アメーバ

ブログの名前ではありません（笑）。
「アメーバ経営」


京セラの経営管理システムの名前です。

小集団による部門別採算が特徴のこの組織、
「アメーバ経営はやり方だけを真似してみてもうまくいかない」
と、京セラの創業者　稲盛和夫氏が述べるとおり、
発想は明解ながら、実際の運用となると
難しそうです。


アメーバ組織の目的は
①市場に直結した部門別採算制度の確立

②経営者意識を持つ人材の育成

③全員参加経営の実現

にあるといいます。

中小企業がどんぶり勘定のまま大きくなりすぎ、
管理不能となってつぶれてしまう危機を脱出するために、
稲盛氏自身が考えだしたシステムです。

アメーバ組織の特徴は、その小集団にありますが、
単に組織を小さくすればよいというわけではなく、
組織を細分化するための３つの条件があるといいます。

①明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために
　要した費用を算出できること

②最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして
　完結する単位となること

③会社全体の目的、方針を遂行できるように
　分割すること

です。

こうして分割された小ユニットですが、
すべてのリーダーが経営のための専門的な会計の知識を
持ち合わせているわけではありません。


そこで、
「売上を最大に、経費を最小にする」
という原理原則をもとに
「時間当り採算制度」という仕組みを
作り出しています。

それぞれのアメーバ組織が
月次単位の自分たちの活動計画を
具体的な予定数字として時間当り採算表の形で表し、
実際の活動によって売上や経費がどれだけ発生したのか
という実績と対比しながら採算を管理するのです。

また、
事業活動の成果は「付加価値」という尺度でとらえます。
「付加価値」というのは、
売上金額から
製品を生み出すためにかかる材料費や設備機械の償却費など、
労務費を除くすべての控除額（経費）を引いたものです。
自分がどれだけの付加価値を生み出したか
分かりやすくするために、
単位時間当りの付加価値を算出するのです。


また、
独立採算制をとる以上、
アメーバ組織間の競合が起きる可能性が強く
利害の対立が生まれてしまいます。

そのため、
アメーバ組織間の利害の対立を
公平に判断するリーダーの確固とした経営哲学
と高い人格が必要だとされています。


こういう小ユニットで売上が伸びるよう、
かつ経費を抑えるよう、経営者の感覚で
各アメーバのリーダーが毎日頭を使っているならば、
自然と経営感覚を持つリーダーが
育ってくるように思います。


人材が育っていないっていう嘆きの声は
どの会社からもよく聞こえるますが、
振り返ってみるとこのような
「人材が育つ仕掛け」を作っては
いないのではないでしょうか。


この本には、
京セラが1959年の創業以来、
資本金1,157億円、売上高1兆2,904億円の
大企業に発展した秘密が
つまっていました。

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