ビジネスエコノミクス８

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２人の教授によるこの科目も最終回。

前回行われた中間テストは96点、やはり復習が
手薄だった経済史関連の設問で減点されていた。

最終回はイノベーションに関するレクチャーのみ、
といってもゼミ形式なので適宜やりとりは発生する。

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イノベーションといえばシュンペーター、だが
最近読み返していたので概要は確認していた。

レクチャーで印象的だったのは、機会は常に存在
するがそれを見つける眼がなければいけないという点。

偶然は必然であり、継続的に機会を見つけ、実現しよう
とするもののみが絶好の機会を手に入れられるというもの。

セレンディピティという言葉が頭に浮かんできたので、
レクチャー後のディスカッションでそんな話をしてみた。

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授業終了後は、履修生の有志で軽く打ち上げ。

経済学に関しても、履修生によって知識の差があるが
そうした点を超えて全員がためになる科目だったなと。

折しも今日、来年度の授業スケジュールが発表となり
２年次にどの科目を取るかという話でも盛り上がった。

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とりあえず１つ終了(-_-;

コストマネジメント７

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今日もこの科目恒例の小テストからスタート。

15分で３題、CVP分析に関する計算問題なのだが
最後の１問に桁の大きい計算があって手間取った。

恐らく、やり方を工夫すれば面倒ではないのだろうが
考え直している時間的余裕はなく、最後は力技で解き切った。

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で、今日のテーマは差額原価・収益分析。

差額原価、機会原価、埋没原価といった、意思決定に
関わる原価概念を理解し業務執行的意思決定を行うもの。

簡単にいうと、追加的にかかるコストと、追加的に得られる
利益を比較してどっちが大きいかで意思決定するという感じか。

原価計算をしっかりやってきた人ほど全ての原価を明らかに
して計算したくなるのだけど、意思決定に関係のない原価は
除外して、関連原価だけでシンプルに計算すべきである、と。

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後半のグループワークもそんな感じでケーススタディ３題。

自分と某銀行員のメンバーは内容を理解していたので、
もう一人のメンバーが解くのを横から助言する形で進めた。

他のグループもそうだが、特に会計分野などプラグマティックな
内容の科目は理解度に差があり、学生同士が助け合うことが必要。

自分だけが解ければ良いということではなく、クラスの全員が
正しく理解して解けるようになることが、クラスへの貢献だと思う。

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次回は期末試験です(-_-;

組織能力の向上と意思決定７

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後期の科目では数少ない期末試験を課すこの科目、
通常の授業としては今日が最後ということになる。

今日は事業（戦略・組織）を適切にコントロールする
ための理論、ロバート・サイモンズのコントロール・レバー。

あまり名前は知られていないが、４つのコントロール手法を
使い分けながら事業をコントロールしていく、というもの。

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４つというのは、信条（理念）、事業倫理境界（CSR）、
診断型、双方向型であり、どれも重要なシステムである。

それぞれ、中核的な価値（理念）、回避すべきリスク、
重要なパフォーマンス変数、不確実性への対応が中心概念。

優先順位をつけられるようなものではなく、状況に応じて
それぞれをダイナミックに使い分けていくということらしい。

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特にグループワークもなく、最後にこれまでの授業の
振り返りを簡単に行ってテストへの助走という感じで終了。

最初はHRM色が濃い科目かと思っていたのだが、戦略立案の
ための思考技術など、個人の能力開発に関わる内容も多かった。

その上で、どのように組織的な対応が出来るか、教授自身の
経験にも基づいて様々なスキルが伝えられた科目だったと思う。

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期末試験に向けて復習しなくては(-_-;

ビジネスプランニングの技法７

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ビジネスプランを作る上での様々な
ツールを学ぶこの授業も今回で７回目。

前回はSWOT分析、今回はバリューチェーンと
お馴染みの手法だが、こういうものこそ難しい。

前回の事後課題でも、SWOTそれぞれの要素は競合と
比べて強いか弱いかを意識する必要がある、との指摘。

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で、前半はバリューチェーンのレクチャー。

バリューチェーンの概念は、ポジショニングさえ
上手く取れば成功するのか？という批判に対して
諸活動を元にコスト優位／差別化の機会をみるもの。

価値連鎖が内部でどのように連結しているのかは
事業活動によって異なるのでカスタマイズが必要、
その意味ではあまりかっちりしたフレームではない。

これは社内だけでなく売り手・買い手との連結活動、
いわゆる垂直の連結関係についても考える必要がある。

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これらを踏まえて後半はグループワーク。

自分たちのグループは新しいタイプのビジネスなので
最初は描きにくかったが、プラットフォームを形成する
ことが価値の源泉だ、という整理が出来てからはスムーズ。

当たり前だが教科書通りに描けるビジネスなどそうそう
あるわけではなく、フレームを尊重しつつもその考え方を
いかに現実に即した形でカスタマイズ出来るかが重要だろう。

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中途半端に使うのは良くないと思う(-_-;

ケーススタディＩ４

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前回のケースレポート、クックパッドは91点だった。
90点以上が優秀レポートとして、履修生に公開された。

前回に比べ平均点は10点近く上がり、逆に標準偏差は
8点近く小さくなり、全体のレベルが上がったのが分かる。

自分は最優秀レポートを取ることなど目指していないし、
自分の持ち味を出して、自分にしか書けないような発想とか
分析視点のレポートを書くことを意識して今回も書いたつもり。

ただ、やはりそれが公開されなければ他のメンバーへの
インスパイアにもならないので、今後も90点が目標となるか。

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で、最終回の今日は１日かけて戦略MGをやることに。

何故ケーススタディでMGか、というのはビミョーな気も
するが、動的な経営環境下で競合他社の動きを見ながら
意思決定をし、結果を有価証券報告書にまとめるというもの。

多くのメンバーは夏の集中講義などで経験を積んでいるのだが
自分は７月に１日参加しただけ、若干の不安を持ちながらの参加。

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１期目はルール確認とチュートリアル、この時点では
卓を囲む６人は全員同じ経営成績で全く差はつかない。

問題の２期目、今日は３期までしかないので大型機械を買うか
小型機械にアタッチメントをつけるかで悩み、結局後者を選択。

研究開発チップも活用しつつ、低価格戦略を選択したメンバーの
価格競争に巻き込まれないよう販売の機会を伺い、一応経常黒字に。

ただし１期からの累積赤字をクリアするほどの黒字ではなかったので、
３期目の戦略を再考し、小型機械を追加して生産能力を増強することに。

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ところが、この戦略は市場環境のタイミング的に上手く合わなかった。

研究開発チップを３枚も買い込むメンバーや、ひたすら低価格戦略で
入札してくるメンバーがいて、ガチで戦ったのではとても落札できない。

皆が売り尽くしたところで一気に高値で売り抜けようとしたところ、
自分の手前でリスクカードが出て逆回転となり、順番がなかなか来ず。

結局販売機会を逃し続けてタイムアップ、製品在庫が10個も残ってしまった。
これを売り切れば結果は全く違っていたのだろうが、MGの難しさを痛感した。

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どうやってレポートにまとめようか(-_-;

予算管理と業績評価７

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最初の１時間は通常のレクチャー。

内容は業績評価と報酬システム、インセンティブに
関する理論と業績連動型インセンティブシステムなど。

いろいろ質問したいこともあったが、ケーススタディも
含め次回に続きをやるらしいので説明中心であっさり終了。

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後半は関西からいらしている某教授の講演会。

外部向けにオープンで行われたため、通常の履修生の
３倍近い聴衆が講義室に入り、人口密度が非常に高かった。

特に、かつての自分のボスが来ていたのにはびっくり。
講師とも面識があるのだろうけど、そのフットワークにも。

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テーマは「産業クラスター形成と地域企業
のイノベーション」、個人的にも興味があった。

ただ、普段聞いている授業がプラグマティックに過ぎる
ためか、久しぶりに抽象的でアカデミックな内容の講義。

他の同級生がどう感じたかは分からないが、このような
タイプの教授も多い、ということは知っておいて良いだろう。

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事後課題はどうなるんだろ(-_-;

ビジネスエコノミクス７

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年明け最初の授業は１時間のテストから。

前回の授業の確認ということだったので、
２×２の行列計算程度だろうと思っていた。

実際には個々の概念や歴史なども出されたが、
まあそれなりに整理はしていたので対応できた。

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テストの後はレクチャー。

より細かい部門での産業連関分析、農産物の輸入自由化や
製造業の海外移転が起こった場合のシミュレーションなど。

内容的には既知のものばかりだったこともあり、最後に
「何か質問は？」と突然当てられたが「特にないです」と。

＃何か考えておけばよかった（；一_一）

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最後はExcelを使った具体的な産業連関表の計算実習、
MINVERSEで逆行列を作り、MMULTで行列積を計算。

これもその昔やったことがあるので思い出しながら、
出力領域の確保とCtrl＋Shift＋Enterを使う技など。

最終課題はある程度自由に取り組んで良いとのこと、
せっかくなので大きな表を使って計算してみようと思う。

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懐かしいなー(-_-;

ビジネスプランニングＩ３

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毎回、当日朝に発表されるプレゼン担当、
到着すると自分が当たったことを聞かされる。

まあ、発表するためのスライドは事前にグループで
作ってあるので、正直誰でもある程度の話は出来る。

ただ、やはり自分が話すとなると力の入れどころも
変わってくるわけで、グループワーク中もそこを意識。

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グループワークは昼食を含めて５時間近くあるのだが、
正直、途中からは皆がややダレ気味でイマイチだった。

だからといって進度がすごく良いかというとそうでも
なく、事前準備を進めておいたことの反動が出たのかも。

プレゼンは途中で時間が足りなくなりそうになって
そこからはかなりテンパったが、概ね好評だった模様。

焦ると声もうわずり、呼吸のタイミングがおかしくなるが
質疑に入ったらマイペースを取り戻した受け答えが出来た。

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夜はそのまま忘年会、教授陣も参加して盛大に。

２次会で教授に直接交渉したメンバーが課題の締切を
１日延ばしてもらうことに成功し、そこからはドンチャン。

３次会のカラオケまで行って終わったのは結局27時過ぎ、
たまにはこれくらいバカ騒ぎするのも良いのではないかな。

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ねもい(-_-;

組織能力の向上と意思決定６

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HRM系の内容から遠ざかりつつあるこの科目、
今日も前回に続いてビジネスプロセス分析の話。

今回かなりワークの時間を増やすということは
聞いていたので、あらかじめ自分なりに分析を。

具体的には、自分の業務の中で課題と思っている
内容の問題連関分析を行い、フローチャートも作成。

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ところが、実際には問題連関分析はなし、
業務フローチャートだけ、２種類作ることに。

つまり、現状について業務フローチャートを
作った上で、改善案についてもフローで示す形。

改善案については考えていなかったが、じっくりと
方向性を考え、コンサルぽい提案の内容で作成した。

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まあ、この手のフローチャートを使って考えるのは
業務改善系のコンサルティングではごく当たり前の話。

自分も多少は経験があるので、業務内容や部門間の
コミュニケーションをフローで表すのは違和感がない。

そのせいかもしれないが、巡回しながら指導していた
前社の大先輩である教授は自分には全くコメントなし。
終始放置プレーのまま、２枚の成果物を提出したのだった。

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ま、いいけどね(-_-;

ビジネスプランニングの技法６

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様々なビジネスプラン作成上のツールを
学ぶこの授業、今日のテーマはSWOT分析。

もう一つのビジネスプランニングＩで検討している
事業についてのSWOT分析、が事前課題で出されていた。

その課題をやりながら、どうにも書きにくさを感じて
いたのがS、つまり強みの部分であり、レクチャー後に質問。

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強みというのは、業務の仕組みなどビジネスモデルそのもの
に由来する部分もあるが、通常は属人的な能力であったり
組織の能力なども経営資源として強みに入れて考えるもの。

今回のビジネスプランニングの授業ではイチから起業する
ことを前提にしているが、その際に参加メンバーの属人的な
能力やバックグラウンドを強みとして考慮しても良いものか？

これに対する教授の答えは驚くべきもので、「そういうものも
考慮して良いと思うし、むしろそういうストーリーでのプランが
あまり出てこないのは何故だろう、と教員同士で話題になった」と。

それはプランニング上の前提条件として、最初に言ってほしかった。
我々は個々人の能力を前提としてはいけないのだと考えたからこそ、
ビジネスモデルそのものの強みをずっと考えて練ってきたのだから。

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まあ、今さらそんなことを言っても時間は巻き戻せないので、
グループワークでは現在検討中の内容についてSWOT分析を深める。

むしろ、強みとしなければいけないことをきちんと理解しており、
それに向けた準備も着々と進めていますよ、という整理になった。

ただ、グループによっては特定個人の興味・関心から事業内容を
設定したところもあり、そうしたところは個人の能力や経営資源を
強みとして押し出していけそうな感じに一気に変わってきた模様。

一定のルールのもとで半年かけて検討するグループワークなので、
そのルールに関しては最初にきちんと説明してほしかった、と思う。

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今さらすぎるよー(-_-;

予算管理と業績評価６

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前回に引き続きバランス・スコアカード。

前回の事後課題で、自分の所属する組織における
バランス・スコアカードを作る、というのがあった。

それほど難しくないと思っていたが、いざ考え出すと
結構難しく、時間をかけて復習した上でアップロードした。

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で、今日はスコアカード導入のプロセスについて。

日本企業でもスコアカードを導入している企業は
あるが、MBOや方針管理等の類似する仕組みもある。

どこに違いがあり、導入を促進する要因、阻害する
要因にはどのようなものがあるのか、丁寧なレクチャー。

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後半は５グループに分かれ、それぞれ異なるテーマに
ついていくつかのケース資料を使ってグループワーク。

自分のグループはシンプルなケース、スコアカード導入を
進める準備としてどのような段取りが必要かという議論。

自分のグループの分を発表したのはまあ良いのだが、
なかなか他のグループの発表にまでは質問が出なかった。

５つのテーマ全てをきちんと事前に分析してこないと
このあたりは消化不良になってしまうので、準備が大切だ。

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やっと雪が降ってきた(-_-;

ビジネスエコノミクス６

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２人の教授で分担しているこの科目、今日から
いよいよ自分の履修指導教授にスイッチとなる。

内容的には産業連関分析、正直自分は何百回と
実務で使ってきたが、理論的な背景が重視される。

ということでテキストもきちんと読み込んで
事前課題を２枚のペーパーにまとめ、アップ。

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教授は何というか、異様に熱い人だった。

よくあんなテンションでずっと喋れるな、と
思ったが、きっと生来の性格なんだろうと思う。

正直最初は圧倒されたが、途中からは慣れてきて
合いの手を入れるタイミングなども分かってきた。

２×２の簡単なケースで逆行列計算を電卓でするなど
構造の理解を深めるためのワークも効果的だったと思う。

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ところで今日は１人の履修生が遅刻してきた。

すると「20分以上の遅刻は欠席とする」として
今日の授業は欠席扱いになってしまったのだが。

さらにその履修生は事前課題も出していなければ
シラバスもテキストも読んでいない、行列計算も
理解していない、ということで火に油を注ぐ結果に。

きちんと準備をして授業に臨むのは当たり前のこと、
他山の石として自分も気をつけなければ、と痛感した。

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電卓のメモリー機能が役立ちました(-_-;

コストマネジメント６

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この科目も徐々に終盤戦、管理会計に重点が移る。

毎回恒例の小テストは前回の原価企画がテーマ、
計算自体は難しくなかったので落ち着いて出来た。

最初の頃の原価計算では焦って計算ミスをしていたが
慣れてきたのだろうか、最近は課題もほとんどがＡ評価。

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で、今日のテーマはCVP分析、いわゆる損益分岐点。

この分野は診断士試験でも頻出なので馴染み深い、
夕方に資料がアップされてすぐに課題も解いておく。

ただし図表の説明などは新鮮なものも多かった、特に
固定費を水面下とみて貢献利益で回収していくあたり。

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後半のグループワークはセールスミックス問題。

複数商品を販売する場合の損益分岐点分析、
応用問題だがヒントがあったのであっさりと。

ただしノーヒントで出されたらどうかというと
結構難しかったかも知れない、よく復習したい。

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期末試験は手ごわそうだ(-_-;

ケーススタディＩ３

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３回目となるケーススタディ、実際のケースを
分析するのは今回が２回目であり、クックパッド。

授業の最初に前回のブラザー工業のケースレポートが
返却されたが、細かいところでの減点があってイマイチ。

採点基準が分からなかったこともあって、自己流が強く
出てしまったのだが、論理的な整合性が不十分のようだ。

それでも、高得点を取るメンバーは相変わらずいるわけで
丁寧な分析を心がけているのだろうと思うし、見習いたい。

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そしてクックパッドだが、急成長、利益率も高く
財務分析をしてもほとんど問題点が見当たらない。

しかし自分は有価証券報告書の従業員数に着目し、
一人当たり売上高が伸び悩んでいる点を取り上げた。

事業拡大に合わせて人を増やしても、すぐに生産性が
上がるとは限らず、保守的なマインドになる可能性もある。

ネットワーク外部性という言葉にも示されるように、
ITの世界では先行者利益が加速的に成長することはある。

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そんな特殊な状況下のケース、戦略的課題と代替案を
示すのは非常に難しく、議論してもやや消化不良だった。

やはりベースとなる企業の提供価値は崩すべきではないが、
そこを崩さずしてどのような代替案を提案できるかが難しい。

単なる仲介業ではない、クックパッドのもたらしている価値を
改めて深く深く考えた上で、事後課題に臨まなければならない。

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ルーカス・東京！(-_-;

組織能力の向上と意思決定５

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ここ数回、HRM系の話からは離れていたこの科目。

今日のテーマは組織文化、そしてビジュアルチャートに
よるビジネスプロセス分析ということで組織能力の開発。

組織文化の形成は重要だが、時間のかかる話でもある。
組織は戦略に従う、と考えれば避けては通れないのだが。

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前半のレクチャーはHRO（High Reliability Organization）について。

不測の事態でも瓦解することなく、一定のパフォーマンスを
維持するための組織を形成するために求められる条件など。

ただ、不測の事態に対応できる組織と、平常時に高い生産性を
発揮することについては、また別の要素があるような気がした。

個人としてコンピテンシーを高めたり、ハイパフォーマーに
なるための能力開発というのはあるが、組織能力はまた別か。

	「ハイパフォーマーの問題解決力」を極める
	クリエーター情報なし
	ファーストプレス

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後半は個人別のワーク、前回も行った問題連関分析を再び
各自の所属する組織の問題について実施した上で、それを
改善するために業務のフローチャートを作って検討しよう、と。

業務のフローチャートやデータフローダイヤグラムの話は
前の会社の大先輩でもある教授ならではという感じで面白い。

業務分析はコンサルティングの現場でも重要なスキルだが、
しっかりと実態を掴むことの難しさ、また大切さを再認識した。

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今日は前の会社の話が多かったなー(-_-;