http://president.jp/articles/-/16918会社に尽くすアメリカ人、会社に居座る日本人
海外では、日本人=勤勉であると考えられていると日本人は思っているかもしれないが、
実はそうではない。残念ながら、「日本人はモチベーションが低く、労働生産性も他の先進国と比べると低い」
というのが世界では知られつつある現実である。
「終身雇用や年功序列、頻繁な人事異動に表れる人事管理への伝統的な日本式アプローチは
高度成長期の日本では機能していました。しかし、変化が激しいこの時代では機能しなくなってきました。
今こそ変革が必要です」
こう語るロッシェル・カップ氏は、現在シリコンバレー在住の経営コンサルタント。職場における異文化コミュニケーションと人
事管理を専門としている。ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社を設立し、
現在、北米、日本、ヨーロッパ、南米と中国に拠点を置いて、日本の多国籍企業の海外進出や
海外企業の日本拠点をサポートしている。
日本と欧米の両方の企業文化を長く見てきたカップ氏は、日本の現状を憂い、将来を案じて
『日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか?』を上梓し警鐘を鳴らした。
日米の企業の根本的な違いとは何か、人材を最大限活用していくにはどうすべきか、カップ氏に聞いた。
まず、日米企業の根本的な違いは、流動性のあるアメリカの労働市場に対し、日本は人材が社内にとどまり、
流動性が低いこと。これが、企業での働き方にも大きく違いを生みます。
日本で終身雇用が保障されていた時代は、社内の人材を生かし、知識やスキルを蓄積していく方法はうまく機能しました。
しかし、どんなに大手でも永続的に安泰ではなくなった今、社外に通用するスキルを身につけていることは日本でも必須となっています。
ここで私が提唱するのは、企業側が社員に提供する保障の変革です。「雇用の保障」から「雇用適性(エンプロイアビリティ)の保障」
へと移行する必要があるのです。
エンプロイアビリティというのはemploy(雇用する)とability(能力)を合成した「雇用されうるだけの能力」という意味。
ハーバード大学大学院経営学研究科教授で経営理論を専門とするロザベス・カンター氏が、
1980年代末期にアメリカの職場に関して作った表現です。その時期はアメリカ企業が経済と技術の急激な変化に伴い、
安定した雇用の保障ができずに、リストラが必要となったときです。今の日本の状況と似ています。
エンプロイアビリティについて考えてこなかったのは労働者が悪いのではなく、会社の責任です。
日本の会社は1社にできるだけ長く勤めるような環境をつくることに力を入れてきました。
しかし、世の中がここまで激しく変化すると、エンプロイアビリティが持てるような会社こそ、
人々が働きたいと思える会社であるべきなのです。
そのためにできることの1つを例に挙げると、人事異動の方法を変えること。頻繁に部署を異動させ、
専門をコロコロ変えさせてジェネラリストを育てるのではなく、その社員の一番よい面を引き出せる環境を育むことが重要なのです。
アメリカのように雇用の流動化が激しい文化においても、社員がとどまりたいと思う職場環境を提供することや、
社員の能力開発に長期計画を作成することは、成功を収めている企業の特徴となっています。
さらに、企業が社員の力を最大限引き出そうとするとき、社員の「エンゲージメント」に目を向ける必要がありま
エンゲージメントとは、企業や仕事に対する関与の度合いを示します。そのとき重要なのは、仕事に対して社員が感じている
情熱というレベルまで深掘りして評価することです。簡単に言えば、エンゲージメントが高い社員は、
仕事に対するやる気が非常に高いということになります。
米ギャラップによる調査(2013年)によると、日本でこのエンゲージメントレベルの高い社員は7%、
低い社員は69%。アメリカは、高い社員が30%、低い社員が52%。世界平均は13%、63%でした。
日本人から見ると受け入れにくい事実かもしれませんが、実は、日本企業の人事慣行に深く関係していると私は考えます。
自分が興味を持っていない部署に異動させられると、いやいや仕事をやるので、いい結果が出るはずがありません。
アメリカでは、人がやりたくない仕事でも市場原理が解決してくれます。例えば、勤務先が辺鄙、仕事の内容がつまらなくても、
会社側が給料を他の部署よりも上げることで、外部からその仕事をやりたい人が入ってきます。つまり、マイナスに見える仕事も、
何かプラスの要素を足すことで、労働者にとって魅力的な仕事へと変えることができ、
その仕事に納得したうえで従事する人を生み出せます。
無理矢理やらされるのではなく、企業が付加価値を付けたことで社員が自分からその仕事を選ぶので、
エンゲージメントレベルも上がるのです。会社のニーズと人がやりたいことをマッチさせるのが労働市場。
会社側がその人に何を担当させるのか決めていたのが今までの日本の会社でしたが、これからは本人がやりたいと
思わせる仕事や条件を作り出し、本人が選んだと思えるようにしていくことで、やる気も成果も上げることができるでしょう。
一生献身的な日本、全力で尽くしても心変わりの早い米
日本人はアメリカ人よりも愛社精神、会社に対する忠誠心が強いとよく言われますが、愛社精神に対する考え方が異なります。
アメリカでは、社員は自分が会社にどんな貢献ができるか、どういう付加価値を提供できるかが重要で、
会社側はその社員を最大限に活用するために最高の環境を与えます。いわゆるギブ&テイクの関係が、
明確な利益によって成り立っているのです。ジャネット・ジャクソンの歌に“What have you done for me lately?
(最近あなたは私に何をしてくれた?)”という曲がありますが、まさにアメリカの会社の気持ちを表しています。
もちろんお互いの関係が長く続くに越したことはありませんが、ビジネスとその環境は常に変化するの
利害関係が成り立たなくなったり、求めるものが変わったりすれば、社員も変わるのは当たり前だと考えます。
ですから、全力で尽くした会社であっても、その関係性が変われば2、3年で会社を離れることは自然。
決して長期的に働くこと=忠誠心ではありません。
日本では同じ会社で長く働き続けることが美徳とされてきましたが、まさに今、変わりつつあるのではないでしょうか。
日本企業は実質よりも、フェイスタイム(所定労働時間の前後に会社で自分の顔を見せている時間のこと)や
プレゼンティーイズム(効率的に働くことができる時間が過ぎても職場に残っている傾向)を重視しますが、
それは無駄だと思います。それが生産性を上げることにはつながっていないことに人々は気づきつつあります。
日本人には優れた能力がある人が多いのに、それが有効に生かされていないのは非常に残念です。
一人一人の自覚というより組織の仕組みを変えないと変わらないのではないか。また、一社レベルでなくそれこそ
財閥系の会社や役所から変わるくらいでないと・・・。
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