横のつながりを深める 保育園編96 ～そして、未来へ～

横のつながりを深める　保育園編95　～そして、未来へ～

（最終話）
※最終話を載せていたつもりになっていた、2018年8月でしたが、ようやく約2年越しで最終話を掲載させていただきます。
お楽しみにされていた方すいませんでした。

「あ～星野先生～」

星野は呼び止められ振り返った。
声の主は、みやび保育園　田中副園長だった。

「あー田中先生！いつもお世話になっております」

「こちらこそお世話になっております」

「娘のアキです」

「ほらご挨拶なさい」
田中副園長は、娘さんと出かける途中だった。

「最近、おかげさまで保育士間の連携が以前よりも良くなって来たと思います」

「私のところに相談に来ることが多かった保育士がいたんですが、最近はほぼ相談が無かったんです」

「なんだか、私不安になったので、本人に聞きにいったんです。最近どうって」

「そうしたら、最近はクラスの先生同士での話し合いが増えたので、あんまり悩まなくなったっていうんです」

「やっぱり、話し合う事って大切ですね～なんて彼女が言うんですよ」

「私も事あるごとに、もっとクラスで話し合ったらって声掛けしていたんですけど、その時は、実行してくれなかったんです」

「でも最近は星野先生の研修に参加した保育士たちを中心に色々な変化が起こって来ました」

「結果、保育士たちも働きやすくなったんじゃないでしょうか」
田中副園長の声は弾んでいた。

星野はだまって聞いていたが内心はとてもうれしかった。

ふと、田中副園長の娘さんに目を向けると、少し退屈そうだったので、星野は口を開いた。

「娘さんのような、若い方がもし保育士を目指すとなったら、みやび保育園のような保育園で働いていきたいでしょうね～」

その瞬間、田中副園長の娘の顔があがりこちらを見つめていた。
星野は未来を創っている実感を噛み締めたのであった。


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成長クリエイター　彩りプロジェクト　波田野　英嗣　

マーケティング研究 他社事例 420 「求められる起業家発想」 ～リスクをどうとるか～

マーケティング研究　他社事例　420　「求められる起業家発想」　～リスクをどうとるか～


イノベーションを起こすには起業的発想を大企業の社員に教える必要があると、クスマノ教授はおっしゃいます。

起業的発想は、どうすれば新しいことをして、世界に影響を与えられるか、いかなる新製品や新サービスを作ればいいのか？といった視点で常に物事を考える事とも言えます。

いわゆる、創造性の発揮とも言い換えられます。

しかし、それらの創造性の先には、事業性を高める必要があります。

それには、別な能力も擁します。

製品やサービスといった形にする力と、それを市場に届けビジネスとして成立させる力の両方を磨くことが必要だと思います。

斬新なアイデアを形にするだけでなく、顧客から収益につながるお金を払ってもらえる価値を創造するところまでが起業です。

言い換えれば、起業的発想とは、アイデア、形、収益といった「点」をいかにつなげるか考える作業とも言えます。

一方、起業家は次の作業を全て進める必要があります。

今度は発想だけではないので、巻き込む力も発揮しなければなりません。

アイデアを見い出し、その良さを周囲に伝えて巻き込み、形にするためのチームをつくります。

その後、市場に投入するための収益モデルを作り上げるのです。

起業家はこれを全て管理しなければなりません。

クスマノ教授は以下の様に話します。

「一人で会社を成功させられる起業家などいない。常に創造的なやり方で取り組み、周囲を巻き込むべきだ。同じやり方では、新しい価値を創るチームは生み出せず、消費者からお金を払ってもらえない。有効なチームを形作るには、リーダーシップの基本原理やチーム構築スキルが欠かせません。優れた起業家を育てるには、この部分を、まずは例題、演習などを繰り返して鍛える必要がある。」

「どんなに優れたアイデアのある起業家の卵でも、周囲に伝えず、自分の中に囲い込んでしまえば、話は進まない。大成功したマイクロソフトのビル・ゲイツ氏やアップルのスティーブ・ジョブズ氏、インテルのアンディ・グローブ氏のような起業家を見ると、アイデアを伝え仲間を説得する力にもたけていた。」

「トップがすべての能力に秀で、下の者を束ねるようなチームは成功しない。その意味で、チーム作りが苦手だったのはスティーブ・ジョブズだ。失敗し、会社を追われ、あるいは会社を破綻寸前に追い込み、そこでようやく様々な専門能力を持つメンバーが集う組織こそが最も強いと気づいた。2度目にアップルに戻った時、ジョブスは素晴らしいチームを作った。チーム構築力こそ、起業家にとって重要なスキルの一つなのだ」

では、どうすればクスマノ教授の言うような、伝える力、巻き込む力、チーム構築力などの起業家の必須スキルは学べるのでしょうか？

MITでは、教え手と生徒とともに事業を創造する取り組みを続けています。

起業家に必須のスキルは、体験しないと習得しえない部分もあります。

そういった意味では、大学発ベンチャーといった形で起業するのが、確かに一番とも言えますね。

「アメリカや中国では大勢の若者が起業家を志望する。恐らくMITの学生や卒業生の２０％程度が起業家志望、あるいはベンチャー志望。そしてベンチャーは大体失敗する。MITのデータでみると、ベンチャーの3分の2は失敗した。とはいえスタートアップ全体では９０％が失敗するので、悪くない。ハーバード大学も似た数字だ。トップスクールは様座ななコネクションに恵まれ、成功率が高い。」

「アメリカでは、例えばAIの起業で失敗しても、また起業したり、大企業のAI部門で働いたりできる。大企業も失敗経験がある人材を好み、新規事業に起用したりする。中国では、アメリカ帰りの学生をアリババやファーウエイなどの大企業が歓迎する。日本は違う。起業に失敗して、例えば日立製作所クラスの大企業に入りたいと思っても、企業側の対応が難しい場合が多い。だから日本の若者は起業を嫌がる。失敗すると、たちまち人生がつらくなる。」

大学にカリキュラムを作るだけではなく、学生も学者も社会人も起業に挑戦できるような環境があって初めて、イノベーション力が高まっていくという訳ですね。


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現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、金融支援を必要とする企業の経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

また、「早期経営改善計画策定支援事業」は、同様に策定する際の費用の2/3補助があり、上限は２０万円です。

こちらの「早期経営改善計画策定支援制度」は金融支援を要しないものですので、容易に取得しやすいのが特徴です。

メリットとして、金融機関との信頼関係を構築する為の制度としては有用です。

なぜなら、経営内容を開示する事、計画進捗のモニタリングを金融機関に報告する事は、金融機関が企業を評価する際に「事業性の評価」をしやすくなります。

金融機関は担保に頼らずに融資するには、「事業性の評価」が不可欠です。

「事業性の評価」とは、金融機関がその企業の事業を理解する事です。

「事業性の評価」に積極的な金融機関とそうではない金融機関がありますが、これからの金融機関とのお付き合いの仕方として、有用な制度となりますので是非ご利用下さい。

※このような方（会社）におすすめです。（中小企業庁資料より）

・ここのところ、資金繰りが不安定だ

・よくわからないが売上げが減少している

・自社の状況を客観的に把握したい

・専門家等から経営に関するアドバイスが欲しい

・経営改善の進捗についてフォローアップをお願いしたい

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。

彩りプロジェクトは認定支援機関です（関財金1第492号）

経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

というお悩みを始め、中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

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マーケティング研究 他社事例 419 「企業の成功は成長の妨げ！？」 ～その解決方法は？～

マーケティング研究　他社事例　419　「企業の成功は成長の妨げ！？」　～その解決方法は？～


20世紀初めに、東京大学の大河内正敏教授が理化学研究所所長となり、研究所の成果を工業化して発展させて、リコーが生まれました。

日本にも優れた起業の歴史があったのです。

優れた起業はイノベーションと表裏一体です。

では、なぜ日本から起業家精神が失われてしまったのでしょうか？

クスマノ教授はこう答えています。

「私は、大企業が大成功しすぎたからと考える。大卒者が皆大企業に就職したがる。実際、大企業が日本経済を仕切っているから、気持ちは分かる。サプライチェーンも強固だ。大企業が川下まですきなく囲い込んでいるので、イノベーション力を秘めた新興企業が多数起業する機会が減り、産業全体としてもイノベーションが起きにくい。」

イノベーション力を秘めた新興企業が多数起業する機会は確かに減っているのでしょう。

大量リストラ等で、世に解き放たれた異能者たちが、新たなビジネスを始めている事は喜ばしい事だと思いますが・・・。

しかし、リストラによってと言うのは、皮肉としかいいようがありません。

クスマノ教授の考える解決策はどのようなものでしょうか？

「大企業に優秀な人材が集まるのはある意味避けられない。だとすれば、日本を代表する大企業に集まる人材の意識を刷新するしかない。私たち研究チームは、日本の将来にとって重要なことの一部は、大企業に勤める人や社内エンジニアに、起業家精神を植え付けることだと信じるようになった。」

「起業家精神が備われば、新卒で大企業に就職した人材も創造的に新規事業開発に取り組めるようになる。日本で大卒者を起業家にしたり、新興企業に就職させたりするのは、文化的・社会的プレッシャーが強すぎる。」

「私は日本で大企業がより創造的に起業家になれるように、様々なプロジェクトに一貫して携わった。東京理科大学でMOT（技術経営）の社会人向け専門職課程の刷新に取り組んだのが一つ。新規事業開発や起業家精神に着目した科学技術系の講座をつくり、技術系の人に経済学、財務会計、戦略論、リーダーシップ、組織論を教えた。」

このようにクスマノ教授は東京理科大学にて様々な取り組みを行って来たのでした。

日本では、エンジニア教育や科学教育で扱う領域が狭いと言われています。

起業的発想を養うには、ビジネス研修も必要となるのです。

しかし、起業家精神の植え付けは言うは易しです。

実際の実行はかなり難しいと言えるのではないでしょうか？

さらに、仮に起業家精神を持つ人材が育ったからと言って、直ちにイノベーションが起きるわけではありません。

それは、大企業ならではの制約があるからです。

大企業では財務部門が投資をコントロールしています。

失敗しそうな投資は合意が得られにくく、積み上げ型の無難な投資にしかゴーサインが出ません。

例えば、誕生前のiPodなら投資は認めないが、緑や赤のウォークマン、ボタンを足したウォークマンに投資するのはOKになってしまいます。

失敗しなさそうな積み上げ型イノベーションと言えるのでしょう。

クスマノ教授はIBMの事例を挙げて説明しています。

「大企業では意欲的な社員がアイデアを試そうとしても、社内で潰されがちなことが分かっている。1980年代、パーソナルコンピューターを開発したIBMも、独自の基盤技術が作れずにダメになった。初期にさほどもうからず、投資に足踏みするうちに、オペレーティングシステムでウィンドウズを出して来たマイクロソフト、さらにマイクロプロセッサを委託していたインテルにパソコン基盤の主導権を奪われた。2社は今それぞれ、世界で最も価値ある企業の一つ。一方IBMは約30年苦戦した末にサービス企業として出直すことになった。」

クスマノ教授は、こうした才能潰し・イノベーション潰しに有効な手立てとして、採用についてふれています。

「鍵を握るのは中途採用だ。新卒で入社した社員に起業家精神を注入するのと同時に、既に起業的マインドを持つ者の中途採用を強化する。重要なのは、生え抜き社員との別のキャリアトラックを設ける事。日本ではどんなに優秀でも、中途入社は好待遇を得にくい。」

と説明しています。

私は、クスマノ教授の案に賛成ではありません。

何が賛成ではないかと言いますと、企業の体質を変える事、つまり方針や理念を見直さずして、イノベーティブにはなれないと考えるからです。

すでに社員に対して、創造性や革新性を求めるのであれば、そういった社内風土を先に作る事を私はおすすめします。

さらに、クスマノ教授はセーフティネットを提案されています。

「新卒社員とは全く別のキャリアトラックにして、中途入社社員にとってもキャリア形成上魅力的な会社にすれば、より良い人材が集まる。あるいは、中途社員を受け入れるため新部署や子会社を立ち上げる手もある。」

「私はソフトウエア技術のベンチャー、フィックスターズの経営に数年関わった事がある。初期は即戦力が必要だったが、そのままでは安定起業で活躍する人材を引き受けることは難しい。そこで、資金提供者だった大手三社が、万が一経営が傾いても雇用の場を提供すると保証した。すると優秀な人が集まり、新しいビジネスを始められた。大企業から不安定なベンチャーに転職するのは、普通はハードルが高いが、安心してもらえた。」

雇用保障はとても優れた制度であると感じた一方、企業文化、企業風土の改善に手を入れるべきである事も、私見ですが付け加えて置きたいと思います。


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マーケティング研究 他社事例 418 「足りなかった商品周りへの意識」 ～起きなかった異分野の協働～

マーケティング研究　他社事例　418　「足りなかった商品周りへの意識」　～起きなかった異分野の協働～


既成概念を覆すようなイノベーションのほとんどは、アメリカの情報技術分野の企業が起こして来ました。

そうしたイノベーションの源泉になったのが、大学での研究成果でした。

例えば、数学の基礎研究がコンピューターサイエンスにつながりましたし、コンピューターのプログラミング技術を開発したのは大学の数学者だったのです。

さらに半導体製品のような機器を開発している人と、コンピューターサイエンスの研究者をつないだことも、のちのイノベーションに発展したのでした。

アメリカ政府はこうした大学発の技術を取りまとめ、結果的に企業の研究室につなげる役割を果たしたのです。

GPSシステムやドローン技術などの防衛利用目的だった技術が、のちに幅広く商業利用できるようになったのも、こうした政府主導による「異分野の協働」があったからと言えます。

日本企業も個々には様々な新技術の開発に取り組んではいましたが、政府と企業、大学が一体となって協働し、つながる状況や環境はなかったのです。

こうした、つながりのなさこそが、日本のイノベーションを起こす底力が本格化しなかった大きな要因だと、クスマノ教授は強調します。

クスマノ教授は、本来あったはずの日本のイノベーション力がさらに開花しなかった事例として、ソニーをあげました。

その論点は、「モノづくり」ではなく、「モノつながり」であるという事です。

「ソニーは20年～30年もの長きにわたり、アップルすらしのぐ技術を持っていた。ソニーが、単体の機器だったウォークマンを発展させ、iPodのような機器を生み出し、通信機能をつけてiPoneのような機器を世に送り出しても全く不思議ではなかった。」

「しかし、現実は、端末の開発で後れを取ったのみならず、iTunesといった仕組みの提供でも、アップルの後塵を拝した。携帯電話が現れた時も、ソニーはそれを自社製品とつなげるのではなく、エリクソンとの合弁会社に任せてしまった。私は、組織の構造に問題があったと思う。」

クスマノ教授の言う構造問題とは、一体どのようなものだったのでしょうか？

当時、ソニーのコンピューター部門は独立してました。

テレビゲーム機器を扱う部門も、別組織になっていました。

デジタルコンテンツ部門、音楽、動画なども別々の組織が担当していたのです。

そして、それぞれが互いに競争をしていた為に、互いに協力してイノベーションを起こすような、横串の情報の流れが存在しなかったのでした。

そして、会社の主たる関心は機器の開発、つまり、「モノづくり」のままだったのです。

しかし、世界の関心はむしろ、デジタルコンテンツのよって、電話やテレビやビデオゲームといった「モノづくり同士」の壁をいかに取り払い「つなげて」いくかに移っていたのです。

グーグルは、「モノづくり」からつなげるところまでではなく、ソフトウエアを通じて世の中にある「モノ」をつなげる事に突き進んで来ました。

しかし、日本勢はそうした世界の潮流に気付かなかったのです。

ソニーだけではありません。

シャープのような優れた技術力のある電機メーカーでさえ、同様の状況に陥っていたのです。

そんな日本勢とは対照的に、分野の垣根を越えた協働こそがイノベーションを生むとの結論にたどり着いていたアメリカ勢は「モノつながり」にますます磨きをかけていく事になるのです。

中でも、MITはメディアラボを立ち上げ、意図的に「異分野の組み合わせ」をつくる環境を構築しました。

「ほとんどのイノベーションは異なる分野の組み合わせから起こることが分かっている。そこでメディアラボにはコンピューターサイエンスに詳しい者に加え、心理学、技術や社会学の研究者、機械工学の使い方がよくわかっている専門家たちなど様々な人材を集めてきた。」

「その効果は今も変わらず、ロボットやウエアラブルなど新しい技術を展開する上で役立っている。異なるスキルがスムーズに結び付く環境が出来ているからだ。さらにメディアラボには、次々に生まれる新しい技術を使いたいビジネスパーソンや経営者も集まってくる。」

クスマノ教授に言わせれば、そうした研究者とビジネスパーソンが一堂に会することは、MITメディアラボの価値を一段と高める事につながっていると言います。

例えば、センサー付きのジャケットを新たに作り、それをビジネスレベルにまで昇華しようとすれば、ジャケットに搭載するコンピューター技術のみならず、人体への影響や他の機器への接続をどうするかなど様々なテーマについて議論しなければなりません。

スマート住宅と連携してジャケットを着た住民が帰宅した時にたちまち体調の異変を察知するなど、例えばそんな使い方が出来れば新技術はビジネスとして実用化に近づいていくことでしょう。

こうした視点を研究者だけで確立していくのは大変難しいと言えます。

閉じられた縦割り組織のなかで研究活動をしていては、教育機関の壁を越えた発想を実現することは出来ません。

組織の都合でサイロに人を閉じ込めてしまえば、革新は生まれないないと言えます。


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マーケティング研究 他社事例 417 「イノベーションに必要な条件2」 ～日本企業に足りないもの～

マーケティング研究　他社事例　417　「イノベーションに必要な条件2」　　～日本企業に足りないもの～


さらに教授は次のように語ります。

「俯瞰すると日本の問題の一つは、モノづくりに集中しすぎてきたことにあると思う。近年のイノベーションのほとんどは、ものを創った後の情報技術分野で起こった。現在はモノづくり分野ではなく、ものをつなげる分野が主戦場だ」

「デジタル業界では、ソフトウエアとネットワークを活用した新たな開発が進んでいる。また、異なる分野同士の組み合わせでさらなるイノベーションが起こっている。驚くことに、これが日本の大学や企業ではあまり見られない。」

企業のイノベーションの話は分かる話ですが、なぜ大学でもイノベーションが必要なのでしょうか？

それは、アメリカのイノベーションのフローを見れば一目瞭然です。

あらゆる製品やサービスは、企業が作り出しています。

IBMやマイクロソフト、アップル、グーグルなどといった超有名企業が偉大なイノベーションを起こした事を否定する人はいないと思います。

しかし、基本的な技術は、アメリカ政府、国防省、イギリスの投資、そしてイギリスやアメリカの大学の投資が生み出したのです。

決して企業だけの力で発展してきたわけでは無いのです。

つまり、先端技術の発展がスムーズにいったのは、大学と政府が生み出した英知を企業が商用化していくという流れが出来ていたからなのです。

一方で日本はどうかと言うと、クスマノ教授は以下の通り説明しています。

「日本で企業と大学が取り組む活動は、特定の半導体機器や特定のソフトウエアだったりと、規模が小さい。」

「日本のほとんどの大学は、閉じられたサイロ（縦割り組織）で活動している。学生も、電気工学部、経営学部、機械工学部など学部別の履修だ。」

「大抵、大学の研究者は専攻分野だけの講義を受ける。ほとんどのイノベーションは、異なる分野の組み合わせから起こっているというのに、そうした試みが、日本の大学や企業では、驚くほどあまり見られない。約30年前、MITが新たな研究所「MITメディアラボ」を立ち上げたのは、イノベーションを起こすためだった。デジタル技術に関連するコンピューターサイエンスとメディアをベースとして、各分野の教授や、異なるスキルがある学生や研究者をあちこちから集めるのが目的だった。」

これらの活動から、ネットワーク展開型で、イノベーションを促す仕組みを作って来たと言えます。

ネットワーク展開型では、異なるアイデア、分野の人たちがつながって、これまでにないビジネスモデルを生み出すイノベーションが起こります。

現在の、情報技術イノベーションの主流になっている考え方です。


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経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

というお悩みを始め、中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

お気軽にご相談下さい。

当、彩りプロジェクトでは30分無料相談を実施しています。

どのような支援が受けられるのかだけでも、一度お聞きになって下さい。

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