問題解決力 - インプットとアウトプット-

問題解決力において、もうひとつ重要な概念があります。
インプットとアウトプットと呼ばれる概念です。

今ではクリシンのおかげですっかり身についた概念ですが、今回初めて
知りました。

インプットとは当事者によって制御できるもの（店舗数、社員数、商品単価など）であり、
アウトプットとは制御できないもの（売上げ、利益、顧客満足度、天候など）です。

もう少し具体的に考えると、人・企業は様々な判断・決定によってアクションを
起こします（インプット）。当然アクションは複数であることもあるでしょう。
そして、それらによって生まれる結果がさらに別の結果を生み、最終的には
様々な結果（アウトプット）が表面化してきます。

我々はその結果（アウトプット）を見て、一喜一憂するわけです。
インプットを見ても、一喜一憂はしません。自分自身で決定するものですから。
これが、クリシンにおいて、アウトプットが興味の対象である、といわれる
ゆえんである、と私は理解しました。


■問題解決の出発点はアウトプット

問題解決においてその原因を探る最初の出発点はアウトプットである、と言われます。
クリシンでは、その根拠として、アウトプットは複数のインプットやアウトプット
から生じるものであり、もしインプットから考えてしまったら、他のインプット
での検討が漏れてしまうことがある、というものです。

好循環や悪循環では原因と結果の区別がつかないこともありますが、通常は
インプットが原因でアウトプットは結果ですから、その結果に対してなぜ？
と原因を探っていくことを考えると、アウトプットから検討することが自然
でしょう。

また、逆にアウトプットに対して Why? を繰り返すことで、行き着いた
根本原因がインプットとなっているかを確認することで、思考方法の
チェックとしても使えます。したがって、インプットやアウトプットは
非常に便利な概念だと感じました。


■考えるべきはアウトプット

前項では、まずはアウトプットを検討対象にする、としましたが、さらに
アウトプットをより細かな要素に分割した結果、インプットとアウトプットに
分かれた場合、どのような検討方針とするか。
つまり、アウトプットに対してWhere?での検討プロセスで問題を特定したい場合に、
そこであらわれたインプットは無視していいのか、ということです。

私の今の結論は、インプットに対する問題の有無について意識をしつつも、
まずはアウトプットを検討する、というものです。

わかりやすい例を挙げると、最初の問題解決のステップである Where?　に
おいて、イシューとして「昨年よりも売上げが落ちているのはなぜか？」
を考えることにします。

売上げ＝客数 * 客あたりの商品購入数 * 商品単価

と分解できるとします。
また、昨年と比べ売上げが落ちていることがわかっています。

そこで、客数・客あたりの商品購入数・商品単価を調べると、アウトプットである
客数・客あたりの商品購入数は昨年とほとんど変わっていないが、インプットである
商品単価が落ちていたことがわかったとします。

単に商品単価が落ちていたことだけを考えれば、売上げが落ちた原因は、確かに
今年は昨年よりも多く激安キャンペーンをやったからだ、といった結論に
なります。
しかし、インプットである商品単価を無視すると、それ以外の、例えば
客あたりの購入商品数から考えることになります。

実際、激安キャンペーンを頻繁に行っても客数や商品購入数は増えなかったので、
それをやめて商品単価を元に戻す、ということで売上げがあがることは
あるでしょう。しかし、だからといってここで激安キャンペーンを
根本的な原因としてしまうと、その施策としては”激安キャンペーンをやめる”という
ことしか出てこなくなり、あまりに短絡的な施策になってしまいます。

この場合には、やはりアウトプットから考えて、なぜ客数が増えなかったのか、
なぜ商品購入数が増えなかったのか、の両方がWhere?で抽出され、それぞれの原
因に対してWhy?で考えて最終的なインプット（宣伝方法が悪い、値札のつけ方が
悪い、商品が粗悪になった…）を見つけ出すほうが、様々な施策を考えることに
つながります。

したがって、考えるべき要素として基本はアウトプットだと思います。

問題解決力 - Where? と Why? の違い -

クリシンでは、問題解決力のステップとして
最初は Where? で問題を特定し、次に Why? で真の原因を探ることが必要と
言われます。

言い方を変えると「どこが悪いのか？」(Where?)、
次に「どうして悪いのか？」(Why?)　を探る、というのですが、
この違いはわかりますか？

私は半日くらい悩みました。^^;


私の疑問は以下のようなものです。

Where? の例として「売上げが落ちているのはどこが悪いのか。」とすると、

・来店者数が減っているから
・来店者あたりの購入商品数が減っているから
・購入された商品の平均単価が少ないから

と分解できます。でも、これをWhy?の言い方にならって
「売上げが落ちているのはどうして悪いのか。」という表現としても
同じく

・来店者数が減っているから
・来店者あたりの購入商品数が減っているから
・購入された商品の平均単価が少ないから

と言えるわけです。

したがって、イシューの言い方は違っても、どちらも原因を突き詰めていくと
いう目的やそのためにMECEであることを意識して漏れがないように検討して
いく、という部分は同じなんです。
では、逆に何が両者で違うのか、何かもっと別に本質的な違いがあるはずだ。
それが何か最初わかりませんでした。


いろいろと考えた結果、どちらもやはり原因分析という意味では同じだが、
果たすべき役割が違う、という結果に至りました。

つまり、Where? では、何が問題であるかを区別できるステップであると。
問題を区別できる、とは、現状とあるべき姿とを客観的に比較することで、
どれが問題であり、どれが問題ではないのかを区別できる、ということです。
そして、本当の問題だけに絞り込むことによって、以降のステップでの
検討対象範囲を狭め、検討プロセスの効率を上げることができるのです。

一方、Why? では、絞り込まれた問題に対して、さらになぜ、なぜ、…を
繰り返すことで根本原因を探る、ということなんです。
クリシンのテキストでもWhy? の説明の例に相当するページを見ると、
各項目にすべて ？ がついています。Where? の説明の例には ？ がついて
いません。これは、Why? では問題が明確に絞り込むことができず、かなりの
推測も伴うことを暗に意味しているのではないかと思います。

また、Where? と Why? ではLTの構造も変わってきます。
Where?では比較的きれいな階層構造であるのに対して、Why? では問題に
対する原因が複雑に絡み合う（悪循環など）ことも多々あり、特に階層の
末端は相当複雑になってしまいます。
Why? の理想は、問題がすべてひとつの根本原因に行き着くことです。多少
その理想形をイメージすることで、余計な枝葉を落としやすくでき、
その結果、Why? の原因分析がやりやすくなったり、うまくいけば理想形として
きれいにまとまるかもしれません。

Where?とWhy?の違いは、このように、問題を絞り込める Where? と
複雑な因果関係を正しく抑えつつ根本原因を探る Why? である、といえます。

これがわかってテキストを読むと確かに同じようなことが書いてあるのですが、
ちょっとわかりづらい…。

問題解決力 - 全体の思考プロセス -

クリシンの重要なトピックスとしては「論理的に主張するには」と「問題解決力」があります。

後者の全体の思考プロセスについて簡単に説明します。

問題解決力とは

1. 問題を絞り込む（Where?）

2. 絞り込まれた問題から根本的な原因を探る（Why?)

3. 根本原因に対する手段や施策を検討する(How?)

のプロセスを自分で考え抜く力を指します。
そしてこの思考プロセスを図式した階層構造をLT（ロジックツリー）と
呼んでいます。

これは DAY3 から DAY5 (DAY6 は総まとめ）で学びます。ここから、クリシンが
一層難しいと感じる人が多いそうです。

論理的に主張するPSと、もれなく要素を考えて問題を突き詰めていくLTとでは、
後者のほうが網羅性を要求されるので難しいと感じるのでしょう。
また、PSとLTはどちらも階層構造であり、見た目は非常に似ていることも
あるのでしょう。
しかし、PSは相手を納得させるため、LTは自分を納得させる、という点でも
意味合いが多少異なります。そのため、PSは多少手を抜いても相手が納得して
くれさえすればいいですが、LTは手を抜くとすべて自分に跳ね返ってきます。

でも、LTでやることはいたってシンプルです。
問題の原因を特定し、その対策を考える、ということだけです。
そのときにMECE（もれなくダブりなく）を意識して、まずはあらゆる可能性を
想定して考えていくことが必要です。

論理的に主張するには - 何が言えればいいのか -

論理的に主張するために最も考えなければいけないのは、「何が言えれば
相手は納得してくれるのか」という部分です。

クリシンでは枠組みと呼び、その枠に当てはめられたメッセージをキーラインと
呼んでいます。

クラスや勉強会でも、「何が言えればよいのか」の枠組みをどう考えるべきか、
という質問がありました。
結局は、何度もこのような訓練を積んでその都度ベストな枠組みを自分で
考えられるように努力する、という結論になりました。確かにそれはそれで
最終的な目標としては正しいとは思うのですが、そうは言っても最初に
何かしらの指針がないものかと考えてみました。

「枠組みをどう考えるべきか」というイシューを、状態、理由・手段、判断と
いった、”主張”のための切り口で考えてみました。


■状態に関する主張（did? doing?)
　イシューのパターン　⇒　
　　　「（人・会社）～したか？」「（人・会社）～しているか？」
　考えるべき枠組み　⇒　証拠・理由・実現可能性

例）彼は朝食を食べたか？
（状況：彼は出かけてしまってすでに家にはいない。残った家族の会話）

枠組みに基づく材料としては以下のような例が考えられます。
・証拠：（誰だかわからないが）食べかけのハムエッグがある
・動機：学校で定期試験がある
・実現可能性：ハムエッグを彼自身で作ることができる

もし証拠が明白である（例えば、朝食を食べたという書置きがある、など）なら
理由や実現可能性をいう必要はなく、証拠だけで十分となる。つまり、証拠
だけを主張して相手を納得させることができます。


例）彼はコンピュータプログラムのバグを見つけたか。
・証拠：今はプログラムが正常に動いている
・動機：彼がそのプログラムの担当である
・実現可能性：彼はバグをこれまでも何度も発見している

例）A氏は資格試験Bに合格したか。
・証拠：社内で最近資格試験Bに合格した人がいると噂で聞いた
・動機：資格を取って昇給したいとA氏は言っていた
・実現可能性：いつも遅くまでA氏は試験勉強をしていたようだ

例）彼はあの本を持っているか。
・証拠：彼がそれらしい本を持っていた
・動機：彼は以前からその本を読みたいと言っていた
・実現可能性：その本は高価だが、彼は比較的裕福である

注意：これらは「したか否か」を問題としている場合であり、同じ「～したか？」
というイシューでも例えば「なぜ～したか？」という、明らかに理由を探る
ことをイシューとした場合には、上記は当てはまらない。その場合には、
すべて何らかの理由という切り口で考えることが必要。


■理由・手段に関する主張（Why? How?)
　イシューのパターン　
　　　⇒　「なぜ～なのか？」（理由）
　考えるべき枠組み　
⇒ 理由に関して列挙

　イシューのパターン　
　　　⇒　「どのように～するか？」（手段）
　考えるべき枠組み　
⇒ 手段に関して列挙

例）その研究所はなぜすごいといわれるのか？
・理由：歴史が長い
・理由：敷地が広い（あるいは知名度が高い）
・理由：多くの輝かしい業績を挙げている
理由に対してさらに、長い・広い・深い　という切り口を利用

例）なぜシステムを受注できたのか。
・理由：価格性能比が高い
・理由：システムの信頼性が高い
・理由：サポートがしっかりしている
理由に対して、カネ・モノ・ヒト　という切り口を利用

例）どのようにして売上げを伸ばすのか。
・手段：商品単価を上げる
・手段：商品の購入数を増やす
売上げ＝商品単価×購入数　であることから、売上げに対する分解要素を
検討する。

■判断に関連した主張（should?)
　イシューのパターン　
　　　⇒　「～すべきか？」（判断）
　考えるべき枠組み　
⇒ メリット・実現可能性・必然性
　※最後の必然性とは、なぜそのやり方でなければならないか、ということ

例）A氏の車に乗るべきか。
メリット：移動費用を節約できる。
実現可能性：A氏は自宅まで送ってくれると言っている。
必然性：終電も終わり、タクシーも簡単につかまらない。

例）新たな市場に参入すべきか。
メリット：市場は成長している
実現可能性：参入に対する規制はない
必然性：現在の市場では今後の成長が見込めない

例えば最後の例では、メリットの部分をさらに3Cと呼ばれるフレームワークで
分けて考えることができます。

例）新たな市場に参入すべきか。
メリット：新たな市場における顧客ニーズを把握している（顧客）
メリット：自社の強みで顧客ニーズを満足させられる（自社）
メリット：他社はおそらく顧客ニーズをまだ把握できていない（競合）

メリットだけで実現可能性や必然性は必要ないのか、という問いに対しては、
必要だと思えばそれらも考えたらよいし、いらないと思えばメリットだけでも
よい。その基準は、相手が納得してくれそうかどうか、ということ。つまり、
メリットだけで納得感がでればそれでよいし、不十分だと感じればさらに
追加していけばよい、ということ。

ただ、人（上司？同僚？）に説明するため、項目数が5個も6個もあると、
聞いているほうはちょっとイラついてくるかもしれません。^^;

その意味でもせいぜい3-4項目ぐらいに絞ったほうがいいのでしょう。


■枠組みとフレームワークと切り口の違い

結構あいまいなまま流れてしまった感がありますので自分なりに整理しました。

切り口：
どういった視点で枠組みを考えるか、ということ。
例えば、マーケティング（価格・チャネル・製品・販促）、
年代（10代・20代・）など。

枠組み：
切り口に対する要素。マーケティングであれば、価格・チャネル・製品・販促
というもの。

フレームワーク：
枠組みと同義。

では、先ほどのメリット・実現可能性・必然性は何に相当するのでしょう。
3Cの顧客・自社・競合は何に相当するのでしょう。
それらは枠組み（＝フレームワーク）といえます。

ただし、前者は「何が言えればいいのか」に答えることができる「考えるべき
枠組み」ですが、後者は単なる枠組みに近いです。マーケティングの
価格・チャネル・製品・販促も単なる枠組みです。

枠組みとして3Cを考える、といわれることが多いのですが、3Cは単なる枠組み
です。まずは考えるべき枠組みから検討しないと、何を言うべきかを飛ばして
しまうことになり、その結果イシューからずれてしまったりして説得力に
欠けたメッセージになってしまいます。


※　上記はGMSの授業内容とは全く異なる部分がほとんどです。
　　私の独断と偏見ですのでご注意ください。

米国のサブプライムローンに端を発した世界同時株安

2007年8月に起こった、米国のサブプライムローンに端を発した世界同時
株安も、ようやく落ち着きを取り戻しつつあるようです。

7月には18,000円台だった日経平均株価は一時15,500円を割り込み、およそ14%の
下落となりました。また、同時に為替も122円/$から113円/$まで進みました。

そのため、私の資産評価額も1週間で給与の年収相当ぐらい下がり、その後も
株安は止まらず最終的にはベンツのS-Classが買えてしまうくらい
（あるいは今住んでいる中古マンションを買えてしまうぐらい）評価額が
減りました。そのため、株式・債券の比重が高く（つまり流動資産の割合が低い）リスクをとりすぎた運用ではないかと考えるようになりました。

この乱高下のレンジ自体は想定の範囲内でしたが、それによって資産評価額の
変動が年収を超えるほども起こるのはリスクのとりすぎではないか、
という感覚です。言い換えると、今回の評価損の大きさは、株価が
30%ぐらいの下落に相当するぐらいに投資額を押さえておいたほうがいいと
判断しています。

そのため、今後の全体としての方針は、評価額が今以上に増えた場合には、
その分だけ解約して、評価額がこれ以上増えないようにしようと考えています。
特に、海外債券については、今後は円高へ行く可能性が高いと判断しているため、
円安に触れれば積極的に解約する、新興国（特に中国）はバブルでありいつ
はじけてもおかしくないと考えていますので中国株式の基準価額が現状高値に
あるうちに徐々に解約していく、唯一日本株式だけは今回のような急激な
株安時に追加購入したいと思っています。

日本株式といえば、やはりさわかみ投信はいいですね。インデックスファンド
よりも高い利回りを実現してくれそうです。
株安時に積極的に買いを進め、株高時には静観しているのは立派だと思います。