システム開発がプロジェクトマネージャー型からタスクフォースリーダー型に変わるかも？

前のブログの戦略型タスクフォースリーダーとコンピューター業界の関係について。

突然ですが、人との結びつき（ネットワーク）には、２種類ある。

　ピラミッド型組織で、内部の連結を強化するコールマン・レント型と、
　弱い紐帯で結ばれている各組織を結びつけるバート・レント型。

コンピューター業界の開発は、

　　元請けのプロジェクトマネージャーをトップとして、
　　元請けの社員、
　　下請けのプロジェクトマネージャー
　　下請けのＳＥ
　　派遣会社からきた、ＳＥプログラマー・・・

などなどと、ピラミッド型組織をつくり、各部門に仕事を割り振り
組織内部で仕事を「処理」（作業）するように組織化されている。
つまり、典型的な、コールマン・レント型であり、
その頂点は、プロジェクトマネージャーである。

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　ところが、これで処理できないシステムが出てきた。
　クラウドを利用するようなシステムの場合、
　いろいろな分野（ネットワーク、ＮｏＳＱＬ、仮想化）の高度な専門的知識
　を統合してシステムを開発していかなければならない。

　これは、組織を超えて作ることになるが、
　カフェテリア的に技術を使っているのであって、
　各技術要素は、ほんの少しでしかない。

　なので、上述のように組織化してしまうと、膨大な組織が
　出来る割に、情報が流れないので、仕事が進まない。
　この仕事を進めるには、

　お客さんや専門家の要望を解釈して実装する会社（解釈者）Ａ
　　　ネットワークのある部分を行う専門会社Ｂ
　　　ネットワークの別の部分を行う専門会社Ｃ
　　　仮想化に強い会社Ｄ
　　　RedShift関連をやる専門会社Ｅ
　　　RDSと会社のＲＤＢに強い会社Ｆ

　のように、専門会社＋それを解釈してお客につなげる人が
　必要になる。こうしないと、高度に専門家を利用して、
　予算内・納期内にシステムを作れない。

　逆に、いろんな部分の自動化、部品化により、コーディング量は
　少なくなっているので、これですんでしまう。

　まさに、この組織は、専門会社と解釈者が弱い紐帯で結ばれている
　バートレント型で、解釈者が構造的空隙となる。

　この解釈者＆境界連結者がタスクフォースリーダーとなる。

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ということで、
システム開発がプロジェクトマネージャー型からタスクフォースリーダー型に変わるかも？

戦略タスクフォースリーダーをいかにして育てるか

知的資産経営新ビジネス塾の「戦略タスクフォースリーダーをいかにして育てるか」
を聞いてきた！

これが、どうコンピューターに関係するのかは、今後のエントリーで説明していく
けど、まずは、聞いてきた内容のメモメモ

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■戦略タスクフォースリーダー養成プログラム

・プログラムの目的
　　戦略タスクフォースを組織・運営
　　経営トップに提言を行う
　　　→戦略タスクフォースリーダーの養成

・知的資産経営戦略タスクフォースリーダーとは
　　　全社横断型
　　　起案・提言を行うまで

・具体的なリーダー候補者
　　　大企業の全社企画部門
　　　技術開発リーダー
　　　中小企業の社長または社長後継者

・知財関係の研修ではない

・パブリックファンディングマネジメント
　　→国プロを上手く活用する

・プログラムの内容
　　　オープンクローズ戦略
　　　新興国イノベーション戦略
　　　デザインドリブンイノベーション
　　　標準を利用した戦略

・聞いたことがある→わかった
　　　ケース
　　　ロールプレイ
　　　タスクフォース実施のために
　　　どういうことがわかっていないといけないか
　　　個別

・意義
　　成功例が高くない
　　研究→クロスファンクショナルチーム


タスクフォース：やったけど、成功率低い

ＮＰＥ：パテントトロール
→シンガポール特許庁

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■戦略タスクフォース・リーダーをいかにして育てるか

ケース演習：「知っている」から「わかった」へ

・契約マネジメント
　　チームプレイ
　　契約書の書き方？
　　戦略？
　　→まんなかくらいをねらいたい
　Qualcommのチップライセンス／ネットワークライセンスの二重構造
　グラントバック→パテントプール→制限

・交渉
　　基本と応用

交渉の三段階
　　準備：一人でできる
　　説得：相手→違う
　　契約書
タスクフォース：交渉チームリーダー

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■タスクフォースリーダーをいかに見出し育てるか

・リーダーシップ論で終わらせたくなかった
・コンフリクトマネジメント終わらせたくなかった
　戦略
　タスクフォース：軍隊用語→企業経営　ex 3.11
　リーダー
・お役所が好む「タスクフォース」
・企業では使わない「プロジェクト」→期間長い
　　→クロスファンクショナルチーム
　　　　日産

・最近の戦略的タスクフォース事例
　　ソニー

・クロスファンクショナルチームはかなりヒットする。
　　　→通常組織とあまり変わらない
　タスクフォースになるほど、プロジェクトより落ちる
　　その上を行くのは？

・耳を持つ
　つなぐ人
　説明する力（解釈者）
→境界連結者と解釈者を兼ね備えた人物

ＰＡＲＴ２：タスクフォースリーダーとは誰？
　　　境界連結者(バウンダリースパナー）
　　とゲートキーパー(組織所属外といろいろもってる）

タッシュマン
　　スター：有名な人と、組織外部と接合を持っているか？
　　　　部署によっては多くつながってるが、そうでない場合も・・・
他の事例
　　　　社外とつながっている人が、社内とつながっているというわけではなさそう
　　　→タッシュマンを指示
　　　→社内で活躍している人は、あやまり！
解釈者
　　　→管理職

発見：みつからない

そもそも、育てることができるか？
　　理論的にはなれるが、現実的か？
　　リーダー：育てても元に戻る

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パネルディスカッション

ジョブローテーション→あんまり聞かない
　　異なった分野の言葉を分かる人を育てようというのが・・・
　　→言葉通じない

ＩＰＢＣ
知らないと、相当損をする

解釈の仕方の多様性

ケースに答えを求めるのはキケン
　　→分かったつもりになって終わるかも
　　→自分の経験で解釈の多様性を失ってしまう

学び方を忘れる→経験から外れられない
　事実をはっきり取れない
　マインドセットをかえることにフォーカスしたら？
　しったかぶり、ものしりになったら困る

多様な議論をどう担保するか
使えるか
解釈演習、解釈１０００本ノック
connect the dot(jobs)

場面から学ぶ

プロジェクト
解釈者＝おしゃべりで、やさしく人に語れると、成功する
　　→分野外の人

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