野中郁次郎・紺野登『知識経営のすすめ』（ちくま新書）
日本企業は、二度の石油ショック、ニクソン・ショック、円高などを克服し、強い競争力をつくりあげてきた。日本企業に比較優位をもたらしたのは、年功制度・終身雇用という労働形態だけでなく、組織的知識創造をコアとする労働スタイルにあった。それは個別的な直感=暗黙知を形式知化して組織全体のものにし、製品やサービス・業務システムに具体化するという組織の運動能力のことである。トヨタやホンダ、花王、富士通、富士ゼロックスなど優良企業のケース・スタディをもとに、知識創造と知識資産活用の能力を軸として、大転換を迫られている日本的経営の未来を探る。（「BOOK」データベースより）
◎私を変えてくれた１冊
私の書評は四つのジャンル「現代日本文学」「近代日本文学・」「海外文学」「知・教養・古典」から各125冊づつを選んで書評を書いたいます。
「知・教養・古典」ジャンルで、私が特別に大切にしている本は３冊あります。そのなかの１冊が、野中郁次郎・紺野登『知識経営のすすめ』（ちくま新書）です。他の2冊は、西堀栄三郎『石橋を叩けば渡れない』（生産性出版）、花村太郎『知的トレーニングの技術』（ちくま学芸文庫）です。
『知識経営のすすめ』を読むにあたって、マネジャーの方は「チーム運営」と読みかえてページをくくってください。私が「人間系ナレッジマネジメント」を提唱して、ビジネスをさせてもらったのは、本書および著者２人との出会いによるものと断言できます。
私が日本ロシュという製薬会社で「ＳＳＴプロジェクト」事務局長をしていたときに、野中郁次郎先生が取材にいらっしゃっいました。まだナレッジマネジメントなる言葉を、知らない時代の話です。ＳＳＴは優秀者のスキル・ノウハウを、同行指導により平均者に直接伝授するプロジェクトのことです。
◎日常のなかで交換されている２つの知
「ナレッジマネジメント」というと、「そんな難しい話は」という反応がかえってくることがあります。ナレッジマネジメントを理解するには、「暗黙知」と「形式知」の存在を理解することだけでかまいません。この２つの「知」を意図的に連動させるのが「ナレッジマネジメント」なのです。
「意識」を説明するときに、よく氷山の絵が用いられます。水面上にある小さな部分を「顕在意識」、水面下の大きな部分を「潜在意識」と呼びます。「知」の世界も、氷山を用いて説明することができます。
水面上にある知を「形式知」と呼びます。マニュアル、テキスト、データベースなど、文字や言葉で表されている知のことです。水面下の部分は「暗黙知」といい、スキル、ノウハウ、勘など文字や言語に表出されていない知のことです。私たちの「知」は氷山のように、圧倒的に「暗黙知」の部分が大きいのです。
私たちの日常のなかで、２つの「知」は自然に交換されています。例示してみましょう。
・料理のレシピ（形式知）を見て、料理を作る（暗黙知）。
・料理番組を見て（暗黙知）、必要項目をメモする（形式知）。
・ゴルフ場で手取り足取り（暗黙知）、スイングを教える（暗黙知）。
・本（形式知）を読んでいて、大切な箇所を書き抜く（形式知）。
――ナレッジマネジメントとは、簡単に言えば、個々人の知識や企業の知識資産（Knowledge Asset）を組織的に集結・共有することで効率を高めたり価値を生み出すこと。そして、そのために仕組みづくりや技術の活用を行うことです。（本文より）
これまでの多くの企業はナレッジマネジメントと称して、システムやデータベースに傾注していました。ベストプラクティス（成功実践例集）などは、暗黙知を形式知に置換する作業です。私がいちばん注目したのは、「暗黙知」から「暗黙知」への転換プロセスだったのです。いわゆる徒弟制度、名人芸の伝承などをイメージしてもらえばいいと思います。
本書では「暗黙知」と「形式知」の連動を、前例のような４つの循環として説明しています。「ＳＥＣＩ（セキ）プロセス」というのですが、できるだけやさしく解きあかしてみたいと思います。私は日本ロシュの営業企画部長時代に、日本ナレッジマネジメント学会でＳＳＴプロジェクトの実践例を紹介しています。難解なＳＥＣＩをこうして説明していますと、つぎのような話をしました。会場は笑いに包まれました。
むかし「愛と貧乏脱出大作戦」というテレビ番組がありました。つぶれそうな店の店主３人が、達人の店に修行にやってきます。
（１）達人は自ら料理をつくってみせます。彼らはそれぞれ必死でメモをとります。
（２）その夜、３人は自分のメモだけでは不安なので、額を寄せ集めてより完璧なメモに仕上げます。
（３）翌日３人はまとめあげたメモを参考にしながら、達人の料理に挑みます。当然うまくはいきません。
（４）達人は料理をつくってみせて、もういちど彼らにやらせてみます。
こうした毎日をくりかえし、つぶれそうな店の店主たちの料理の腕は、少しずつ達人に近づいていきました。めでたし、めでたし。
いかがでしょうか。（１）は暗黙知から形式知の変換場面です。あとの説明は省略させていただきます。「愛と貧乏脱出大作戦」は、まさに「ＳＥＣＩプロセス」を映像化した番組だったのです。
◎ＳＥＣＩをぐるぐる回す
ナレッジマネジメントとは、ＳＥＣＩを意図的に循環させるものです。最初はぎこちなくまわっていた「ＳＥＣＩプロセス」が、やがて自然体でまわるようになります。私はいくつもの企業でその指導を実施し、企業に根づいた事例を知っています。営業リーダーの仕事で説明させていただきます。
Ｓ（共同化）：営業リーダーが部下と同行し、現場で自分のスキル、ノウハウを伝授する。
Ｅ（表出化）：チーム会議で優秀者の成功例を発表させる。
Ｃ（結合化）：発表された成功例をみんなで磨き上げる。
Ｉ（内面化）：磨き上げた成功例を現場で実践してみる。
いかがでしょうか。強いチームは、この循環がスムースにおこなわれています。つまり「個人知」が「組織知」になっているのです。
『知識経営のすすめ』は、企業のマネジャーの必読書です。これを理解していなければ、いつまでもチームは強くなりません。本書から大切なポイントを引用しておきます。
【個人「知」から組織「知」】
――ナレッジマネジメントの多くは、知識資産の共有から出発するものです。基本的には個人のレベルの知識を組織的に集結・連結して活用し、その単純な総和以上のものを発揮しようというのが狙いです。（本文より）
【場（空間）】
――知識を共有する空間、意思決定のために知識を結集する空間、地理的に分散した人々と本社を結びつけるための空間……。ナレッジマネジメント、あるいは知識経営の実践においては空間（場）が大きな意味を持ちます。（本文より）
野中郁次郎先生には、大きな力を与えていただいています。拙著の推薦文も書いていただきました。一橋大学大学院の講義にも招いていただきました。「人間系がんばれ」のメッセージもいただきました。いただいているばかりで、恐縮しています。
（山本藤光：2012.10.30初稿、2018.02.01改稿）
日本企業は、二度の石油ショック、ニクソン・ショック、円高などを克服し、強い競争力をつくりあげてきた。日本企業に比較優位をもたらしたのは、年功制度・終身雇用という労働形態だけでなく、組織的知識創造をコアとする労働スタイルにあった。それは個別的な直感=暗黙知を形式知化して組織全体のものにし、製品やサービス・業務システムに具体化するという組織の運動能力のことである。トヨタやホンダ、花王、富士通、富士ゼロックスなど優良企業のケース・スタディをもとに、知識創造と知識資産活用の能力を軸として、大転換を迫られている日本的経営の未来を探る。（「BOOK」データベースより）
◎私を変えてくれた１冊
私の書評は四つのジャンル「現代日本文学」「近代日本文学・」「海外文学」「知・教養・古典」から各125冊づつを選んで書評を書いたいます。
「知・教養・古典」ジャンルで、私が特別に大切にしている本は３冊あります。そのなかの１冊が、野中郁次郎・紺野登『知識経営のすすめ』（ちくま新書）です。他の2冊は、西堀栄三郎『石橋を叩けば渡れない』（生産性出版）、花村太郎『知的トレーニングの技術』（ちくま学芸文庫）です。
『知識経営のすすめ』を読むにあたって、マネジャーの方は「チーム運営」と読みかえてページをくくってください。私が「人間系ナレッジマネジメント」を提唱して、ビジネスをさせてもらったのは、本書および著者２人との出会いによるものと断言できます。
私が日本ロシュという製薬会社で「ＳＳＴプロジェクト」事務局長をしていたときに、野中郁次郎先生が取材にいらっしゃっいました。まだナレッジマネジメントなる言葉を、知らない時代の話です。ＳＳＴは優秀者のスキル・ノウハウを、同行指導により平均者に直接伝授するプロジェクトのことです。
◎日常のなかで交換されている２つの知
「ナレッジマネジメント」というと、「そんな難しい話は」という反応がかえってくることがあります。ナレッジマネジメントを理解するには、「暗黙知」と「形式知」の存在を理解することだけでかまいません。この２つの「知」を意図的に連動させるのが「ナレッジマネジメント」なのです。
「意識」を説明するときに、よく氷山の絵が用いられます。水面上にある小さな部分を「顕在意識」、水面下の大きな部分を「潜在意識」と呼びます。「知」の世界も、氷山を用いて説明することができます。
水面上にある知を「形式知」と呼びます。マニュアル、テキスト、データベースなど、文字や言葉で表されている知のことです。水面下の部分は「暗黙知」といい、スキル、ノウハウ、勘など文字や言語に表出されていない知のことです。私たちの「知」は氷山のように、圧倒的に「暗黙知」の部分が大きいのです。
私たちの日常のなかで、２つの「知」は自然に交換されています。例示してみましょう。
・料理のレシピ（形式知）を見て、料理を作る（暗黙知）。
・料理番組を見て（暗黙知）、必要項目をメモする（形式知）。
・ゴルフ場で手取り足取り（暗黙知）、スイングを教える（暗黙知）。
・本（形式知）を読んでいて、大切な箇所を書き抜く（形式知）。
――ナレッジマネジメントとは、簡単に言えば、個々人の知識や企業の知識資産（Knowledge Asset）を組織的に集結・共有することで効率を高めたり価値を生み出すこと。そして、そのために仕組みづくりや技術の活用を行うことです。（本文より）
これまでの多くの企業はナレッジマネジメントと称して、システムやデータベースに傾注していました。ベストプラクティス（成功実践例集）などは、暗黙知を形式知に置換する作業です。私がいちばん注目したのは、「暗黙知」から「暗黙知」への転換プロセスだったのです。いわゆる徒弟制度、名人芸の伝承などをイメージしてもらえばいいと思います。
本書では「暗黙知」と「形式知」の連動を、前例のような４つの循環として説明しています。「ＳＥＣＩ（セキ）プロセス」というのですが、できるだけやさしく解きあかしてみたいと思います。私は日本ロシュの営業企画部長時代に、日本ナレッジマネジメント学会でＳＳＴプロジェクトの実践例を紹介しています。難解なＳＥＣＩをこうして説明していますと、つぎのような話をしました。会場は笑いに包まれました。
むかし「愛と貧乏脱出大作戦」というテレビ番組がありました。つぶれそうな店の店主３人が、達人の店に修行にやってきます。
（１）達人は自ら料理をつくってみせます。彼らはそれぞれ必死でメモをとります。
（２）その夜、３人は自分のメモだけでは不安なので、額を寄せ集めてより完璧なメモに仕上げます。
（３）翌日３人はまとめあげたメモを参考にしながら、達人の料理に挑みます。当然うまくはいきません。
（４）達人は料理をつくってみせて、もういちど彼らにやらせてみます。
こうした毎日をくりかえし、つぶれそうな店の店主たちの料理の腕は、少しずつ達人に近づいていきました。めでたし、めでたし。
いかがでしょうか。（１）は暗黙知から形式知の変換場面です。あとの説明は省略させていただきます。「愛と貧乏脱出大作戦」は、まさに「ＳＥＣＩプロセス」を映像化した番組だったのです。
◎ＳＥＣＩをぐるぐる回す
ナレッジマネジメントとは、ＳＥＣＩを意図的に循環させるものです。最初はぎこちなくまわっていた「ＳＥＣＩプロセス」が、やがて自然体でまわるようになります。私はいくつもの企業でその指導を実施し、企業に根づいた事例を知っています。営業リーダーの仕事で説明させていただきます。
Ｓ（共同化）：営業リーダーが部下と同行し、現場で自分のスキル、ノウハウを伝授する。
Ｅ（表出化）：チーム会議で優秀者の成功例を発表させる。
Ｃ（結合化）：発表された成功例をみんなで磨き上げる。
Ｉ（内面化）：磨き上げた成功例を現場で実践してみる。
いかがでしょうか。強いチームは、この循環がスムースにおこなわれています。つまり「個人知」が「組織知」になっているのです。
『知識経営のすすめ』は、企業のマネジャーの必読書です。これを理解していなければ、いつまでもチームは強くなりません。本書から大切なポイントを引用しておきます。
【個人「知」から組織「知」】
――ナレッジマネジメントの多くは、知識資産の共有から出発するものです。基本的には個人のレベルの知識を組織的に集結・連結して活用し、その単純な総和以上のものを発揮しようというのが狙いです。（本文より）
【場（空間）】
――知識を共有する空間、意思決定のために知識を結集する空間、地理的に分散した人々と本社を結びつけるための空間……。ナレッジマネジメント、あるいは知識経営の実践においては空間（場）が大きな意味を持ちます。（本文より）
野中郁次郎先生には、大きな力を与えていただいています。拙著の推薦文も書いていただきました。一橋大学大学院の講義にも招いていただきました。「人間系がんばれ」のメッセージもいただきました。いただいているばかりで、恐縮しています。
（山本藤光：2012.10.30初稿、2018.02.01改稿）
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