた信用や
そういう姿勢を評価する風土を大事にすることが、
本当は他社との差別化を図ることのできる
「競争優位の源泉」だったのだと思います。
表面的な差別化は競争優位の源泉にはなりません。

②学習
他の企業よりも、学習を活発化させ、
後発企業よりもより早く学習を行い、
経験者にしかわからないノウハウを蓄積し続けることが大切です。
だから手間と費用をかけても研修をすることは正しいのだと思います。
どんな研修をするかは問題になりうると思いますが。
検証して実行して施行錯誤し、
そこから創造されたノウハウを共有化することは、
一朝一夕で真似することはできません。
人材育成が一朝一夕ではいかないのと同じだと思います。

③多様で細かな工夫
特別の工夫だけでなく、小さな工夫の積み重ねからつくられた能力を
真似して作ることも大変難しいことです。
小さな工夫が寄せ集められると、実に大きな能力になりえます。
一方、部分的なまねは、かえって効率が悪くなります。
大事なのは大きな目立つ差別化ではありません。
大きな成果を生み出すことのできる小さな工夫の集積です。
これも従業員に対する教育と訓練と理念の共有が必要だから、
一朝一夕には出来上がらないでしょう。
一朝一夕にはでき上がらないということは、
他社にも真似できないということです。


他社との差別化を図る特異な商品やサービスを見つけ出す努力は、
努力の方向性を間違っているように思います。


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初心者のための使える会計知識 その１１ 減価償却費

会計知識において、初心者が最初に躓くところが
『減価償却』の理解といわれています。

減価償却については、
小宮一慶著『「1秒！」で財務諸表を読む方法』【実践編】
でうまく説明されているので、以下引用します。

減価償却とは、
長期的に使用する設備などを、
その使用期間に応じて費用化していくという考え方です。

設備を買った時点ですべて費用化すると
設備を買ったときだけ費用が多く出て、
それ以降、設備を使っている期間は
費用が出ないといういびつなかたちとなってしまいます。
そうした不都合をなくすために、
設備などに投資した費用を、
それを使用する期間に応じて案分しようとするのが
減価償却の考え方です。

この減価償却費も
損益計算書では販管費に含まれ、
費用として売上高から控除されます。
しかし、実際には当該年度に限定すれば
現金は支出されていないので、
キャッシュフロー計算書では
『営業支出』には含まれません。

利益とキャッシュフローが違うという理由が
ここにもあるわけです。

減価償却が必要な固定資産は、
建物、機械装置、車両運搬具、工具・器具・備品などです。

減価償却費の一般的な計算方法には、
定額法と定率法があり、
定額法は毎年同額で償却していく方法で、
定率法は初年度の償却費が最も多く、
その後年を追うごとに償却費は減少していきます。

原則として、個人の場合は定額法が適用されます。
（ただし、創業した翌年の3月15日までに
所轄の税務署へ申請書を提出して、
承認を受ければ建物を除き、
定率法を選択することも可）

日本公庫の相談でも指摘されたように
金融機関はこの減価償却費を重視すると言われています。
というのも、減価償却費は費用項目の中で唯一、
現金支出を伴わない勘定科目だからです。
金融機関は、たとえ赤字になったとしても
減価償却をきちんとするべきと考えているそうです。

金融機関は、この減価償却費と最終利益を
長期借入金の返済原資とみなすわけですね。

銀行融資を上手に引き出す究極の方法 上田 真一 ブックマン社 このアイテムの詳細を見る

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あなたの『やる気』はどこから来ているの？

日経新聞の土曜日朝刊に入っている
『日経ＰＬＵＳ１』はいつも興味深い特集をしています。

今日の特集は「モチベーション、どこから？」

バイオリズムの概念を持ち出すまでもなく
私たちは経験上、気分の波が日によって
時間によって異なることを知っています。
やる気の浮き沈みを自然に任せてもいいんですが、
気持ちが沈んでいるときは、
このままずっと沈んでいくような怖さを感じる時もあるし、
仕事をしていたら自分のペースで
モチベーションを上げ下げするわけにもいかないですしね。

だから、モチベーションの上げ方ってみんな興味があるわけです。

神戸大学経営学部の金井教授が、
ビジネスの観点からモチベーションに関する著作を
いくつか書いておられ、よく読んだ憶えがあります。

働くみんなのモティベーション論 (NTT出版ライブラリーレゾナント) 金井 壽宏 NTT出版 このアイテムの詳細を見る

やる気!攻略本 金井 壽宏 ミシマ社 このアイテムの詳細を見る

ＰＬＵＳ１の特集でも、金井先生が登場していましたね。
自分のやる気を自分でコントロールできることが大切と
おっしゃっています。

では、みなさんのやる気の源ってなんですか？
という質問項目を見てみると、
１位が給料（笑）　

単純にお金！っていうだけでなく、
自分の能力・仕事の成果に対する
最もシビアな評価みたいなところもあるので、
高い『給料・報酬』ってモチベーションが上がるかのもしれませんね。

後は、仕事への責任感とか達成感とか。
同僚・上司による評価とか、
取引先や利用者からの感謝などもありました。

評価とか感謝は
コーチングで言うところの
前向きな『承認』につながる話ですよね。

やる気を高めるために何かしている？
という質問項目では、
①目標を立てる
②趣味などで気分転換
③やるべきことを書きだす
④休みの計画を立てる
⑤自己啓発本を読む
などが挙げられています。

まあ、目標を立ててる時点で、
相当やる気が出てるって感じはしますけれども・・・。

「日経」なので、部下のやる気を出すためには？や
上司が、部下から言われてやる気が出た言葉は？
みたいな視点の質問項目もありました。
だからと言って、
本心でもないのに「良いお手本が近くにいます」
といったらダメですよ（笑）。
本心から言ってくれるから上司は嬉しいわけで、
部長のテンションも上がるわけですからっ！

下がる一方のやる気を反転させるコツは
『冷めた目』
心理学で言うところの『メタ認知』でしょうか。
自分の思考や知覚や行為を客観的に意識しましょう、
ということなんでしょうね。
記事には「冷めた目で自身を相対化することにより、
尾を引くのを避ける知恵」と書いてあります。

経営者の中には、
そばに地球儀をおいて『ちっぽけな自分の悩み』を
自覚するする人も多いのだそうです。

自分を客観視するといえば、
ブログの過去ログを読むのもいいですよぉ～。
こっぱずかしいですが、
あの当時こんなことを考えていたんだ、自分！と
自分を見つめなおす時間を取り戻せます。

３月２１日で、ブログを始めて丸２年。
行政書士試験に合格して始めたブログですが、
この期間に昇進したり、会社辞めたり、
事業はじめたり、いろんなことが起こりすぎてます（苦笑）。

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あの人には、どうしていつも凄腕バイトがいるのか？

今日もまた、メール便を出しにコンビニへ行ったら、
新人の店員さんで、またもやメールの手続きがわからず。

その新人店員さん、
レジをピッ、ピッと試行錯誤したあげく、
棚の整理をしていたオーナーを呼びに行きました。

慌ててきたオーナーさん。
また最初から同じことし始めました。
配送品の厚さは、バイト君もう測っていたんですけどね。

なぜ、こういうことが起こるか？

ちょうど今受講している
アルバイト育成セミナーでは、こういう場合、
『基礎教育の徹底』がなされていない
という指摘をしていました。

それともう一つ。
なんでも、責任者に訊け！という教育が
なされているから、という指摘もされていました。

確かに、お客様に間違った対応して
大きなクレームを生じさせるのは嫌なので、
オーナー・責任者はアルバイトに対して
「勝手な判断で動くな！とにかく俺に訊け」
という指導をしがちです。

しかし、それが「なんでも責任者に聞いたらいい」
という『依存の文化』を生んでしまうのです。
自分で考えないと嘆くあなた自身が、
自分で考えない部下を生んでいるのではないか？
という可能性はないでしょうか。
店長や責任者にいつも訊く、
不在であれば対応できないという
状態に陥ってしまうのです。

いつまでも自立できないアルバイトばっかり！
という最悪の状態を招きかねません。
これでは、アルバイトが戦力化できず、
臨機応変な質の良いサービスをすることができません。
競争の激しい現在、コンビニであっても
質の良いサービスを提供できなければ、
顧客の足は遠のいてしまいます。

それでは、どのような解決策があるのでしょうか？


解決方法は三つあります。

①研修期間を長くとって、基礎教育を徹底すること。

②行動科学マネジメントの手法を取り入れ、
スタッフの行動すべき項目を
細分化してチェックすること。

③アルバイトが自分のために
自分で作成するマニュアルを導入すること。


①は、ＯＪＴと称して
いきなりお客さんのまえで
仕事をさせている現場が多いことに対する警告です。
新人を一人で現場に出させるのは
かえって基本的な動作を身につけるのが
遅くなってしまいます。
基礎を徹底すれば、
それだけ早く応用が身に付きます。

②は、研修項目はできるだけ行動を細分化することで、
研修者の独りよがりの思い込みを排除し、
サービスの均質化と漏れをなくす効果があります。

③は、既存のマニュアルはあっても
使いこなせていない研修者のために、
自分自身のオリジナルマニュアルを作らせることで
使い勝手の良い実効性のあるものにしようとの意図です。


それぞれ、かなり実践力の高いツールだと思われますが
みなさんの現場で応用されてはいかがでしょうか？



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初心者のための使える会計知識 その１０ キャッシュフロー

昨日参加したセミナーでは、
創業時に押さえておくべき数字について
お話しされていたのですが、
その中で興味を惹いたのが
「キャッシュフロー」

財務諸表３表には、貸借対照表、損益計算書のほかに
キャッシュフロー計算書が含まれています。

貸借対照表や損益計算書ではわからないことが
キャッシュフロー計算書ではわかるらしい。

それは、何か？

現実のお金の流れ（出入り）がわかるといいます。


たとえば、売掛金。
まだ回収されていない販売代金のことですが、
貸借対照表には流動資産の科目にのり、
損益計算書では売上高として計上されます。
しかし、キャッシュフロー計算書においては、
まだ代金回収されていないため
『営業収入』には含まれません。
つまり現金は手元にないということです。

逆に、買掛金。
これは、まだ支払っていない購入代金のことですが、
これも貸借対照表では流動負債として載り、
損益計算書には販管費に計上されます。
しかし、まだ代金を支払っていないため
『営業支出』には含まれないのです。
つまり、現金はまだ手元にあるということです。

さらに、在庫。
売れ残った商品のことですが、
貸借対照表では、
なんと売掛金と同じ流動資産の科目にのり、
逆に、損益計算書では、売上が立っていないので
この代金は売上原価に含まれません。
しかし、実際に代金を支払っている場合には
『営業支出』に含まれることになります。
つまり、もはや手元に現金はないということです。

そのほか、減価償却費もありますが、
ここでは割愛して後日に。

会社はどんなに利益が出ていても
短期的に資金繰りがつかなくなると
倒産してしまいます。いわゆる『黒字倒産』です。

損益計算書上では利益がでていても、
代金回収までの期間が長いと
手元に現金がない、という状況に陥ります。
その状況に陥らないためには
現金の出入りをつぶさに
把握しておくことが大事であり、
この点にキャッシュフロー計算書の存在意義があるのです。

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初心者のための使える会計知識 その９ 損益分岐点分析

日本政策金融公庫との相談では、
創業時の利益の有無について突っ込まれました。
創業時は、ほとんど利益を見込んでなかったので、
創業時からきちんと利益が出るように、
事業計画を見直してほしいとのアドバイスです。

創業時とはいえ、金融機関にとっては
やはり計画段階で利益が見込めないというのは
見過ごせないようです。

ちょうど、産業創造館のセミナーでのテーマが
損益計画の策定に関するものだったので、
グットタイミングです！

講義内容の一部を公開しますね。

講師の先生は、おもに管理会計のお話をされていました。
会計には２通りあって、財務会計と管理会計に大きく分かれています。

財務会計は、貸借対照表・損益計算書などの財務諸表を作成し、
過去を整理報告するのに使い、会社法・税法などで法定されています。

一方管理会計は、未来を数字でイメージするために使われる会計で
とくに法律で定められているわけではありません。
代表的な数字が、損益分岐点というわけです。

自分の事業の経費を賄える売上高はいくらか
をまず知ることが大事で、
それが損益分岐点になります。


まずは、赤字を出さないということが一つ目の目標。

二つ目の目標が、借入金の返済と自分の生活費が
まかなえるようにすること！
これが必要利益になります。

必要利益は財務会計で言うところの
「純利益」に当たるそうです。

この必要利益をどの程度にするかを
決めることが社長の仕事です。

創業した企業の3年後の生存率は３割といわれています。
１年目と２年目の間が「デッドバレー」と呼ばれる谷間ができ、
2年間頑張れたらなんとか生き残れるめどがたつそうです。

事業を継続させる粘りが必要というわけですね。

では、具体的にはどのように損益計画をたてたら良いのでしょうか？
これも講義で述べられていました。

【損益計画策定の手順】

１　固定費を固める
　　①借入金元金は固定費に含めない
　　②支払利息・減価償却費は固定費に含める

２　必要利益額を算出する
　　必要利益額＝借入金－減価償却費＋内部留保
　　※減価償却分は支出を伴わない費用なので、
　　　その分必要利益から控除する

３　変動費率を設定し、限界利益率を算出する

４　損益分岐点分析を行い、売上高を算出する
　　※損益計画においては、売上高は一番最後に決まる


固定費は、家賃や正社員人件費など、
売上が上がっても下がっても変化しない経費を言います。
変動費は、売上とともに変化する経費です。

それぞれの数字を出すための数式は以下の通りです。

変動費率＝変動費／売上高

損益分岐点売上高＝固定費／（１－変動費率）

限界利益率＝１－変動費率

損益分岐点比率＝損益分岐点売上高／売上高

売上高＝{固定費＋必要利益/（１－税率）}/限界利益率


講義はこの後、具体的な事例が出され、
事例に出されている数字を、
数式に当てはめ、
必要利益や目標利益、目標売上高などを算定するという
グループ演習が続きました。

ハードでしたが充実した２時間でした！

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初心者のための使える会計知識 その８ 利益剰余金

利益準備金とは、簡単に言うと「利益の蓄積」です。

貸借対照表の純資産の部を構成する一要素で、
損益計算書の「純利益」から配当などを差し引いていった
残りが利益剰余金として蓄積されていきます。

利益を蓄積してるんだから、
この項目が高い企業は倒産しないだろうと思いがちですが、
利益剰余金は、現預金として残っていない場合が多いのです。

倒産する主な要因は資金繰りの悪化（手形の不渡りとか）ですから
手元に現預金がなければ、資金繰りに苦しむことになります。

一方利益剰余金は、土地や設備などの投資に回っていることが多いので、
すぐに現金化することが難しいのです。

雇用維持のために企業は内部留保を使え！という議論がありましたが、
土地や建物、工場などに変化している利益剰余金を
すぐさま雇用維持（すなわち給与の支払）のためには
使えなかったのでした。


このように考えると、
日々、現金収入がある企業は強いですね。
鉄道会社などは、日々現金収入がありますし
定期などは前払いなので、
お金の循環だけを見ると
良いビジネスモデルのようにみえます。
（投下資本が巨額、他の交通機関との競争など
他の要素できびしいめんがありますが）


山田真哉さんは
「お金の回収は早く、支払いは遅く」と
おっしゃっていましたが、会社経営にとって
手元に現金があるのは強いんですね。
だからと言って、遊ばせておくわけにはいかないのが
難しいところですが。


ちょっと脱線しましたが、
貸借対照表を見て
利益剰余金の多い企業は
永年利益を蓄積してきたという推定が働くので
伝統的な企業と判断することができます。


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初心者のための使える会計知識 その７ 利益増加率

売上高が「会社の規模」を表すなら、
利益は会社の収益性、すなわち儲ける力を表します。

その利益増加率は、収益性の成長性がわかります。
計算式は
（今年の利益－去年の利益）÷去年の利益＝利益増加率

もう想像がつきますけど、
ＦＣ本部の利益増加率を見てみます？

営業利益増加率で－22.2％
経常利益増加率で－30.1％
当期純利益は大幅な特別損失を出しているので
－104.6％

売上が上がって利益が下がっている、
いわゆる「増収減益」は、
一般的には経営効率が悪さが原因と指摘されます。
たとえば、人件費がかかりすぎている、
無駄の多い経費・コストをかけすぎていると
いうことが考えられます。

ただ、最も重要なのは
これまで収益の柱になっていた事業から
収益性が失われつつあるという事実です。

増収減益の次に来るものは、
減収減益で、企業にとっては「衰退」への道を
突き進むことになりかねません。

ここで、新しい事業を立ち上げる必要が出てくるのですが、
それが「ＦＣ戦略」だったというわけです。

ただ、ＦＣ戦略も従来の事業の延長であれば、
衰退しつつある事業をそのままＦＣ化するだけなので、
失敗する可能性が強く、新機軸なかんずく差別化に
ＦＣ本部の方が必死になっていることもよくわかります。


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ブランディング

先日参加した講演で株式会社ヒューマンブレインの
いとう伸氏は、価格競争と差別化の文脈の中で
「ブランディングが大事だ」と強調されていて、
その言葉が僕の心に響きました。

調べてみると、ブランディングとは
「ブランド要素を強化して、
競合企業との区別性を明確にすること。」
とされています。

お客様が自社サービスを他社サービスと識別して、
選択的に購買することを目的とします。

お客様が、あえて自社サービスを選択する理由は何か？
あるいは、選択するポイントは何かを探り当てて
ブランドとして育て上げるのがブランディングだといえます。
このとき、「価格」以外であることが重要です。
価格が選別のポイントになってしまうと
価格競争に追い込まれるからです。
高くても選択したいと思う要素は何か？
を探し当て、その要素をレベルアップしなければ
差別化になりません。

ブランド要素の代表例としては、
ブランドネームやロゴ、キャラクター、
ジングル、パッケージ、スローガンなどが挙げられています。

これらの要素を適切に設定することで、
ブランドの認知度やイメージ面での向上が期待できます。

従来は特別な価値をもっていたサービスが，
他社の参入で一般化してしまうと、
機能・品質・ブランドなどによる差別化が困難となり，
価格・供給量などが購入基準となってしまいます。
部品の標準化により差別化が困難になった例としては
パソコンや携帯電話、液晶テレビなどが挙げられます。

ネット関連のサービス一般化の例としては
ホームページ、ブログはかなり一般化されていますよね。
いまはツイッターが出てきており、
ツイッターを使うこと自体が差別化になっていますが、
間もなく一般化することになるでしょう。


奥が深そうなので、
ブランディングの具体的な方法を考えるのはまた次回以降へ。

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初心者のための使える会計知識 その６ 売上高増加率

会社の成長性をみるための指標として
売上高増加率があります。

売上高を基準としているので、
これは、「会社の規模」に関する成長性になります。

伝統的な企業はそれほど高くはないかもしれませんが、
創業まもないベンチャー企業であれば、
売上高増加率は当然高くなる傾向にあります。

計算式は
（今年の売上高－去年の売上高）÷去年の売上高×１００＝売上高増加率（％）

これを、ＦＣ本部に当てはめてみると
21年3月期　0.62％
20年3月期　3.7％
19年3月期　4.0％
と、年々成長率が鈍っていますね。

ちなみに、21年3月期の同業他社の成長率を調べてみると
Ａ社　27.4％
Ｂ社　5.25％
Ｃ社　－5.2％
Ｄ社　10.58％
Ｅ社　5.9％
Ｆ社　4.2％

Ａ社が群を抜いていますね。
他社と比べるとＡ社は他の財務指標でも
優れた数字を出しています。
ただ、Ａ社自身の経年比較を見ると
以前と比べると陰りがでているので、
株価は低迷しています。

ちなみに、ユニクロを経営する
ファーストリテイリング社の
21年8月期の売上高増加率は16.8％。
不況など物ともしていません
柳井社長の経営に注目が集まるわけですね。

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初心者のための使える会計知識 その５ 売上高利益率

売上高利益率とは、
売上の中にどのくらいの割合で利益が含まれているかを示す指標のこと
をいいます。
端的に言うと、売上高の中から利益を出すことが
うまいかどうか（儲ける力）を示します。

計算式は
利益÷売上高×１００＝売上高利益率（％）

損益計算書のどの「利益」を使うかによって
以下のような名称になります。
①売上高利益率(粗利が売上に占める割合)
②売上高営業利益率(営業利益が売上に占める割合)
③売上高経常利益率(経常利益が売上に占める割合)

この「粗利」とか「営業利益」とか「経常利益」とかいう概念も
初心者にとってはわかりにくいのですが、
粗利というのは、売上高から売上原価を引いたもの
営業利益というのは、粗利から販売費および一般管理費を引いたもの
経常利益とは、営業外収益を加え、営業外費用を引いたもの
と説明されています。

「法律」でもそうですが、
社会科学で使用される「専門用語」に関しては
覚えてしまって使いこなす方が手っ取り早いです。

専門家がよく「専門用語」で煙に巻いたりするのは
素人と玄人の最初の分岐点が「専門用語」にあるからだと
思っています。


さて、話がそれましたが、
この「売上高利益率」は業種の平均値で出されていたりするので、
業界のなかで自分の会社の収益性が高いのか低いのか判断することができます。
山田真哉さんのいう「比較する」ですよね。

では、気になるＦＣ本部の売上高営業利益率は？

20年3月期　2.1％
21年3月期　2.7％

これだけだと業種にもよるので低いか高いかよくわかりませんが、
同業他社の売上高営業利益率を見てみると

Ａ社　12.9％
Ｂ社　25.2％
Ｃ社 　2.6％
Ｄ社　 8.7％
Ｅ社　10.5％
Ｆ社　 4.1％

昨日示した会社と同じですが、
やはり東証１部上場のＡ，Ｂ，Ｅ社の収益性はかなり高いです。

ちなみに、日本航空の売上高営業利益率は
20年3月期　４％
21年3月期　－2.6％

全日空は
20年3月期　5.7％
21年3月期　0.5％

スカイマークは
20年3月期　6.4％
21年3月期　－6.4％

燃料費の高騰やリーマンショックによる金融危機などで
航空業界全体が利益をあげるのに厳しかったともいえますね。


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初心者のための使える会計知識 その４ 株主資本利益率

総資本利益率に似た指標として、
株主資本利益率があります。

これは、資本を出資した株主の立場から、
『出資したお金がどれだけの利益を生み出したのか』
を調べる指標です。
株主にとっての投資結果の目安になるので、
証券会社の投資情報欄には必ず載っており
比較的情報を集めやすいです。

ＦＣ本部の会社を分析してみると

18年3月期　9.9％
19年3月期　5.2％
20年3月期　0.85％
21年3月期　－23.45％

普通、投資対象にはなりませんよね（笑）


ちなみに同業他社はどうかというと、

Ａ社　15.59％
Ｂ社　18.00％
Ｃ社　 2.06％
Ｄ社　 3.88％
Ｅ社　28.58％
Ｆ社　 9.19％

Ａ，Ｂ，Ｅ社は東京に本社を置き
全国に展開している大手３社で、
東証１部に上場しています。
Ｃ，Ｄ，Ｆ社は関西に本社をおいて
JASDAQまたは大証２部に上場しており
やっぱりその差は歴然としていますね。


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初心者のための使える会計知識 その３ 総資本利益率

ＦＣ本部のあまりの財務状況の悪さに、
もっとほかの指標についても調べてみようという気持ちになりました。

今回は収益性、総資本利益率です。

いま持っている財産からどれだけの「利益」を
生み出すパワーがあるのか、ということを判断する指標です。

計算式は、
利益÷資産×１００＝総資本利益率

恒例！　ＦＣ本部の総資本利益率は？

18年3月期　3.4％
19年3月期　1.9％
20年3月期　0.3％
21年3月期　－7.08％

経営陣の焦りが目に浮かびます。
ＦＣ事業の立ち上げも経営立て直しの起死回生の策のようにも
うがってしまいます。

損益計算書を見てみると
売上高は昨年より若干伸びているものの、
営業利益、経常利益ともに昨年より下回り、
当期純利益に至っては赤字になっています。

これを会社は、
子会社の破産申立による特別損失の計上と
説明しています。

善意に解釈すれば、単年度のみの赤字計上ということができますが
利益が漸減している状況をみると
品質の徹底管理や商品ラインナップの見直しによる
「収益力の強化」を急いでいることがよくわかります。

ＦＣ事業の立ち上げも
『収益力強化』の一環であり、
会社の将来がかかっていると認識していることは
間違いありません。

ＦＣ本部の方が『差別化』に必死になっていたのも
この文脈から理解できます。

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初心者のための使える会計知識 その２ 流動比率

黒字倒産という言葉がありますが、
帳簿上は利益がでていて黒字化しているにもかかわらず、
資金回収の遅れで手元に現金がないため運転資金のやりくりがつかず
倒産する場合が意外とあります。

そこで、会社に手元資金がきちんと存在するのか
を調べておかなければならず、そのための指標となるのが
流動比率です。
会社の支払能力がわかります。

計算式は
流動資産÷流動負債×１００＝流動比率

だいたい150％以上で安全と言われます。

では、ＦＣ本部の会社の流動比率を調べてみましょう。

18年3月期　65.06％
19年3月期　61.86％
20年3月期　56.49％
21年3月期　59.46％

だ、だいじょうぶか!?

ちなみに、日本航空（単体）の21年3月期の貸借対照表をみると
流動資産は1472億円、流動負債は909億円で
流動比率は161.9％です。

これが連結決算になると様相が変わります。
流動資産は4870億円、流動負債は6499億円で
流動比率は74.9％。

連結決算とは、子会社や関連会社などの業績も
株式保有比率などに応じて考慮し
集計された決算のことをいいます。

国際的には連結決算を重視する流れとなっており、
日本企業についても連結決算を発表している場合には
単体よりも連結を重視することが常識となっているそうです。

ライバルの全日空はどうかというと連結決算で
21年3月期　流動資産は4467億円、流動負債は5031億円で
流動比率は89.1％

スカイマーク（非連結）は、
21年3月期　流動資産は71億円、流動負債は64億円で
流動比率は110.9％です。


財務状況は会社の規模だけでは推し量れないというのが
よくわかります。大きい会社が財務的にも優良とは限りませんね。

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