みんなが見守っている：めんどうかい136

みんなが見守っている：めんどうかい136
――第10章：発展する同行
　営業リーダーが、「集中同行」を宣言します。この時点で、チームには緊張感が走っています。眠れる獅子が眼を覚ました、という感じになるわけです。チームが変わります。メンバーには、希望に満ちた予感が広がります。
　
　上司は「選択と集中」といった。自分は対象外だけど、チームのためには最善の方法だろう。そう納得してくれます。チームのベクトルが、営業リーダーの同行パワーに向けられる世界が具現化します。

◎ショートストーリー

　営業担当者が２人、午後７時のオフィスにいます。営業リーダーが「同行宣言」をしてから１ヶ月になろうとしています。２人は、半期の同行対象者にはなっていません。Ａは営業リーダーより年上の平均的な営業担当者。Ｂは最も業績の悪い営業担当者です。２人の会話から、営業リーダーの「同行宣言」の意味を考えてみましょう。

Ａ「リーダーは、がんばっているな。いつもならオフィスにいるのに、最近は帰りが遅い」
Ｂ「自分は同行してもらえないけれど、リーダーの『選択と集中』という意味は理解できます。残念ながら、いまの自分では、教える価値がないのでしょう」
Ａ「教えるのではない、育てるのだとリーダーはいっていた。おまえが育つには、時期尚早。そんなことで、おまえは外れたのだろう」
Ｂ「でも、寂しいですね。何か見放された感じになります」
Ａ「力はないけれど、おれが見守ってやるよ。オフィス中心だったリーダーが、現場で汗を流すと宣言した。これは尊重してあげなければならない」
Ｂ「やりますよ。リーダーが身体を張ってやりはじめたのですから、自分も１人でやりとげます」
Ａ「すごいチームに変身する予感がある。おまえのがんばりに期待するよ。おれもやる。今月は、150％までやってみせるぞ」

営業リーダーが同行宣言をすると、オフィスは変わります。私たちは「ＣＰ」受講者から、劇的に変わったという報告を受けています。

指導力が向上する：めんどうかい135

指導力が向上する：めんどうかい135
――第10章：発展する同行
　計画的な同行を継続していると、営業リーダー自身の指導力が向上します。思いつきの同行では、絶対に起こらない現象です。それはＳＳＴプロジェクトで、痛感させられました。メンバーは、目を見張るほど成長したのです。

　なぜそうなるのでしょうか。一生懸命に「育てる」と、部下から「学ぶ」ことも多くなります。「ＣＰ」受講者の多くが、こんな感想を述べています。
「部下から教えられることが多くて、驚いています」

　逆説するなら、同行をしない営業リーダーは、レベルアップすることはあり得ません。何度も同行を重ねて、営業リーダーは部下から学んでいます。そうしながら、部下育成に磨きをかけているのです。
　
　教えるというスタンスで同行していると、部下から学ぶ機会は少なくなります。育てるとは、試行錯誤の営み。双方の感受性が豊かになっているから、効果が生まれます。良質なやりとりで、これまで気づかなかった発見ができるわけです。

　同行は、部下と目線を揃えることです。いつも自転車で通っている道を、歩いてみると新しい発見ができます。目線が下がっているから、見えなかったものが見えてくるわけです。同行を終えて、「ありがとう。今日は勉強させてもらったよ」と必ずいう営業リーダーの存在を知っています。

　この言葉の崇高さを、学んでもらいたいと思います。同行は部下をレベルアップさせるとともに、営業リーダーが学ぶ「場」なのです。

本稿のような感想を述べる「ＣＰ」受講者は、非常にたくさんいます。この感想を耳にすると、私は営業リーダーの同行ステージが上がったと判断しています。

１人を伸ばすと：めんどうかい134

１人を伸ばすと：めんどうかい134
――第10章：発展する同行
　ＳＳＴプロジェクトは、３人が１組になってひとつのチームに派遣されます。１人のＳＳＴメンバーは、２人しか同行しません。したがって、６人の営業担当者しか同行しなかったわけです。当然ながら、同行できない営業担当者がいました。

　しかし彼らへの波及効果は、とてつもなく大きなものでした。レベルアップする仲間を見て、刺激されるわけです。
　
　現在企業へ導入中の「ＣＰ」では、半年間で１、２名との集中同行を指導してもらっています。１人が伸びると、まわりが引っ張られるからです。チームメンバー全員と均一な同行をしていると、際立った成長が現れにくいものです。

　育成同行する営業担当者には、「製品ファイル」を作ってもらったり、営業カバンの中身を整理させたりします。すると、周囲の営業担当者も同じことをはじめます。できるだけチームメンバーがオフィスにいるときをねらい、そうした基本的な作業をしてもらうわけです。
　
　こんな逸話がありました。ＳＳＴプロジェクトのときの話です。
　そのチームには、９人の営業担当者がいました。誰１人「製品ファイル」は作成していませんでした。こうしたツールは、強制的に作らせても活用されません。本人が納得しなければ、無用の長物になってしまいます。
　
　ＳＳＴメンバーと営業担当者は、せっせと「製品ファイル」作りをしました。誰も関心を示しませんでした。そのうちに、営業担当者の業績が上向いてきます。全員が「製品ファイル」作りを開始しました。

　営業リーダーが特定の誰かと、集中的に同行します。これだけでもメンバーの関心が高いのに、業績が上がってきたことを知ると、必ず良質のマネ現象が起きます。だから安心して、１人に集中してもらいたいと思います。

「ＣＰ」導入会社でも、こうした事例はたくさんありました。チーム会議で集中同行の趣旨を説明し、１人に特化しただけで、チーム内の様相は一変しました。信じて「選択と集中」を実現してもらいたいと思います。

１匹の猿が、イモを塩水で洗って食べます。それが群れに広がり、ある閾値(いきち)（たとえば１００匹目）を超えると、他の群れにも伝播します。これが「１００匹目の猿現象」といわれているものです。

次への課題を与える：めんどうかい133

次への課題を与える：めんどうかい133
――第10章：発展する同行
　同行は、やりっぱなしではいけません。本日の活動を検証し、明日への課題を与える必要があります。これを怠っては、営業担当者のレベルアップにつながりません。

　同行を終えた時点で営業リーダーは、部下に次の同行までの課題を与えます。口頭で言うだけではなく、メモにして渡さなければなりません。口頭だけでは言った方も忘れてしまうし、言われた方も真剣に対応しません。１枚のメモが、上司との固い約束になるのです。
　
　課題は、１度にたくさん与えないことが大切です。たくさんの課題を与えると、受け取った方は困惑してしまいます。また達成欲も、散漫になりがちです。

　メモを書くときは、言葉を丸めてはなりません。たとえば「顧客ニーズを探る活動をレベルアップさせること」などと、書いてはいけません。こんなメモを受け取った営業担当者は、具体的なイメージを描けるはずがありません。

「顧客のオフィスにある書籍や会話から、最大の関心事を探り出すこと。探り出したら、それを顧客に問いかけてみること」

　このように書くと、営業担当者は具体的な活動を想起しやすくなります。「言葉を丸めない」ということは、営業リーダーが体得しなければならない大切なスキルなのです。

　次への課題を授けるのは、検証し評価することにつながります。つまり、同行と同行に連続性が生まれるわけです。先に「指導の連続性」に触れましたが、極めて大切なことです。

　当然のことながら１枚のメモは、営業担当者をほめる材料でもあります。営業リーダーは次回の同行時に、前回のメモを受け取り、達成度合いを確認しなければなりません。そして、ほめてあげるわけです。

　私は同行時に、メモ用紙をはさむアクリルの板を多用しました。同行する営業担当者の「本日の訪問予定」をはさみ込みます。メモ書きのときの台にもします。ときにはウチワ代わりにもなったし、日よけとしても使いました。

ＳＳＴプロジェクトでは、１人のメンバーが２人の営業担当者と同行しました。最初の１週間をＡさんと同行したら、翌週はＢさんと同行します。Ａさんには、単独で活動する１週間の課題を与えています。これを繰り返すことで、同行効果が高まるのです。

同行時のツール（２）：めんどうかい132

同行時のツール（２）：めんどうかい132

「○×メモ」

　顔つなぎの訪問には、「うまく行った｣｢失敗だった」という結果がありません。つまり○と×がなく、△の訪問なのです。こうした営業担当者には、「○×メモ」を使っていただきたいと思います。
　
　営業リーダーは同行時に、面談目的を必ず確認します。定期訪問とか顔つなぎを、許してはなりません。面談を終えます。営業リーダーは、○か×で成果を記入します。１日の育成同行を終えて、１勝でもしていれば成果ありです。
　
　この習慣は、他のメンバーにも実行させたいものです。訪問目的が希薄な営業担当者は、意外に多いものでぜひ活用してください。
　
「今日は何勝何敗だった」が、定着したチームがあります。訪問目的が明確になり、成果が上がってきたとの報告もありました。

「片想いスケール」

　どうしても攻略しなければならない、顧客がいたとしましょう。営業担当者には、次のように問いかけてもらいたいと思います。それが「片想いスケール」です。特に製薬会社のＭＲは、同じ医局のなかで競合会社としのぎを削ります。
　
　私たちは「初恋の教室」と称して、「片想いスケール」を次のように説明しています。
上司「教室のなかに、好きな異性がいたとしよう。きみなら、どうする？」
部下「相手のすべてを知りたくなります」
上司「そうだよね。そのあとはどうする？」
部下「ライバルとの差別化のために、自分を売り込みます」
上司「そうだよね。それから？」
部下「デートに誘います」

　あなたの部下は、どのステップにいるのでしょうか。同行時に「片想いスケール」を使って、顧客攻略状況を確認したいものです。
　
◎考えてみましょう

・「ＰＰＦ話法」は、営業担当者を気持ちよくさせます。その理由を考えてみましょう。

・「身の丈コンピタンシー」は、営業担当者に考えさせ、ワンランク上の活動を可視化させます。通常のコンピタンシーモデルとの違いを、考えてみましょう。

同行時のツール：めんどうかい131

同行時のツール：めんどうかい131
――第9章：同行時の話法・ツール
　同行時に部下のレベルに合わせ、次のようなツールを用いてもらいたいものです。

「情報タワー」
　情報収集が苦手な営業担当者には、「情報の山」を使ってみてください。

①未攻略の重点顧客を１人選ぶ。
②紙を渡し、知っている限りの情報を書かせる。（下から上に向かって記入させる）
③書き終えたら頂上に赤いラインを引く。（その上が新しい情報となる）
④次のことを、営業担当者に伝える。
「現在これだけの情報だから、顧客攻略が進んでいない。情報の数が増えれば、活動の幅も広がる。だから、既存情報の山に、新たな情報を積み上げよう」

　同行時には営業リーダーも「情報の山」を持ち、部下の情報収集力を鍛えることができます。情報は何でもありです。顧客の応接室の写真が、新しくなった。こんなことでも、立派な情報です。これを商談のオープニングに使ってみましょう。

営業担当者「この前まで樹氷の写真でしたが、満開の桜に変わっていますね」
顧客「よく気づいたね。季節感が大切だからね」
営業担当者「そうですよね。これからの季節は当社の○○の出番です。陳列スペースをもう少し増やしていただけませんか」

「情報タワー」をコンクール形式で、実行している受講者がいます。全員が１人の未攻略顧客の名前を書き、オフィスの壁に張って高さを競い合っています。

情報タワー」は、会議で用いるのも効果的です。情報を得た部下の活動は、明らかに変わってきます。営業リーダーは情報入手の大切さを、まずチーム内に浸透させなければなりません。
（続きは明日）

呼称の進化論：めんどうかい130

呼称の進化論：めんどうかい130
――第9章：同行時の話法・ツール
　同行時に上司は敏感に、部下と顧客のコンタクトレベルを掌握できます。相手に対する部下の物腰とかしゃべり方で、顧客との距離は推察できます。

　私たちは次の方法で、客観的なコンタクトレベルを測ることを進めています。顧客が部下を何と呼んでいるか。これでコンタクトレベルはわかります。私たちはそれを「呼称の進化論」と呼んでいます。

　病院の医局の例で、考えてみてください。医局にはＡ、Ｂ、Ｃ社のＭＲ（医薬情報担当者＝営業職）がいます。ソファーに医師が座っていて、それを取り巻くようにＭＲが立っています。
医師「きみ（Ａ社のＭＲ）、その新聞を取ってくれないか」
医師「Ｂ社さん、その新聞を取ってくれないか」
医師「山本さん（Ｃ社のＭＲ）、その新聞を取ってくれないかい」

◎考えてみましょう
　
　３社のＭＲのなかで、医師と最もコンタクトレベルが高いのはどこの会社でしょうか。もうおわかりですよね。顧客は親しくなるにつれ、営業担当者の呼び方を変えます。
　営業リーダーは部下が顧客から、何と呼ばれているかを観察していればいいわけです。この方が先入観なしに、判断することは可能です。

営業担当者の「ＰＤＣAサイクル」で示すなら、呼称の進化は部下にも理解させるべきです。呼称の進化は、「Ｃ：新しい何かを発見する」と大切な要件となります。
「課長、Ａ先生がやっとぼくの名前を覚えてくれました」
　部下が目を輝かして報告してくれます。当然「やったな」と応じます。それから「いよいよ、踏み込んだアプローチのときだな」などと、話し込むわけです。

同行すると、顧客は「きみ」や「Ｂ社さん」を封印せざるを得ません。呼びかけた対象が２人いるのですから、必然的に部下の固有名詞を用いることになります。コンタクトレベルをあげるチャンスが、同行にはあるのです。

宣伝回数の倍増：めんどうかい129

宣伝回数の倍増：めんどうかい129
――第9章：同行時の話法・ツール
◎考えてみましょう

　通常、営業担当者は、このような宣伝をしています。営業担当者はＢの商談を決めて、Ａの底上げを図りたかったのです。ところが、長い商談になると、後半で顧客がいらだつケースは多いものです。

　この流れでは、２品目宣伝は絶対にできません。２品目宣伝が、確実にできる話法を紹介しましょう。

営業「いつも当社のＡ（既存納入品）をお世話になっています。お客さんの評判はいかがですか？」
顧客「まあ、ボチボチというところかな」
営業「ありがとうございます。今後とも入力をよろしくお願いします。ところで本日は、かねてからお話させていただいている、Ｂ（新規納入攻略品）について……」

　おわかりでしょうか。このケースでは、既存品のお礼を最初に行っています。その後、本題に入っているのです。これなら、２品目宣伝は確実に実施できます。

物理的に１日１０人としか面談できない、営業担当者がいたとしましょう。この人のコール数（宣伝品目数）を倍にするのが、２品目宣伝となります。同行時に営業リーダーは、この話法を指導しなければなりません。

イベントや製品説明会に参加してくれた顧客についても、しっかりと面談数に含めてください。営業担当者にとって、マスアプローチは大切な仕事ですから。

２品目宣伝を確実に：めんどうかい128

２品目宣伝を確実に：めんどうかい128
――第9章：同行時の話法・ツール
　ルートセールスの場合、訪問軒数と宣伝品目数が多い方が売上は上がります。ただし、大前提に活動の「質」があることを忘れてはなりません。活動の「量」だけを、追っかけている会社は多いものです。それはそれで、間違ってはいないのですけれど。

　せっかく量の検証をするなら、そこに質を加味していただきたいと思います。それが本書の趣旨でもあります。質の検証ができるのは、営業リーダーしか存在しません。しかも検証するのは、現場で実証以外にはあり得ません。

　２品目宣伝を、容易にできる話法があります。次のショートストーリーで、考えていただきたいと思います。

◎ショートストーリー

　顧客は、製品Ａを採用してくれています。営業担当者は、さらに製品Ｂを納入したいと活動しています。これから示す営業担当者には、２品目宣伝をする余裕がありません。

営業（パンフレットを指し示しながら）「おはようございます。本日は、何とかＢをご採用いただけないかと、おじゃまさせていただきました」
顧客「同じような他社製品を採用しているので、これ以上製品は増やせない」
営業「市場では、私どものＢが圧倒的に売れているのですが……」
顧客「きみのところは、利益率が少ないので採用できない。それとも、大幅に値引きができるようになったの？」
営業「それはできませんが、量がさばけるように、ポスターやキャラクターを大量に用意させていただきます」
顧客「ダメだね。通路が狭くなっちゃうし、そんなもので売れるとは思えない」
営業「そこを何とか」
顧客（いらだちをみせはじめる）
営業「何とか前向きにご検討いただきたく、お願いいたします」
（退席）

掲示板に：めんどうかい127

掲示板に：めんどうかい127
――第9章：同行時の話法・ツール
◎ショートストーリー

（掲示板に張られたベスプラの前に、２人の営業担当者が立っている。２人とも、ペットボトルのお茶を持っている）
Ａ「『お客さんに、○○（競合品名）を使っているのはなぜですか』と直接質問するって書いてあるけど……」
Ｂ「そんな質問をしたら、叱られるに決まっているだろう」
Ａ「でもここには、何度も試みているけど、１度も怒鳴られたことはない、と書いてある」
Ｂ「漫然と使っているお客さんは多いよな」
Ａ「ということは、当社の○○をなぜ使っていただけないのですか、という質問も考えられるよ」
Ｂ「ちょっと過激だけど、１度試してみる価値はありそうだ。よし、このベスプラに１票入れてあげよう」

私たちの「ＣＰ」終了後も、ベスプラは継続されています。たった１枚の紙片が、ベスプラを生き生きとさせるのです。

成功例の聞き取りは、全員に満遍なくやる必要はありません。営業リーダーなら、部下の成功例を掌握しているはずです。同行時に「いいいな」と思ったことを、さりげなく聞き取ります。それで十分です。