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ブログを続ける励みになっています！「全社的観点からのＣ事業部の位置づけが明確でない」
全社戦略の意図が、少なくともＣ事業部幹部には浸透していません。
経営資源は有限なのだから、
全社的な視点で事業間の調整を図り、
資源配分の優先順位を決定する必要があります。
事業間には一般に相乗効果が働くといわれます。
この効果を考慮して戦略を構築すれば、
単独で事業を運営するよりも大きな成果が得られるはずです。
ところが、わが社では・・・
「各事業部の独立性が強く各事業部の連携が全く取れていない」
Ａ・Ｂ事業部とＣ事業部とは事業の重なる部分があり、
全社戦略をきちんと設定せず放置して成り行きに任せてしまうと、
事業部間で競合が始まってしまいます。
事業部間で競合が始まったら経営資源の無駄遣いです。
競合相手は他社であるべきです。
こんな単純なことが理解できていないのではと思える
事例がいっぱいです。
Ａ・Ｂ・Ｃ事業部に対する経営課題が
売上高を前年度比何％ＵＰなどと数値目標しか示されず、
事業部間での協力や相乗効果を生かすノウハウの移転などを
図る機会がありません。
4つの階層でいえば
Ａ・Ｂ事業部のターゲット層はもともと
上位層又は上中位層を狙いとしているのに
売上高の拡大を経営課題としているために
中位層や下位層にまでターゲットが拡散しています。
一方
Ｃ事業部はもともと中・下位層をターゲットとしていたため、
Ａ・Ｂ事業部特にＡ事業部との競合事例が多発して
顧客の取り合いをＡ・Ｃ事業部間で行ったりしています。
そのうち、
Ｃ事業部も売上拡大を目指して、
上位層にまで狙いを広げたので、
ますます事業部間で競争を繰り返しています。
まずは、
全社戦略として
各事業部の顧客ターゲットを明確にし、
それぞれの事業部がそのターゲット顧客に向かって
全力を集中できる環境を整えるべきでしょう。
そのうえで、
ヒト・カネの厚く配分されているＡ事業部の
ノウハウを利用できる機会を
他事業部に与える環境・仕組みを考えるべきでしょう。
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