OJT、オン・ザ・ジョブ・トレーニングといえば聞こえがいいが、職場で鍛えるという意味に過ぎない企業が多い。企業内での研修を怠る企業に、20歳台で嵌ると、生涯を失う。だから、経営のトップの「経営学」のクオリティを確かめることである。説明会などで、人事課の社員が応対してくれるが、企業のトップが社員研修に割いている育成の施策をきちんと質問するとよい。
若手社員を消耗品に考えているか、人材を企業の最大の資源と考え、大事にしているか、研修期間が短い企業、グレードに応じた資格取得など、大企業の場合は、定型化、儀式化しているが、経験的にコースが設定されている。
大学院の教育では、4年制大学の卒業後の第一年度で、自分の修士論文の骨格を自己発案できない院生は、修士課程を資格として修了させるだけの教育にとどめる。「大器」か、「小器」か、大卒1年目で、その「器」の大小が見極められることを知っておいた方がよい。中小企業の場合、トップとの接点があるから、どういう評価がされたか、見えやすい。大企業の場合、人材は記号化され、無理に数値化され、デジタル記号に整理される。そこから、初任の職場が決まる。
運命は、初任の職場、配属部署での適合性である。「初任給」が安いうえに、さらに、意味があるのか、無いのか分からない、トップの目が届かない柱の陰にある「配属部署」である。「部長」がその企業内の伸び筋ならば、運が良い。反対は、書くまでもない。
「部長」の絶対性が極端に確立している企業は、大企業でも、中小企業でも、「部長」の器の指揮が、マネジメント科学に適合しているかどうか、誰も科学検証していない。「前任者」の残した実績から、予算を増やし、成果を前年度を基準の何%増やせたかどうか、企業内の官僚として落ち度なく、職責を果たすだけのことは、マネジメント科学では、問題にならないレベルの「サービス労働者」に過ぎない。「部長」任せの企業と、トップの牽引力の強い企業とは、新人の伸びが違う。
市場、顧客、競争企業、競合商品などの「競争戦略のもとで、業界内でのシェア―率」を高めるだけに追われる。とても、ゴールドラット理論など勉強する暇がない。だから、企業の自己資本利益率の最大化よりも、経費削減の競争に人を駆り立てる。つまり、就活生は、大事なのは「社風」を短時間で見極めることである。伸びしろの少ない企業には、敗戦処理の暗い前途がまっている。就活生に厳しくいうと、類は類を呼ぶ、という方程式が当てはまる。経費削減のネタした思いつかない人は、やはり、同類の部長に仕える運命が待っているということだ。マネジメントの雑誌や塾で、経営者の人格が資本金の大きさよりも大事であり、自分を磨いてくれる人だと気づくことである。磨かれたくないひとは、経費節減しかできない部長にしか出会えない。
富山大学に赴任し、梅原隆章先生の配下で教えられたこと、歴史学は近未来学であり、総合科学である、この薫陶は今でも生きてている。よき師に巡り合うための修行の場と考えたら、初任給が問題ではなく、就職とは、よき師匠・プロ職業人との出会いだといえる。