初心者のための使える会計知識 その１ 自己資本比率

「社長になる人のための会計知識」セミナーで
山田真哉さんが教えてくれた決算書の見方は
次の３つの視点が重要だそうです。

①比較する

②大きな数字を見る

③木を見て森を推測する


この３つの視点を軸に、決算書３表
（貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書）
の『数字を探していく』のがポイント。

たくさんある項目でも、
注目する項目は限られているのだそうです。

貸借対照表では、資産と資本の項目に注目。
借入金が多いと銀行に頼っているというのが
わかりますし、資本金が多いと株式市場からの信用が強いとわかります。
利益剰余金が多いと過去の蓄積がものを言っているので、
伝統ある会社だとわかるそうです。

数字だけを見てもわからないので、
それぞれの数字を使った簡単な計算式を作ることで
比較する分析指標となります。

まずは、よく聞く「自己資本比率」。
計算式は、
資本÷資産×１００＝自己資本比率
資金源全体から返済する義務のない資金源（資本）の
割合を出すことにより、会社の安全性がわかります。

５０％以上が安全といわれますが
３０％以上でも十分だそうです。

僕が参加しようとしているＦＣ本部は上場しているので、
公開されている決算書を見て自己資本比率を計算してみると
18年3月期　34.67%
19年3月期　37.12%
20年3月期　36.68%
21年3月期　30.19%

数字を見るときの基本は、
ほかと異なっているところに注目することですから、
21年が気になりますね。21年に何があったか？
調べてみると、固定資産が10億円減少しています。
10億円はこの会社の総固定資産のうち12.5％に当たる固定資産ですから、
固定資産を大幅に売却したことがわかります。

この会社に固定資産を売らなければならない理由があったということでしょうね。

こうやって調べていくと、
なかなか面白い事実につきあたることになります。

決算書が大事だといわれるゆえんでしょうね。

ちなみに、日本航空の自己資本比率は
20年3月期　21.4％
21年3月期　10％

ライバルの全日空は
20年3月期　25.4％
21年3月期　18.3％

スカイマークは
20年3月期　51.5%
21年3月期　48.1%

ＪＡＬが自己資本比率を落としているのはわかりますが、
案外全日空も低く、スカイマークは非常に健闘しているのが
わかります。



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顧客満足再考

昨日紹介した経営の教科書には、
真の顧客満足を理解するための７つの質問が
載っていました。



①顧客とは、我が社の商品やサービスを買ってくれる人か？

②お客様は神様か？神様の要求はつねに満たさなければならないか？

③顧客満足は営業部の責任か？

④マニュアル通りにやれば顧客満足を果たせるか？

⑤顧客満足はある程度のところでよいか？

⑥顧客には１００％最高の品質を提供すべきか？

⑦真の顧客満足とはお客様の期待にきちんと応えることか？


新氏の答えは、『経営の教科書』に載っていますが、
経営に正解はありません。
自らの職場で振り返ってみたとき
顧客満足に照らし、どういう答えがよいのか
考えてみるのは大変有益だと思います。

価格競争に巻き込まれないための最善の方法は
「顧客満足度をいかにあげるか」につきるように思います。

経営の教科書―社長が押さえておくべき30の基礎科目 新 将命 ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

価格引き下げ競争―ゲーム理論

いまゲーム理論がマイブームで
様々なゲーム理論の本を読み漁っています。

その中の一冊「ゲーム理論入門」【日経文庫】に
価格引き下げ競争という興味深い項目がありました。

同品種・同程度のサービスであれば、
そのうち価格競争になってしまうのは避けられない事態です。

その時、ライバル社に対して
価格を維持したほうがいいのか、
引き下げたほうがいいのか、
理論的に分析できるのがゲーム理論です。

【問題】
２つの企業Ａ，Ｂが同種の商品を同じ価格で販売しており
今期の利潤はそれぞれ４億円と見積もられている。
両者は、それぞれの商品の来期の価格について
「今期の価格を維持するか、それとも引き下げるか」を検討している。
Ａ，Ｂ両社は、来期の利潤について次のような見積をしている。

①もし両社ともに今期の価格を維持した場合には、
　今期と変わらずにそれぞれ４億円
②一方のみが引き下げた場合には、
　消費者が低価格の商品の方に流れ、
　引き下げた企業に利潤は６億円、
　今期の価格を維持した方の企業の利潤は１億円
③もし両社ともに引き下げた場合には、
　それによって新たな需要が生じるものの、
　商品１個当たりの儲けが減少するため、
　利潤はそれぞれ２億円。

両社は来期の自社の利潤をできるだけ大きくすることを目的とし、
お互いに話し合うことなく、また相手がどのような決定をしたか知らずに、
来期の価格を引き下げるかどうかを決定する。
このとき、両社は価格の維持・引き下げのどちらを選択したらよいか？


詳しい内容は、
「ゲーム理論入門」を参照していただきたいのですが、
結論から言うと
ライバル社が価格の『維持』『引き下げ』の
いずれの戦略をとろうとも
価格の『引き下げ』をした方が
『維持』した場合より利得が大きい
という結論が得られます。


現実問題としては、こんなに単純にはいかないでしょう。
価格競争をしてしまえば
不毛な戦いを強いられるのは目に見えています。
実際に業界でも値下げ・値下げの価格競争をする企業はいますが
巻き込まれた業界関係者は大変な目にあっています。
価格競争に持ち込まれないために
「差別化」を必死になって考えているのはその証左です。
また、本書にも書かれているように、
維持・引き下げしたときの利潤の見積を
どうとらえるかによっても結論が変わってきます。

だとしたらゲーム理論は現実には使えないのでしょうか？

いままで勘に頼っていた経営判断に
論理的な根拠を与え、
その考えの道筋を明らかにしている点に
多大な貢献があるように僕は思います。

価格を維持するか引き下げるか、
最終的には経営判断による『決断』が
必要なのは変わりません。しかし、
そう判断するための論理的な考え方を
ゲーム理論は示してくれているのです。

ゲーム理論入門 (日経文庫―経済学入門シリーズ) 武藤 滋夫 日本経済新聞社 このアイテムの詳細を見る

定義技

日常の会議において、
ちょくちょく議論が紛糾することがあります。
価値観が対立してお互いに相容れないというなら別ですが、
ひとつの方向に向けて一致しているにもかかわらず
議論が噛み合わないときがあります。
そんなときはたいてい、
問題になっている議案の意味『定義』について
お互いの理解に齟齬がある場合がほとんどです。


議論の前提として、
「言葉の定義を明確にすること」
というのは必須でしょう。

逆に、定義をあいまいに使うものに対しては
議論の際に攻め込む余地があるということです。

手ごわい頭脳 ―アメリカン弁護士の思考法 (新潮新書) コリン・P.A. ジョーンズ 新潮社 このアイテムの詳細を見る

以下は、ジョーンズ著『手ごわい頭脳』に
議論に勝つための３種類の定義ワザです。
参考にしてみてください。

①定義を求める方法
　厳格な定義を求める
　定義のあいまいなところで逃げ道を作る

②定義を攻める方法
　与えられた定義のあらさがしをする
　たとえば、その定義の欠陥を見つけて指摘する。

③定義を正す方法
　相手が持ち出した言葉の定義を、自分に有利な定義に作り変える。
　EX.「つまり○○○ということですか？」
　　 「要するに、～ということですね。」


日常会話で多用すると嫌なヤツって思われるかもしれませんが
ここぞというときのディベートやディスカッションの際に
利用すれば優位な立場で議論を進めることができるでしょう。



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イシュー・スポッティング

イシュー・スポッティングとは、
複雑な事案から問題になりそうな部分を識別すること
をいいます。

あまり聞きなれない言葉ですが、
コリン・P．A．ジョーンズ著『手ごわい頭脳』に
掲載されていた思考技術の一つです。

このような思考技術を身につけていれば、
やみくもにものを考え解決策を見つけるよりは
問題解決の糸口を見つけられやすいということです。

手ごわい頭脳―アメリカン弁護士の思考法 (新潮新書) コリン・P.A. ジョーンズ 新潮社 このアイテムの詳細を見る

ビジネスの現場では、
教科書通りの論点が浮かび上がって
目の前に出てくるわけではありません。

複雑怪奇な事案の中から、
いま何が問題になっているのかを
抽出してその問題に限られた労力を
注ぎこむことになります。

『事案から論点を抽出する能力』は
法律家に求められる基本的な能力のひとつですが、
これはビジネスパーソンにとっても
求められる能力の一つでしょう。

まわりのできるビジネスパーソンをみていると
自然と目の前にある雑多な事象から問題を抽出する目を
養っているように思います。

そこから、いかに解決を図っていくかが
問われていくことになりますが、
その始まりは『イシュー・スポッティング』にあるのでしょう。


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人事の要諦 その２

ドラッガー著『チェンジリーダーの条件』の
人事の原則には、さらに続きがあって、
『人事には姿勢が現われる』という項目があります。

そこには次のようなことが書かれてあります。

「マネジメントの究極の手段は、人事である。

その反面、人事は、
マネジメントがどの程度有能であるかも、
その価値観がいかなるものであるかも、
仕事にどれだけ真剣に取り組んでいるかも明らかにする。

人事は、いかに隠そうとしても、結局は知られる。

それは、際立って明らかである。」

チェンジ・リーダーの条件 ―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編)) P・F. ドラッカー,Peter F. Drucker,上田 惇生 ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

翻ってうちの会社を振り返ってみると
この言葉を、事業部長は
どれほど真摯に受け止めていたのでしょうか？

この言葉の意味を理解できていたら、
あるいはこの言葉を知っていたら、
７月以来、１か月ごとに事業部内の
どこかしらの人事が変わるということや
一度決定した人事を二転三転するということも
なかったように思います。

ドラッガーは最後に
こんな風に書いています。

「公正な人事のために全力を尽くさないトップマネジメントは、
組織の業績を損なうというリスクを冒すだけではない。
組織そのものへの敬意を損なう危険を冒していることになる。」


公正な人事を行っていないといえば
事業部長は憤慨するかもしれませんが、
現に事業部内で起きている大混乱は
人事への不信から生じているにほかならず、
ひいてはトップマネジメントに対する不信
でもあるのです。

僕は現在勤めている会社に対し、
いろんな経験をさせていただいて感謝しておりますが
正直この組織から身を引くことに対しては
全く後悔はありません。


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人事の要諦 その１

ふと思いついて、
またドラッガーの著作を読み返しています。

その時、目に留まったのが
『人事の原則』

以前にも書いたかもしれませんが、
今現在読み返して、
これまでの自分の経験を踏まえると
なるほどなぁと思えることが
ありました。

一流の人事はどこが違うか、
さまざまな人事が行われるが、
共通の４つの原則があるといいます。

①ある仕事につけた者が成果をあげられなければ、
　人事を行った自分の間違いである。

②兵士には有能な指揮官を持つ権利がある。

③あらゆる意思決定のうち、人事ほど重要なものはない。

④外部からスカウトしてきた者に、
　初めから新しい大きな仕事を与えてはならない。

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この４つの原則からすると、
今回うちの事業部において新たにスカウトしてきた者を
いきなり事業部長に据えたこと自体が
原則に反した行いだったということになります。

事業部が現状大混乱に陥っている元凶は、
そもそも最初の人事に誤りがあったのでしょう。

その後の、
数々の人事上の誤り、
事業部の運営上の迷走、
方針の転換や失策は
すべてこの最初の人事に端を発していた
ことになります。

経営陣にとっては
にわかに受け入れがたい論理かもしれませんが、
いちばん身近にいて、
渦中にあって翻弄されてきた者にとっては
とても納得いくものです。


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努力では習得できない資質

ときどき、挫けそうになるとき、
奮起させられる言葉が、
ドラッガー著『仕事の哲学』にはあります。

菜根譚やアランの幸福論も
ひもとくときがありますが、
仕事上の悩みが多いので
やっぱりドラッガーの言葉に励まされ、
勇気づけられ、
そして納得もできます。



『習得することができす、
もともともっていなければならない資質がある。
他から得ることができず、
どうしても身につけていなければならない資質がある。
才能ではなく真摯さである。』


スキルやテクニックは
一生懸命努力すれば
あるいは器用であれば
身につくものです。

でも、真面目な気質、誠実な態度は
どんなに教えても、
あるいは訓練しても
結局は身につかないのでしょう。

表面的に誠実そうな態度をつくろっても
資質としてもっていなければ
早晩化けの皮ははがれることになるのでしょう。

ビジネスパーソンは
才能の有無を嘆くのではなく
真摯さの有無をもっと嘆いたほうがいいのかも
しれません。

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報・連・相

報・連・相はこのブログでもたびたび取り上げていますが、
ビジネスパーソンにとって必要で基本的な作法です。

が、これほどできる人とできない人の差が歴然と表れるものはないですね。

期日を決めた報告が遅れる者は論外として、
日々の仕事の進捗がわかる報告をしてくる者は稀です。

もう少しまめに報告・連絡・相談してくれたらなぁと
思うことが多いです。そうすればもっと適切なアドバイスができるのに。

にっちもさっちもいかない状態で、
自分の手に負えなくなってから
報告・連絡・相談してくるパターンが多いです。

早い段階で報告・連絡・相談してくれていたら
少ないエネルギーで解決できていたものが
時間がたったばかりに多大なエネルギーを要することになる
ということは経験上明らかなのですが、
それでも報・連・相は遅いと感じることが多いです。

また、報・連・相の内容も上長が欲しい情報を考えて報告してくる例が
少ないですね。くだらない情報を忙しい時に何回も連絡してきたら
さすがに気に長い僕でも怒りますよ！（笑）


極めつけは、報告が遅いことを指摘したら、
「部下からの報告が遅いんです」と
言い訳した者がいました。

ちょっと呆れました。

部下の報告が遅いのであれば、
上長から「報・連・相」をしなければなりません。
「僕があなたに電話して情報をとっているように
あなたから部下に連絡して情報をとっていかなければ
なりませんよ。それが上長の役目ですよ。」と。
ホウレンソウは単に部下だけの作法ではありません。
上長にとっても、ビジネスを円滑に進めるための
作法でもあるのです。

こういうことって、
定評のあるビジネス書であればどの本にでも
載っていることなんですが、
読んでいないのか、
知っていてもできないのか、
単に責任逃れをしているのか、
いろいろと考えてしまいます。

でも、結局は「報・連・相」が甘いのであって
仕事のできない人なんだなぁと
レッテルを貼ることになりますけどねぇ・・・。

報・連・相に気をつけ、
深い理解をするだけでも
日々の仕事の内容が変わってくると
思いますよ。

出来ない人が思っているほど
「報・連・相」は軽くはないと
思います。

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難局においてリーダーに絶対必要な６つの資質

今読んでいる、『徹底のリーダーシップ』の中に
難局においてリーダーに絶対必要な６つの資質について
書かれてありました。



１　誠実であり、信頼できる存在であること。

２　社員、部下を鼓舞し、勇気づける存在であること

３　現実と「生の情報」でつながっていること

４　楽観的な現実主義者であること

５　細部にまで徹底的に踏み込んでいくこと

６　未来に打って出る勇気があること

各項目それぞれ重要だと思いますが、
社会人になって学んだことの一つは
項目の１に関してですね。

会社の中には、
リーダーに必要な資質として
第１番目に「誠実であり、信頼できる存在であること」と
挙げなければならないほど、
不誠実な人が現実にいるということを学びました。

しかも、そういう不誠実な人であっても
会社の中ではそれなりの地位を維持できる。

社会人になるまでは
自分の好きな人とつきあっていれば
それで自己完結していたので、
お気楽にもあまり感じなかったのですが、
会社で働くようになって
世の中には不誠実な人がいる、
というある意味当たり前の現実を
日々目の当たりにするようになりました。

それでも、
「誠実であり、信頼できる存在」でありたい
と思います。

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自責の人

『自責、他責』の話は、サラリーマンの自己啓発の本には
かならずといっていいほどでてくる話ですが、
まともにできている人は、ほとんどいません。
自分も含めてですが（笑）。

頭ではわかっていても、
人間は一面弱い動物でもあるので、
何か行き詰ると人のせい、環境のせいにしてしまいます。

業績が上がっていない部下に
原因を問い詰めると、
あれこれ理由を挙げてきますが、
自分に原因があると考えている者は
本当に少ない。
つまるところ、そういう原因に対応できていない自分の
どこかに原因があるのではないかという思考方法をとらないと
成果には結びつかないのではないかと思います。

部下にそういう思考回路をとらせている
上司たる私に原因がある、という思考方法です。

それでも、すべての原因は自分から発していると考えるのは
むずかしいなぁ、やっぱり人の責任にしてしまうなぁと
考えていたら、ちょうど「自責について」かかれてある内容の
本を見つけました。

「一流になる力」　小宮一慶著


小宮さんのビジネス書は含蓄があり
基本的な考え方に共感を覚えるので、
よく読んでいます。

本書の一節に、
小宮さんが敬愛する一倉定先生の言葉に
「本当に成功するリーダーになりたければ、
電柱柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも、
全部自分のせいだと思え」があるそうです。

「自責」という言葉の本当の意味を述べている言葉だとおもいます。
単に表面的に「自責」という言葉を理解していると
やっぱり不本意な結果は他人のせいにしてしまいそうです。

本当のリーダーになるために、必要なことだと思います。


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ＡＩＤＭＡの法則

じぶん自身が、中途入社社員の社員研修を一部主催する方の立場ですが、
知らないことが多くて愕然とすることがあります。

その一つが、
『ＡＩＤＭＡ（アイドマ）の法則』
です。

社員研修をした講師は
ビジネスマンなら知っていて当然の言葉ですと
発言していて、内心「知らんなぁ」と冷や汗を搔いていました。

ＡＩＤＭＡの法則とは、
客の消費行動における仮説で、
人が商品に気づき、購入に至るまでの一連の心の動きを説明する理論
だそうです。

消費者には、
①広告や宣伝によって注意を惹かれる（Ａttention)
②その商品に興味を持つ（Ｉnterest)
③商品が欲しくなる（Desire)
④商品を記憶する（Ｍemory)
⑤商品を探して購入する（Ａction)
という、一連のプロセスがあるだろうという考え方です。

このＡＩＤＭＡの法則以外にも
営業活動を分析する科学的な法則はたくさんあるようです。

ビジネスの法則を組織的に共有することで
安定的な利益の拡大を目指すことが
組織作りの理想です。

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上司たる者、「自責」の人であれ

わかっていてもなかなかできないことってありますよね。

「自責」の発想もその一つ。

何か不都合な事がおこると、やはりみな自分がかわいいので、
どうしても他人のせいにしたがります。
自分に原因があることがはっきりしているなら
まだしも、原因が不明であったり、いわんや
原因が相手にあることがはっきりしていると
「自責」の発想なんてどこへやら。
日頃の鬱憤をここぞとばかりに
責め立てます。

しかし、相手を責め立てても何も解決はしません。
上司足るもの、「自責」の人たれと説くのは
先日「リーダーの教科書」をご紹介した
著者の新　将命氏です。

愛読している日経ビジネスオンラインで
リーダーのための新武士道を連載されています。
上司たる者、「自責」の人であれ

物事がうまくいかない時、
それを解決するために、
自分は何を考え、何をすればいいのか。
すぐに人に責任を転嫁するのではなく、
「自分に何ができるか？」を考える――
これこそが、責任の所在をあえて自らに求める人、
すなわち「自責」の人のマインドセットです。

自分のどこに原因があるのか、
どうして部下が自分についていこうと思わないのか
そのあと具体的な記述が続きます。

日経ビジネスONLINEは無料ですが結構有益な情報が
満載で参考にさせていただいています。

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仕事を「すぐやる人」＝できる人

自分はどちらかというと仕事をすぐやる！方だ
と思っていましたが、大量の仕事に追いまくられ、
やり残す仕事が多くなるにつれ、
まだまだ甘かったと反省する日々です。


でも、やることは多すぎるのに
そのための時間は少なすぎると
感じている人は多そうですね。

ＰＨＰ研究所のビジネス誌　ＴＨＥ２１に
特集が組まれていました。


すぐやる方法にも、人それぞれの考え方があって、
同じ特集の中でも
「重要でない仕事」から終わらせると説く人もいれば、
仕事の重要度を見極めて処理を徹底と主張する人もいて
「どっちやねん！」とつっこみたくなりますが・・・・。

いずれにしろ、
与えられた仕事は早くやった方が良い。
先送りすればするほど、
次から次へと仕事が増えて
とてもじゃないけど処理しきれなくなります。

一方で、できる人は「やり過ごす」術も身につけていますね。
何でもかんでも「はい、はい」と仕上げるのでなく、
どうでもいい仕事や急ぎでない仕事は
やり過ごしています。

やり過ごした仕事の中で
重要な仕事がもしあったら、
締切直前にまた催促があるので、
そのときに気づきます。
それでも何とかなるでしょう。

そうしながら、仕事の重要性を学んでいくような気がします。

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危機管理

会社の大きさが社員の顔の判別がつく程度の規模であれば、
社員同士の目配りによって不祥事も未然に防ぐことも可能でしょうが、
社員同士が自社の社員として判別がつかない程度に
大きくなっていくと、さまざまな人が社員として存在するので、
どんな不祥事が発生するのか予想もつきません。

不祥事が防げるのであれば、
防ぐに越したことはありませんが、
むしろ、不祥事はどう防いでも発生するということを
前提に対応を考えた方がいいのかもしれません。

そこで、不祥事が発生した場合の対応を考えます。

まず、不祥事の内容について検討します。
発生した不祥事が自社の業務の根幹にかかわる場合には
重大な不祥事が発生したとして受け止め、
厳正な対応を考えます。

次に、迅速かつ正確に発生した内容を公表します。
この時点で不祥事を隠す方策は
現在の社会情勢に鑑みると最悪だと思います。
隠したい人間の性はわかりますが、
隠せば隠すほど自体が大きくなっていきます。
発生した内容、経緯、当事者の処分結果、防止策を
できるだけ早く公表し、二次リスクを避けるべきです。

そして、責任問題です。
直属の上司に関しては責任問題は免れません。
発生した結果の重大性に応じて責任を
とらざるを得ないでしょう。

問題はトップの責任。
発生した不祥事を企業としてどのように受け止めているのかを
対外的に明らかにするのはトップがどのような責任をとるかに
かかってきます。
直属の上司の処分は社内でのけじめにすぎません。
トップの処分は企業の対外的な意思表明です。
トップの処分が軽ければ、
当該不祥事に関して会社は軽く考えているということを
暗に表明していることを意味することを忘れてはなりません。

「社員一同全力を挙げて信頼回復に向けて取り組む」
という言葉が重要性を持ち真実味を帯びるのは
トップがどのような責任を
とるかによっていると思います。

こんなことでいちいち責任をとっていたら
経営者がいくらいても足りないと
考えるようでは、
似たような不祥事が多発するでしょう。

多発したときには、いくらトップが責任をとっても
企業の存続自体が危ぶまれることでしょう。
それはもう手遅れというものです。

トップは何のためにトップとして君臨するのか？

重大な不祥事が発生したときに責任を取るためだと
いっても過言ではありません。

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