図書館で借りた本
リーダーの仮面
以下、自分用メモ。
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個人（プレーヤー）としての能力のピークを迎えたら、現場に立つことから徐々に降り、マネジメントに比重を置いていくことが求められる。
チームが成長するかどうか。
それは、リーダーが感情的に寄り添うことをやめられるかどうかが鍵を握っている。
リーダーがフォーカスすべきは、「ルール」「位置」「利益」「結果」「成長」という５つのポイントだけ。
カリスマ性も人間的魅力も不要である。
「あれってどうなった？」と言わないルール設計。
締切を必ず設定する。
上司からは言い切り口調にする。
知識の量を増やしても本質的な変化に繋がらない。
知識は経験と重なることによって、本質にたどり着く。
身体性を伴わないと知識は意味を持たない。
経験とともにしか人は成長しない。
答えを与える組織は、結果として速度が遅くなる。
人を人と思って組織運営をすると、人のためにはならない。
人として扱うのをやめたほうが、人はむしろ成長するという逆説的な真実がある。
糧を得るコミュニティがあってこそ、友達、家族、その他多くのコミュニティが成り立つ。
会社はすべての土台になる。
家族や友達コミュニティの充実を図ろうとするなら、「糧を得る」コミュニティを充実させる必要がある。
十分なお金、食料がなければ、遊びに行くこともできない。
部下の「糧を得る能力」を高めさせること、そして、その環境を用意することこそがリーダーのがやるべきこと。
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極端だなと思う考え方もあったが、総じてへえーがたくさん詰まった良書、おすすめの一冊だ。
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目次
はじめに なぜ、「リーダーの言動」が大事なのか？
優秀な人ほど犯す２つの「失敗」
リーダータイプは才能なのか？
「５つのポイント」以外はスルーしていい
その「ひと言」は後から効いてくるか
「仮面」はあなたを守ってくれる
なぜ、会社は「変わらない」のか
序章 リーダーの仮面をかぶるための準備 ── 「錯覚」の話
感情的なリーダーが犯した失敗
組織マネジメントは「数学」だった
いかなるときも「個人的な感情」を横に置く
上がったテンションはやがて下がる
「５つのポイント」だけで別人のように変われる
「モチベーション」という病
序章の実践 プレーヤーから頭を切り替える質問
第１章 安心して信号を渡らせよ ── 「ルール」の思考法
「自由にしていい」はストレスになる
ルールを「決める人」と「守る人」
「空気の読み合い」はもうやめよう
お互いの「イライラ」をなくすことから
ルールは「誰でも守れる」が絶対条件
ルールが「仲間意識」を生み出す
「部下からの反発」を乗り越えるには
「リーダー失格」の行動とは何か
チームにとっての「要注意人物」
「ダメなルール」はみんなを混乱させる
「自分を主語にする」という姿勢
「誰が何をいつまでにやるか」を明確にする
「やり方」を変えるベストタイミング
第１章の実践 「姿勢のルール設定」をやってみる
第２章 部下とは迷わず距離をとれ ── 「位置」の思考法
ピラミッド組織を再評価しよう
「責任者」がいないと何も動かない
ただの「伝達係」になっていないか
位置によって「見える景色」が異なる
リーダーの視点は「未来」に向けられている
「お願い」ではなく「言い切り」で任せる
リーダーは「お願い」をするな
「言い切ること」に慣れよう
「あれって、どうなった？」を言わないルール設計
ストレスのない「正しいほうれんそう」をしているか
部下がストレスを感じる「ほうれんそう」とは
「寄り添ってほしい」という誇大妄想
「報告・連絡」と「相談」は異なる
「これパワハラ？」問題を乗り越える
部下と「友達関係」になっていないか
「孤独を感じる」ができるリーダーの条件
学校ではなく「塾」を目指せ
リモートによって「あいた距離」を維持しよう
小集団をつくってしまう「残念なリーダー」
「飲みニケーション」は完全に終わった
第２章の実践 「正しいほうれんそう」をやってみる
第３章 大きなマンモスを狩りに行かせる ── 「利益」の思考法
部下の「タテマエ」を本気にするな
「言行一致していない」が大前提
どこまで行っても「組織あっての個人」
大きなマンモスを山分けしよう
利益を目指せば「迷子」にならない
「集団の利益」から「個人の利益」が生まれる
組織ファーストで上に情報をあげよう
利益相反を起こさない「２つの軸」
リーダーは「恐怖」の感情を逆に利用する
危機感のある人、感じない人
適度な「負荷」でより遠くまで導いていく
事実だけを拾い、「言い訳の余地」をなくしていく
曖昧な言動を「数字」に置き換える
「一定のテンション」を保っているか
「自分の価値観」は押し付けても意味がない
健全なる「競争状態」をつくる
「位置について、よーいドン！」をやろう
競争をできるだけ「可視化」すべき理由
第３章の実践 「言い訳スルー」をやってみる
第４章 褒められて伸びるタイプを生み出すな ── 「結果」の思考法
他者の「評価」からは誰も逃げられない
社内の「人気」に要注意
「客の言いなり」は組織の不利益
リーダーは「プロセス」を評価してはいけない
「褒めれば伸びる」は子育ての論理
何気なく褒めると部下は「勘違い」する
プロセス管理を省くと「労働時間」は減る
「いい返事」に惑わされるな
「褒めること」の大きすぎる弊害
リーダーがやるべき「点と点」の管理術
「手取り足取り」と「背中を見せる」のあいだ
「結果」を元に次の目標を詰める
全員、平等に言語化して詰める
リモートワークに最適なマネジメントだった
「360度評価」はいらない
第４章の実践 「点と点の目標設定」をやってみる
第５章 先頭の鳥が群れを引っ張っていく ── 「成長」の思考法
「不足を埋める」から成長が生まれる
「１人の成長」がどう影響していくのか
チームが成長するとき、必ず起きていること
リーダーが「先頭」を走ってはいけない
「スキルの差」はあっという間に縮まる
組織は「成長の場」を提供するのみ
なぜ「優秀な人だけ」を集めても、うまくいかないのか
「変わった気になる」を徹底的になくしていく
「わかった気にさせる」リーダーになるな
「目に見えない変化をする部下」がリーダーの成功の証
「やった気にさせる」の数学的理論
第５章の実践 「とにかく一度行動させる」をやってみる
終章 リーダーの素顔
もっとも「人間」を追求したマネジメント
部下は誰ひとりとして見捨ててはならない
リーダーは「逃げ切ろう」とするな
雇ったからには「社員の人生」に責任をもつ
長期的な視点に立っていない「残念な経営者」
「生きる基盤」となるコミュニティが会社だ
「足腰の強い社員」になってもらう
「給料」とは何かを考えるとき
「経営者のストレス」と「社員のいいストレス」
「おわりに」に代えて ── 私たちの成長の話
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