何のための会議なのか：めんどうかい146

何のための会議なのか：めんどうかい146
――第12章：「会議道」入門
　世間に蔓延している、一般的な営業会議をながめてみましょう。ざっとこんな具合になっているはずです。

①午前：連絡事項の徹底（本社から届いた膨大な通達の解説や締め切りなどの確認をする）
②午前：先月の実績報告（営業担当者が重点顧客について、個別に発表する）
③午後：今月の積み上げ（営業担当者が「どこで」「なにを」「どのくらい売るか」を積み上げ）
④午後：製品などの勉強会

　少なくとも②③については、完全なる時間のロスです。他の営業担当者の顧客について、延々と聞かされる方はたまりません。こうした時間は営業リーダーと部下が、個別に実施しなければなりません。①についても、あらかじめまとめておけば、午前中のすべてをあてる必要はないと思います。

　これらの定番プログラムは、部下の方にフォーカスがあたっていません。営業リーダーは自分自身のために、部下たちを巻き込んでいるだけの会議となっています。
　営業会議は、営業リーダーの私物ではありません。営業担当者のために、開催するものなのです。営業担当者のモチベーションを上げ、「今月もがんばるぞ」と元気になってもらうことが目的なのです。

不人気プログラム：めんどうかい145

不人気プログラム：めんどうかい145
――第12章：「会議道」入門
次の表は会議プログラムに占める時間の割合です。営業担当者から役に立たないとされたプログラムは、なんと会議の半分の時間を費やしていることが判ります。

・今月の積み上げ（23％）
・先月の活動報告（21％）
・チーム業績データの解説（9％）

前表は、プログラム別に会議に占める割合を調べたものです。これは全国の営業会議に出席した24名のＳＳＴプロジェクトメンバーが、おおよそこんなものだろうとまとめたものです。

　これをみるとおわかりのように、プログラムの半分近くは「活動報告」と「積み上げ」が占めています。この２つは、先に示した「役に立たない」プログラムのなかにも入っています。つまり会議のほぼ半分は、部下たちが役に立っていないと思っているプログラムが占めているわけです。

　幸いなことに、「支店長のあいさつ」や「上司の訓示」には多くの時間は割かれていません。この結果について、ＣＰ（コラボレーション・プロジェクト）受講者たちとディスカッションしたことがあります。そのときに出された主な意見は、次のとおりでした。

・チーム状況を把握するために、「活動報告」や「積み上げ」は絶対に欠かせない。

・それらを個別面談で実施すべきだという意見は理解できるが、そのためには膨大な時間が必要になってしまう。

・チームを活性化するためには、不可欠なプログラムである。

・営業なのだから、数字について執拗にやるのはあたりまえのことである。



会議のプロフラムのなかに「積み上げ」が含まれているチーズは、全体の50％でした。含まれていないと答えたチームは、それを「個別面談」で実施していました。
数字は営業活動の生命線ですし、ないがしろにはできません。要するにＴＰＯ の問題なのです。いずれにせよ毎月、「今月はなんぼ売るんだ」とやるのは、考えものだということです。

役に立つ会議プログラム：めんどうかい144

役に立つ会議プログラム：めんどうかい144
――第12章：「会議道」入門
◎役に立つプログラム
カッコ内は「役に立つ」と答えた割合です。
・営業リーダの訓示（25％）
・支店長あいさつ（18％）
・意見交換（58％）
・チーム業績データの解説（31％）
・成功・失敗例の発表（64％）
・販売促進資材の勉強（77％）
・先月の活動報告（26％）
・今月の積み上げ（18％）
・イベント状況の確認（78％）
・本社通達の説明（67％）

前表は「役に立つプログラム」と「役に立たないプログラム」を、二者択一で選んでもらった結果です。60％以上の営業担当者が、「役に立つ」とあげたプログラムは上位から次のとおりでした。
① イベントの進捗状況
② 通達書類の徹底
③ 成功例・失敗例の発表
④ 意見交換

　一方、60％以上の営業担当者が「役に立たない」としたのは、次のプログラムでした。
①支店長あいさつ
②今月の積み上げ
③上司（営業リーダー）の訓示
④先月の活動報告
⑤チーム業績データの解説

この結果について、あなたはどう考えますか？　「イベント」は、新製品の発表会やキャンペーンなどのことです。「通達書類の徹底」とあわせて多くの営業担当者は、全社（あるいは支店）単位の動きには乗り遅れまいと考えているようです。「成功例・失敗例の発表」や「意見交換」といったプログラムは、高い支持を集めていることに注目してください。

営業担当者の70％は悩んでいます。同じく営業担当者の70％は、優秀な仲間の仕事ぶりをみたいと希望しています。これらを解決してあげる場が、会議であるとの認識を新たにすべき結果だと思います。

「役に立たない」とされたプログラムの多くは、一方的な流れのプログラムが目立ちます。特に支店長あいさつ、上司の訓示は不人気のようです。支店長のあいさつには、本社スタッフなど来客のあいさつなどの時間も含まれています。実際にアンケート時に、そうした質問がなされました。

会議って何？：めんどうかい143

会議って何？：めんどうかい143
――第12章：「会議道」入門
何のために毎月、「会議」は開催されているのでしょうか。首を傾げたくなるようなプログラムは、とてつもなく多いものです。会議の主催者たる営業リーダーの知っている会議は、上司だった人が運営していたものだけです。
実体験したそれに若干の自分色をほどこし、何の疑いもなく延々と続けられているわけです。部下たちは、その会議に満足していますか？　明日へのヒントを、たくさん持ち帰っていますか？

　私が「ＣＰ」研修をした企業では、営業リーダーと営業担当者に「意識・行動に関するアンケート調査」を実施しています。「会議」に関する部分の、アンケート結果を紹介したいと思います。結果はいずれも、「ＣＰ」導入以前のものです。

　営業リーダーの意識・行動が変われば、部下の意識・行動にも変化が生まれます。結果、営業生産性は必然的に向上します。私はその信念で、ＣＰ導入前後に「意識・行動のアンケート調査」を実施しています。
　これまで営業の世界では、「質」を測る物差しはないといわれてきました。私は質を測る物差しとして、50項目の「意識・行動のアンケート調査」を実施しております。（回収総数：営業リーダー1000人、営業担当者3000人）

　アンケート調査は、研修の前後に実施しています。「ＣＰ」導入後には、大きく数値が変わっています。営業リーダーたちが、会議パワーを実感してくれたためでしょう。

営業担当者への質問：毎月の会議は明日の活動の糧になっている（はい：62％）
営業リーダーへの質問：毎月の会議は明日の活動の糧になるように運営している（はい：74％）

　前項は、現状の営業会議について質問したものです。営業担当者の6２％は満足していますが、38％は不満を表明しています。満足していると答えた営業担当者のなかには、他の営業会議を知らない人も含まれています。したがって、自分が参加している会議を他と比較できないわけです。それゆえ、こんなものなのだろうと思っているのかもしれません。

　私はノーと答えた、約40％が問題だと考えています。一方、営業リーダーの74％は、自分の会議が「明日への糧（かて）を与えている」と思っています。こうしたギャップは、さまざまな質問でも顕著にあらわれています。

「会議道」段位認定（仮）試験：めんどうかい142

「会議道」段位認定（仮）試験：めんどうかい142
――第12章：「会議道」入門　
まずは「段位認定（仮）試験」に、挑戦してもらいたいと思います。「ＣＰ」では、「会議道段位認定仮試験」を実施しています。受講者の段位のほとんどは、初段から初級に集中しています。それほど現実は、理想的な同行とはほど遠いわけです。
　
　あなたが２段以上だったら、本章を読む必要はありません。それ以下の場合には、部下のためにも、投資が必要だと申し上げます。

　次の質問に対して、正直に答えていただきたいと思います。「はい」の場合は○印、「いいえ」の場合は×印をつけてください。それにより、「会議道」の段位が仮認定されることになります。仮試験のあとには、本試験が待ち構えています。

□Ｑ１：「会議案内」は必ず作成し、事前に送付している。
□Ｑ２：部下たちの会議への参画意識は高い。
□Ｑ３：一方的にしゃべることがなく、部下の話をよく傾聴している。
□Ｑ４：プログラムは、常に工夫したものである。
□Ｑ５：部下たちには「成功例」や「失敗例」を発表させている。
□Ｑ６：部下たちの会議への満足度は高い。
□Ｑ７：先月の検証と、今月の方針については、必ず伝えている。
□Ｑ８：プログラムには、毎回ディスカッションの時間がある。
□Ｑ９：積み上げ会議は、プログラムに入れていない。
□Ｑ１０：会議はあいさつにはじまり、あいさつで終わっている。

◎採点方法
　○はプラス１点、×はマイナス１点として、それぞれの合計点を算出してください。

◎段位仮認定
　１０点：５段、８点：４段、６点：３段、４点：２段、２点：初段、０点：初級、……マイナス２点：２級、マイナス４点：３級、マイナス６点：４級、マイナス８点：５級、マイナス１０点：破門。

◎「会議道」段位認定（本）試験
　段位認定の「本」試験の試験官は、営業リーダーの部下たちです。ぜひとも果敢に、本試験に挑戦していただきたいと思います。

会議道のまえがき：めんどうかい141

会議道のまえがき：めんどうかい141
――第12章：「会議道」イントロ
　営業担当者時代、会議は最も憂鬱（ゆううつ）で長い時間でした。営業リーダーの、きわめて個人的なイベント。そんな時間のなかに、投げ込まれているような感じがしていました。営業担当者時代に、３人の上司に仕えました。３人が運営する営業会議は、判で押したように同じプログラムでした。

先月の実績報告は、まるで吊るし上げの修羅場でした。今月の積み上げは、ルールのない醜悪なセリ市の様相でした。それらが朝から晩まで延々とつづけられます。会議が終わったら、営業リーダーなじみの店に連れて行かれます。そしていつもの自慢話に、辟易とさせられるわけです。会議の中身には、３人３様の個性がちりばめられてはいました。しかし根底に流れているものには、寸分の違いもありませんでした。私はひたすら、時がすぎゆくのを待ちつづけました。　

明確にしておかなければならないことがあります。　会議は部下に、活動の糧（かて）を与えるために存在する、ということです。ほとんどの企業は、営業活動を休止する「会議」の存在を容認しています。しかし、そのための備えも検証もなされていません。

　コラボプランの調査では70％の営業リーダーが、自分の運営する営業会議に不安を覚えています。彼らは、「優れた営業リーダーの会議を見学したい」という希望をもっています。「めんどうかい」は、そうした営業リーダーに向けてまとめたものです。

営業担当者が上司に求めているのは、次の３点です。
① ほめてもらう　　
② ②聞いてもらう　　
③ ③方向を示してもらう

　営業リーダーは、それらのニーズに応えなければなりません。「ほめてあげる」のは、《同行》時にさりげなく「いいね、それ」「がんばっているね」などと、伝えてあげるのがもっとも有効です。「聞いてあげる」は、時間を割いての個人《面談》をお勧めします。そして「方向を示してあげる」のは、《会議》という場の役割となるわけです。

「めんどうかい」では、「同行道」についての基本を詳述しています。本日からは「会議道」と「面談道」について、学んでいただきたいと思います。会議は最大のロスタイムとなりかねません。貴重な丸１日の主役は、あくまでも部下たちでなければなりません。あなたの演出次第で、彼らのモチベーションは飛躍的に高まります。

同行を楽しむ：めんどうかい140

同行を楽しむ：めんどうかい140
――第11章：「同行道」まとめ
◎ショートストーリー

　ＡリーダーとＢ営業担当者は、代理店の玄関前で待ち合わせをしている。Ｂの車が駐車場に入ってきた。Ａリーダーが手を振る。
「おはようございます」
　全開にした窓から、元気なＢ営業担当者の声が響いた。
「おはよう」
　すかさず、Ａリーダーが呼応する。

　代理店に入る。２人は並んで、支店長にあいさつをする。
「いつも、Ｂがお世話になっています。ありがとうございます」
　さわやかな朝がはじまった。

　顧客へ向かう車中。
「これ、本日の『朝書き日報』です。今日の目玉は……」
「Ｃ社での新規採用か。楽しみだね。で、どんな状況なの？」
「あと一押しという段階です。前回は企画書に問題がありましたので、書き直したもので再挑戦します」
「そうか、何だかワクワクしてきたよ」

◎考えてみましょう

・よい同行には、リズムがあります。ハーモニーがあります。何かが生まれる予感があります。同行は楽しいものだし、エキサイティングなものです。そんな同行を考えてみましょう。
　
・片っ端から営業オフィスを回り、「もっと現場に出ようよ」「同行しようよ」と声をかけたくなります。「部下の悩みを聞いてあげようよ」「部下の笑顔を見に行こうよ」とも言いたくなります。

ＣＰ受講者の７０％以上が、同行の威力および成果を実感しています。これほどまで「同行」について、熟慮したことはなかったと思います。あなたが共感・賛同できたことは、即実行です。

同行を開始する：めんどうかい139

同行を開始する：めんどうかい139
――第11章：「同行道」まとめ　
同行のゴールは、年頭の面談で合意しています。本日の同行は、ゴールに向かっての第１歩です。

「今日１日、よろしくお願いします」との元気なあいさつから、はじまります。

　簡単な今日の打ち合わせを行います。本日の訪問コースや目的・手段などのすり合わせは、欠かせません。本日の最重点活動については、成果を思い描かせ意気込みを話してもらいます。

　営業カバンの確認。本日使用する資料を整理し、営業リーダーも自らのカバンに補足資料を用意します。爪は伸びていないか。靴は磨いてあるか。髪に寝癖はついていないか。これらのチェックが済んだら、いよいよ出発です。

　車で顧客へ向かうのなら、車内をきちんと整理させます。ラジオは消します。シートベルトを締めます。本日の訪問コースを目の前におき、「元気でがんばろう」と気合を入れます。

　訪問先について、前回までの状況を確認します。今回の目的を話してもらいます。最終ゴールを確かめます。「ＰＰＦ話法」を用いることを、忘れないでください。

　１軒目の訪問が終了しました。簡単な反省会をします。車を走らせてはいけません。営業担当者に、メモをとってもらわなければならないからです。ほめてあげることを、忘れてはなりません。叱責や小言は、慎みたいものです。

　昼食時間には、仕事の話を持ち込まないでください。家族や趣味の話を、明るく楽しく聞き取ります。支払いはワリカンが原則です。特別なことがあった場合は、上司が支払うようにしましょう。

　午後の時間は、営業リーダーが運転をするのもお勧めです。午前中に気がついたことを話してあげ、営業担当者が助手席でメモを取ります。こんな変化があってもよいと思います。

　１日が終わります。次回同行までの課題を整理します。
「ごくろうさん」「ありがとうございます」で締めくくります。

※ 本稿を読んだ受講者は、一様に笑います。「同行」が作法になっていることに、気がついたからです。

本格同行をはじめる前：めんどうかい138

本格同行をはじめる前：めんどうかい138
――第11章：「同行道」まとめ
いよいよ、本格的な同行の開始です。準備は怠りないでしょうか。「同行道」を究めていただいたでしょうか。

　営業リーダーの「同行」が、効果的になる手順を整理しておきたいと思います。

①優秀な営業担当者と平均的な営業担当者の、スキルギャップを抽出しておかなければなりません。「インプット（知識・情報）」「ターゲティング」「アクセス」「ディテーリング」「アウトプット」という項目で考えると、わかりやすくなります。

②「意識・行動アンケート」を作成します。「意識・行動アンケート」を半年に１回ほど繰り返し、その変化を検証します。意識・行動が変われば、業績はついてくるのですから。

③「育成同行」「戦略同行」について、チームメンバーに説明します。そのうえで、自分が徹底的に２つを実践することを宣言します。

④営業担当者には、「ＲＰＤＣサイクル」を回す意義を説明します。そして、自分が回す「ＳＥＣＩプロセス」にも言及します。

⑤「意識・行動アンケート」を実施します。２回目は、半年後くらいに行うといいでしょう。前回と今回の格差に注目してください。

⑥チームメンバー分のノートを購入し、表紙に各自の名前を記入します。

⑦個別面談を実施します。「育成同行」または「戦略同行」に関するメンバーの希望を聞き、最終決定を行います。同行対象にならなかった部下には、きちんと事情を説明し理解を求めなければなりません。

⑧「育成同行」対象者とは、２０回終日同行でのレベルアップすべきゴールを話し合います。このときに用いるのは、「スキルギャップ」の表です。

⑨「戦略同行」顧客を持った部下と、「顧客別アクションプラン」を作成します。６つのキーワード（いつまでに、どこで、だれに、なにを、どんな方法で、どんな成果をあげるのか）を使って、ゴールの設定を行います。このときに重要なのは、月に何回くらい同行できるかを明示することです。営業担当者が単独で訪問するのは、月に何回くらいかも整理しておく必要があります。

⑩「顧客別アクションプラン」は、チーム員が見られるように掲示します。

この段取りは、絶対にはずさないでいただきたい。ひとつでもはずしてしまうと、せっかくの「同行」が生きたものにならなくなります。

同行強化は、半年を１つの単位として実施したいものです。

モナリザ呪文：めんどうかい137

モナリザ呪文：めんどうかい137
――第10章：発展する同行　
◎考えてみましょう

・同行を終えます。次への課題を与えます。このことの大切さを、考えてもらいたいと思います。

・１人を伸ばすと、チーム全体が底上げされます。それゆえ、チーム内への影響力のある営業担当者と集中同行すべきなのです。均一同行するケースと、選択と集中の違いを考えてみましょう。

◎同行ものがたり

　営業リーダー時代に、毎朝唱えていた呪文があります。私はそれを、「モナリザ・チェック」と名づけていました。毎朝、オフィスに着くなり、自分自身に問いかけていました。「モナリザ」とは、こんな呪文です。

モ：（部下に向けた視点）モチベーションは上がっているか
ナ：（チームに向けた視点）ナレッジは循環しているか
リ：（自分自身に向けた視点）リーダーシップを発揮しているか
ザ：（仕事に向けた視点）定冠詞「ザ」がつくような仕事をしているか

　これを唱えると、いつも元気が出てきました。まだまだ自分は甘い。もっと自分自身を磨き、鍛え上げなければならない。そんな気持ちにさせられました。「モ」は同行時に、確認しなければならない、大切なことです。

「営業リーダーは４つの視点を持ちなさい」。短いあいさつを求められても、山本は必ず「モナリザ・チェック」を紹介します。部下を見つめ、自分自身を振り返る。チーム内には、それぞれの「知」が融合しているだろうか。営業リーダーは、こうした広い視野を持たなければなりません。