強みと弱みを知る：めんどうかい176

強みと弱みを知る：めんどうかい176
――第15章：日常道
Ｑ：次のなかからあなたの自信があること、身につけたいことを各３つ選んでください。自信があることには○印、身につけたいことには×印をつけてください。

□1幅広い教養　　
□2深い専門知識　　
□3豊富な社外人脈　
□4目標達成への責任感
□5企画力　　　　
□6行動力　　　　　
□7決断力　　　　　
□8応用力
□9傾聴力　　　　
□10判断力　　　　
□11持続力 　　　　
□12交渉力
□13創造力　　　
□14向上心 　　　　
□15部下育成能力 　
□16明るさ
□17厳しさ　　　
□18やさしさ 　　　
□19情熱 　　　　　
□20プレゼン能力
□21部下とのコミュニケーション　　　
□22部下との将来の夢の共有
□23上司や本社への意見具申 　　　　　
□24データベースの活用
□25有言実行　　
□26率先垂範 　　　
□27知の共有 　　　
□28失敗の推奨
□29読書力　　　
□30堅実性　 　　　
□31語学力　 　　　
□32文章力
□33計算力　　　
□34ユーモア 　　　
□35時間活用術

Ｑには、苦労したことと思います。自信のあることの発見は容易ですが、身につけたいことの選択に迷われたと思います。似たような言葉があり、どれを選んでよいのかが分かりにくかったと推察します。しかし、あいまいにしておいてはいけません。まずは強みと弱みを可視化すること。すべての出発点はここにあります。
　能力は変えられますが、個性は変えられません。この前提から考えると、「明るさ」「やさしさ」「厳しさ」に×印をつけている人は要注意です。私には、これらが選択項目に該当するものだとは思われません。明るいふりはできますが、この個性は根本的に修正が不可能だからです。

自分の強みを知る：めんどうかい175

自分の強みを知る：めんどうかい175
――第15章：日常道
長所と短所という言葉があります。面接のときに、「あなたの長所と短所を述べてください」と聞かれた経験をお持ちの方は多いと思います。長所と短所は、本人の内なる特性のことではありません。むしろ他人依存度の高い言葉です。

　たとえば販売目標達成に対する責任感が、とてつもなく強い営業リーダーがいたとしましょう。この人の上司は頼もしいやつと感じ、責任感を長所としてあげます。ところが営業リーダーの部下は、部下育成をなおざりにする非情で冷たい営業リーダーと受けとめます。つまり、数字に対する責任感は、短所として映るわけです。

　私は長所・短所という表現の代わりに、強み・弱みを用います。この言葉は、対象者によって解釈が左右されません。社会人として、企業人としてのあなたの強みと弱みは何ですか。ゴルフの腕がシングルである。確かに強みなのですが、社会人、企業人として活用できるかを考えてみてください。接待くらいには役に立つとは思いますが、強みとしてはいかがかと首を傾げたくなります。
　自分自身の強みを理解し、徹底的に磨き上げる。弱みについては、それを補うための継続的な努力をする。自分の強みと弱みを知ることから、自己変革に挑んでください。

営業リーダーの自己変革：めんどうかい174

営業リーダーの自己変革：めんどうかい174
――第15章：日常道
部下は上司の「人間力」に魅せられます。怠惰な日常の上司を、尊敬することはありません。豊かな日常を創出してください。それが部下を預かる人間の責務なのです。

十分な知識教育をしているのに、成果が上がらない。こうした悩みをよく耳にします。「成果」とは、「知識」と「知恵」の複合産物といえます。多くの企業は知識教育には熱心ですが、知恵の活用法までは指導していません。

　知恵は「経験知」です。独りよがりの経験知と仲間うちで磨かれた経験知とでは、大きく内容が違います。経験知は、成果の差となってあらわれます。また知恵とは、発想の転換をすることでもあります。マンネリ化のなかからは、斬新な知恵は生まれません。
　
チーム強化のためには、営業リーダー自身の変革が不可欠な要素です。ところが、次のようなぼやきをよく耳にします。「自分がどう変わればよいのかがわからない」「チーム運営上、自分は何もおかしなことはしていない」……。

　変わる方法がわからない。変わるべき必然性が認められない。これでは、いかなる変革も生まれません。自分自身を知る。簡単なようで、本当に難しいことです。本章では、営業リーダーが変われば、部下のモチベーションが上がることを考えてみます。

〼自分の強みを知る：めんどうかい175
――第15章：日常道
長所と短所という言葉があります。面接のときに、「あなたの長所と短所を述べてください」と聞かれた経験をお持ちの方は多いと思います。長所と短所は、本人の内なる特性のことではありません。むしろ他人依存度の高い言葉です。

　たとえば販売目標達成に対する責任感が、とてつもなく強い営業リーダーがいたとしましょう。この人の上司は頼もしいやつと感じ、責任感を長所としてあげます。ところが営業リーダーの部下は、部下育成をなおざりにする非情で冷たい営業リーダーと受けとめます。つまり、数字に対する責任感は、短所として映るわけです。

　私は長所・短所という表現の代わりに、強み・弱みを用います。この言葉は、対象者によって解釈が左右されません。社会人として、企業人としてのあなたの強みと弱みは何ですか。ゴルフの腕がシングルである。確かに強みなのですが、社会人、企業人として活用できるかを考えてみてください。接待くらいには役に立つとは思いますが、強みとしてはいかがかと首を傾げたくなります。
　自分自身の強みを理解し、徹底的に磨き上げる。弱みについては、それを補うための継続的な努力をする。自分の強みと弱みを知ることから、自己変革に挑んでください。

ダメだしの面談：めんどうかい173

ダメだしの面談：めんどうかい173
――第14章：面談道
　とんでもない部下がいた。面談時に必ずキレる。突然、激怒しはじめるのである。そうしたうわさは、前から聞いていた。覚悟していたが、驚いた。

　面談のたびに、ゆううつになった。そのたびに、西堀栄三郎の言葉を思い出していた。「個性は替えられないが、能力は帰られる」
　部下がキレるのは、個性なので変えられない。だから諦めて、キレるにまかせていた。
　私は一度として、部下がキレるのを叱責したことがない。一度ダメをだしたら、二度とその部下との関係は修復できなくなる。
　人間はあきらめが肝心である。怒りに怒りで応えてはならない。面談でダメ出しするのは、最悪の行為なのである。

評価のフィードバック：めんどうかい172

評価のフィードバック：めんどうかい172
――第14章：面談道
　評価者はあくまでも、営業リーダーである。上（支店長や部長）の意向で、評価が曲げられたなどと説明している人がいた。とんでもない発言である。最終評価がどう変わろうと、出された評価に対しては営業リーダーが全責任をとる。逃げてはいけない。

優秀な営業リーダーは、絶対に評価から逃げない。厳しい評価でも、その理由をしっかりと部下に伝える。どうして、それが可能なのか。同行時や面談時に、フィードバックすべきことを語り続けているからである。

評価の面談は、いきなり伝えてはならない。まずは本人に「自己評価」させる。詳細については不要なので、総合評価をさせてみる。次にチーム内での、総合評価のランキングを考えてもらう。ほとんどの営業マンは、自分自身のランキングが高くなる。

営業リーダーは、チームの貢献度に関して自分の考えを伝える。当然、営業マンが発言したランキングは、下げられているはずである。この時点で営業マンは、厳しい評価を覚悟している。

評価のフィードバックを行う。できるだけていねいに、相手の目を見て伝える。書類を見ながら、伝えてはいけない。最後まで納得しない部下もいる。彼らに対しては、毅然として言わなければならない。
「この評価に関しては、すべての責任が私にある。問題があると考えるなら、私の上司に直訴するのは構わない」

第２四半期の面談：めんどうかい171

第２四半期の面談：めんどうかい171
――第14章：面談道
　同行のところでも触れたが、四半期に一回は部下面談を実施してもらいたい。「指導同行」（丸一日同行）は、若手営業マンが中心となる。
その関係で、同行機会が減っている営業マンが生まれる。特に彼らとの面談には、ゆったりとした時間を割きたい。
　第２四半期の面談は、「聞き取り」を主にすべきである。部下の悩みに耳を傾ける。形としては「何か困っていることはないか？」と、ごく自然に問いかけるのだ。

もちろん、重点顧客の進捗状況の確認も行う。営業リーダーとして用意してもらいたいのは、戦略同行先の「攻略トレース表」である。連携してやっていることを理解してもらううえでも、「攻略トレース表」の存在には大きな意味がある。

◎戦略同行先の攻略トレース表
「攻略とレース表」は、営業リーダー自身が記録しなければならない。自分自身が「戦略同行」をしたときの記録と、営業マンの日報から抽出した記事で構成される。

第３四半期の面談スタンスも、第２四半期と原則同じでよい。ただし、折り返し点なので、数字に関するウエートを強くすること。遅れている営業マンに対しては、「戦略同行」先の見直しなども話し合わなければならない。

年頭の個人面談：めんどうかい170

年頭の個人面談：めんどうかい170
――第14章：面談道
　個人面談は、会議と同じ理念で実施しなければならない。共創。二人で何かを生み出すのが、個人面談である。できるだけリラックスした雰囲気で実施したいものである。
　特に年頭の面談は、重要である。以前に、分析したことがある。年頭の面談実施率は、優秀チームが100％だったのに対して、業績の悪いチームは60％だった。
　営業リーダーと部下が、年間のゴールを確認して共有する。このステップが欠落していたら、年間を通して連携する合意点がないことになる。
　面談時には、必ずメモをとること。合意事項については、メモを見ながら「これでやりましょう」と確認することが大切である。
　
　年頭に合意しておかなければならないのは、次の点である。これらの項目に関する話し合いは、丸一日をかけるくらいの心がけで、望んでもらいたい。

・販売目標に対する重点顧客の攻略方法（営業リーダーが進捗状況を見守る先の共有）
・意識・行動に関するレベルアップのポイント（営業リーダーがレベルアップを支援する項目の共有）
・「同行」先の選定と攻略方法（営業リーダーが連携して攻略する先の共有）

会議での役割分担：めんどうかい169

会議での役割分担：めんどうかい169
――第13章：会議道
　チーム会議は、終始一貫営業リーダーが取り仕切るもの。このような誤解がある。そうではない。複数の重点製品がある会社では、「プロモーター制」をとっているチームもある。
　プロモーター制とは、製品の担当営業マンを決めて、彼らにある程度の権限を与えるのである。プロモーターは、会議で製品勉強会を実施したり、競合品情報を収集したりする。プロモーターは、誰よりも担当製品については精通している。

　プログラムごとに、司会進行を営業マンに任せているチームもある。その間は、営業リーダーも営業マンとして意見交換に加わる。ポジションパワーを行使してはいけないルールがある。
　ユニークな役割分担を、みたことがある。会議がはじまる前に抽選会があり、それぞれの役割をきめるのである。

①午前の司会担当
②午後の司会担当
③書記担当
④タイムキーパー
⑤ホワイトボート担当
⑥風紀委員
⑦買出し担当

　何とも楽しいではないか。会議は、それぞれが役割分担して運営される。こんな工夫で、会議はみんなのものになる。

はじまりと終わり：めんどうかい168

はじまりと終わり：めんどうかい168
――第13章：会議道
　みごとなチーム会議に、参加したことがある。明るく、元気で、秩序があった。会議の中身はもちろんだが、はじまりと終わりが特に印象的だった。
　会議は、大きな声のあいさつではじまった。全員が起立して、「おはようございます。今日一日、よろしくお願いします」と声を揃える。さわやかな一陣の風が起こった感じだった。
　全員がノートを広げる。早くも戦闘モードに突入の構えである。営業リーダーが部下に質問をする。回答は起立して行う。　部下の意見に、上司がコメントをはさむ。「ありがとうございます」と、元気なリアクションが返ってくる。

　昼休みになる。飲み干したペットボトルを片付け、机や椅子の位置も整え直す。ホワイトボードの文字も、ていねいに消される。午後も元気でがんばろう。そんな気合を感じた。
　会議が終わる。もちろん、全員が起立して「ありがとうございます」と唱和する。はじまりと終わりがきっちりしていれば、会議は締まる。だらだらとはじまり、締まりなく終わる会議を改めたいものだ。

知識を磨く：めんどうかい167

知識を磨く：めんどうかい167
――第13章：会議道
　知識を磨くためには、ロールプレイは有効な手段である。ロールプレイを、プログラムに取り入れている会議も多い。ロールプレイで大切なのは、全員参加の雰囲気をどうかもし出すかである。
　ただし顧客役は、営業リーダーか優秀な営業マンに限定すること。ダメ同士の組み合わせでは、何の役にも立たない。それほど、ロールプレイは難しい。同行の部分で触れたが、米国ロシュにはロールプレイの専任スタッフがいるほどだ。
　二人がロールプレイを実演し、残りのメンバーが評価者となって観察する。よくやられている方法だが、これもあまり意味がない。アドバイスされても、響いてこないのである。あるいは、何を指摘されているかがわからない。
いちばん有効なのは、ビデオ撮影して、本人に見させることである。この方法は効く。自分の欠点がよくわかる。

一度に二つのロールプレイを併行させるのも効果がある。営業リーダーは、顧客ニーズをかいた紙を用意し、二人の営業マンにロールプレイをさせる。
このときの顧客役は、優秀な営業マンが担当する。それぞれの場面は、同時にビデオ撮影する。終わったら、二本のビデオを見比べて、意見交換するのである。