『共同体感覚』を目覚めさせる働きかけの実例【宮越大樹コーチング動画】
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『カルチャーチェンジの最重要なポイントは、１人１人の中に、共同体感覚を見つけ醸成行くことだと思う！』
企業文化の再構築を推進しようと試みると、必ずつき当たるのが人間関係的問題である回避することはできない。
ここの解決が、カルチャーチェンジを上手に生かし、生産性をあげ、企業の価値を作っていくことになる。
現在のように周りの環境が、信じられないスピードで変化し、それに合わせて、変化を求められている企業は、
人と人、人と集団のより良い関わり、共同体感覚を身につけていく必要がある。
なぜなら、そのことが、企業文化を生成していく上で、ボトルネックになっている、人間関係の問題を解決することにからだ。
企業文化変革のプロセスでは、
大きな会社では、ダイナモとなる、変革を好む過去の成功に縛られない、
目的や、理念、ビジョンにまっすぐ向かって、行くような人材を、
変革プロジェクトのメンバーに据えるための人事からはじめると言うのが常道である。
しかし、小さな会社では、そんな優秀で周りを巻き込むほどのエネルギーを内在した人材を見つけることは難しく、
社長自身が中心になって、変革を推進するいうことが、必要になってくる。
さらに、地方の小さな会社ではどうだろうか？
もちろん革新的で、先進的な企業で経験をつみ、地方に戻り起業したような社長もいると思うのだが、
350万社ある中小企業の社長の人数を、全労働人口で割ってみるとわかるように、20人に１人が、社長をやっている換算になる。
これは竹中平蔵さんがおっしゃっていたのだが、
「その全員が、経営ができ、変革が可能な優秀な人材であるとは考えにくい」と、
そもそも、会社がうまくいっていないのに、自らも痛みを伴い、リスクテイクしなければならない変革を、
わざわざ、しようとすら考えていない、経営者も多いだろう。
だから、地方では、なかなかうまくいってない企業多いんだけどね！
すると、外部の起業変革にエネルギーをもった、人材に頼ることになるのだろう。
![[野田 俊作]の性格は変えられる アドラー心理学を語る](https://m.media-amazon.com/images/I/41FxnP01ItL.jpg)
参考文献：野田 俊作著「アドラー心理学を語る１性格は変えられる」
『1980年代、すでに世界では企業変革の仕組みは確立されていた、しかし、現場では変革がほとんど損座してしまった、なぜなら、たての関係のルールでは、人材に内在するダイナモのエネルギーが枯渇して電池切れを起こすからだ！』
どのタイプの人材が変革に挑むとしても、次に進めるのが、『方向』だ、
え、方向なんですか？目的や目標やないんですか？と言われそうですが、
アドラー心理学では、方向と野田先生は言っています。
これは、未来の時間である目的や目標でなく、行動のために今この時に扱える、『方向』と言う概念を持って来るのだと言えます。
もちろん、目的、目標を持っていいのですが、そこに向かう方向が大切なのです、行動じたいが今を示すことだからです。
これは、私なりの感覚的な解釈なんですけれども、アドラー心理学が定義しているのは、共同体感覚というもので、企業のことではありません。
そして企業のように、利潤の追求だったり、社会貢献だったり、生産性のアップが目指しているところでもありません。
共同体は、家族単位でもあり、組織単位でもあり、国、地球、宇宙の単位でもあります。
個人は、個人のみでは生きていくことができませんし、ほとんど何一つできません、そこには必ず周りとのかかわりがあるからです。
共同体感覚は、その中で、自己受容し、周りを信頼し、役立てると思えることで作るというよりも、気づくことであると考えます。
さすがに企業文化の変革を推進するためには、目的、目標の設定は出てきますから、
そこに向けた、方向の重要性を意識して、
個人、企業、企業に関わる方たちが、すべてWinになるルールを作り、
行動を作り出すこと、実践し続けること、
そしてそのための、エネルギーを、
共同体感覚のある組織であれば、持ち続けることができると考えます。
『本当に困難な人材の問題は、対話をうけいれず、ルールを作ることを嫌がり、言葉の通じない、集団の方向とは別の「集団の雰囲気」で行動する人だ！』
最後に、この共同体感覚を想起し続けることを、自分にあてはめて実践し、約6年間を費やして、企業の変革に関わってきました。
成果がすぐに出ること、すぐに協力してくださる方、応援し下さる方、前向きにどんどん変わっていく方が多く出ました。
反対に、うまくいかない仕組み、守り続けることができないルールもいくつかあり、柔軟に変更することが必要なことも学びました。
今ちょうど、この経験を、仕組み化しテキストにしようと、まとめている所です。
企業文化の再構築で、最も難しいのは、人の問題なのです、
でも反対派の人たちとのかかわりが難しいわけではありません。
共通で使っていく、言葉の共通認識を確認しあうことによって、対話をしながら、ことは前に進められるからです。
最も困難を極めるのは、アドラー的に言うと、「ルールは意識化してはならない」という条文を持っていて、
集団の雰囲気にNOをいう人です。
ここでいう、集団の雰囲気を説明すると、アドラーは、集団のルールには、意識化されたものと、暗黙のルールあって、
暗黙のルールは、「集団の価値観」と「集団の雰囲気」によってきまるのです。
言い換えると、集団の理想が価値観で、ルールを制定するためのルールが雰囲気となります。
だから、ここの相互理解がないからこそ、ほかのメンバーと話が通じなくなってしまう、言葉が通じないといったことがおきま。、
現在の組織とは別の「集団の雰囲気」で企業内にいる人だからです、しかも対話に応じません。
たとえば、ルールを作りたがらない人というのは、こんな人です。
「人は私の思いをわかってくれて当然だ」「私があなたを察しているのだから、あなたも私を察してくれないとおかしい」
つまり、コミュニケーションをとらない人ということです。
人間という動物は、自分自身のことも、まして他人の考えや、気持ちを100%理解することは絶対にできません。
できないことが、わかっているから、相手を理解しようと、相手に興味関心をもって接し、尊敬して関係性を築き、
たくさん対話したり、相手の気持ちを想像して、一緒に臨場する専門技術を使ってまで理解しようと努力するのです。
察することができているは、単なるその人の思い込みに過ぎません。
ここで、ことを一歩でも前に進めるためには、
今回の動画でも、宮越大樹さんが、説明していましたが、
・私は私のことが好きだ「自己受容」
・人々は信頼できる「基本的信頼感」
・私はやくに立てる人間だ「貢献間」をもった集団とのかかわりが必要です。
すべての集団に関わる人たちのWINを意識に持ち続けるということです。
追伸、一般的な雰囲気や、価値観という概念を、ChatGPT君に聞いてみました。
雰囲気は、場所や状況をより深く理解し、感じ取るための重要な要素であり、人々の情緒や行動に影響を与える重要な要素として考えられています。
価値観は、個人が持つ価値や信じるべきと考える原則や基準のことを指します。価値観は、個人が望むと考える人生の価値や目標を反映し、行動や判断を指し示します。例えば、家族を重視する価値観を持つ人は、家族を優先する行動を取ることがあります。
31期DAY1）32.長岡の米百俵と共同体感覚【宮越大樹コーチング動画】
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地方の中小企業の概念が、範囲が広くてはっきり定義できていないので、はっきりとは言えませんが、
お話を聞いていると、専門の人材を求めているのは、業績が順調な、中堅、中小企業かな？と思います。
地方創生と、人材の流動化を目的とすると、範囲が広がって、7割の赤字企業も含まれるのだと思います。
中小零細企業経営者のマインドチェンジが必要とのことですが、変わることを望まれていなければ外部から変えることはできません。
マインドチェンジは、コンサルタントの仕事でもなく、コーチ、心理カウンセラーの専門領域になります。
しかも経営者自信が望まれた場合に限ってです。
地方企業と、地銀の関係は、信頼関係でなくって、信用の関係性です。
事業の可能性を中心に融資はしません、担保を求めます、
ですから、残念ながら人材マッチングの業務を行えても、地銀のスタッフに変わりたくないと思っている、
経営者のマインドチェンジは難しいと思います。（誰にもできない！）
ただ、変わりたくないと思っていても、急激な社会環境の変化、
デジタル化、AIへの対応、WEBマーケティング、ネットを使った収益化など、
新たな環境で事業を進める上での漠然とした、不安と恐怖は感じていると思います。
『マインドを変えるというアプローチは』、傲慢な縦の関係性です。
経営者の不安と恐怖に横の関係で寄り添い、一緒に書き出し整理することで、不安を見える化すると、
気づいてなかった本当のニーズが見えてくるかもしれません。
そこに、解決の人材をマッチングさせると、
『個人は集団に影響を与え、集団は個人に影響を与える！』
の力が働いて、自然に、経営者のマインドチェンジが起きていたということがあるかもしれません。(^_-)-☆