経営改善計画書を作成してみましょう その58 ～事例検証2 具体的アクションプラン1～

さてＢ社の課題抽出・3つの施策策定を見てきました。

では次に具体的なアクションプラン作成を見て行きましょう。

緊急コスト削減策は文字通りまずは出血を止めるというアプローチです。

施策としては、役員手当の削減を行いました。一律17％ダウンで試算した場合と、弾力的に目標達成評価を取り入れた場合の原資設定という手法のどちらかで議論されました。

役員としても一律下がるのでは無く、業績に対してチャレンジした結果の報酬なので、後者で行きたいとの結論でした。

これにより、最大下げ幅は30％までにもなる役員が出てきましたが、役員の同意がとれていましたので、スムーズに導入されました。

３人いる役員はそれぞれ約１０００万円の報酬だったのですが、それぞれから170万削減すれば500万円となります。

「役員報酬で１０００万円の削減」これは譲れない数字でした。そのためにも各役員から大幅な削減をしなければなりません。

社長は５００万円の削減を実施しています。そういった話を聞き役員同士の話は少し硬直しました。

しかし役員の中からもう少し削減し、その分は頑張った社員に還元して欲しいとの事だったので、賞与原資の下げ幅を最小にするようにしました。

そして、役員同士の相対評価となりますが、目標達成具合で一番だった役員は110万円ダウン、２番は１6０万円、３番は２6０万円のダウンという形に決着しました。

この方が役員も頑張れるとの事でした。それぞれが執行責任を明確にした事で仕事へのコミットも高まったと思います。

そして予定よりも３０万円多く削減出来たので、これらは毎月の優秀社員に金一封という形で還元する原資となったのです。

ただでさえ改善計画は社員にも大きな動揺が走ります。

それを一緒に乗り越える仲間として、社員はとても貴重な存在です。その社員にも頑張っていただかなくてはなりません。

削減だけでは無く、モチベーションを上げる施策も同時に検討出来たのは良かったと思います。

しかし、賞与原資としては、1億2000万円を毎期予定していたのですが、これを20％ダウンとしました。

厳しい決断でしたが、やらなければなりません。そこで、パート社員への賞与を一律支給無しとし、社員に対しては業績連動賞与を導入し、全て見える化しました。

これにより、今まではＡＢＣの３段階評価だったのが、５段階評価（詳しくは６段階）となり差が大きく付く形となりました。

これらの施策は社長自らが社員と協議し行って行く事にしました。その方が社員と膝を突き合わせて話をする事で、先々のビジョンも示せると思ったからです。

機械設備についても耐用年数を延ばす為に定期点検整備を導入しました。これは長期休みを利用し機械のオーバーホールを行います。費用が発生するのですが、毎期計上されていた機械設備の導入コストよりは大きく削減する事が出来ました。

しかし、これには現場社員から大きな反対がありましたが、会社の方針としてオーバーホールを実施する事にしました。

理由として、古くなった機械は中古品として海外で使用されている実績があったからです。

新製品の方が生産効率が良いのはわかりますが、業界で使用されている機械はそれほど性能に違いがあるものでは無かったのです。

抜本的に生産効率が変わると言えるものが市場に出るまでは自社内のルールとして、耐用年数を1.2倍に設定し、中古機械の購入も数年後の予算として計画しました。

この様に、経営改善計画書の作成においては、具体的なアクションと計画予算を関連付けて検討していきます。

そして、施策の成功の可否は社長の熱意にかかっています。そういった意味では給与に関わるところで社長自らが調整役になった事はすばらしいと思います。

ここまで、緊急コストカット策の具体的なアクションを説明してきましたが、次回は販売面での施策について見て行きましょう。



現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。

彩りプロジェクトは認定支援機関です（関財金1第492号）

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