水越豊『ＢＣＧ戦略コンセプト―競争優位の原理』ダイヤモンド社

経営戦略のいろんな本に登場する「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント」（PPM）について本家の理論をもう少し知りたくて読んだ。
　あらためて読むと、PPMは事業展開で限られた資源配分を決定するときに事業バランスどう考えるかについて優れていると思う。何を切り捨てるかを決めるためだけではなく、成長性とシェアの２軸で事業を評価し、その企業の資源配分を決めるためのものだ。

　cash cow（金のなる木）、star（花形に近い意味）、problem child（問題児）、dog（負け犬）に区分すると、今後の収益見通しやその企業の強みと弱み、コアコンピテンスなどが見えてくる。その上で事業バランスを考え、投資の配分を決める。この本ではdogとされている事業についても、短期の収益性だけを見るのではなく、時間軸や他の事業との相乗効果などを含めた総合的な評価の必要性も書かれている。ただしこのフレームワークが有効なのは、あくまでシェアを競うことが重要な業種であって、多数乱立業界やニッチ企業には成長性とシェアの２軸での分析には限界があることも指摘している。BCGは40年以上のコンサルティングを通じて、このフレームワーク＝戦略コンセプトを磨いていったのだろう。
　cash cowばかりの事業では将来の成長が見込めないし、starにどこまで資源を投入するのかの判断も必要だ。problem childの先行きをどう読むか、dogは撤退かproblem childになる可能性はないのかなど考える資料をPPMが提供してくれる。
　ミノルタのカメラ事業の変遷が事例に出ているが、当時dogともいえるカメラ事業をα7000で再生させたのは、dogだからといって切りにくく、逆にじっくり育てて成功することも日本企業ではあることを解説している。しかし、ミノルタは、その後コンパクトカメラのデジタル化に乗り遅れ、結局カメラ部門をソニーに売却することになった。PPMは静的でなく、将来の時間軸でも動的に捉えるべきだろう。
　サントリーのビール部門が、プレミアモルツと金麦の成長で部門設立後初めて黒字になったというニュースが最近あった。これなども単にdogだからといって切るのが得策かどうかを考えさせらる典型だろう。ただし、今後の展開はわからないが。
　
　この本では、日本企業が競争優位を築くためのポイントとして、価値創造の仕組み、儲けの仕組みとなる事業構造のあり方、競争要因の明確化とその持続、の3点を挙げている。そしてこれらを解決するためのツールとして、「バリューマネジメント」「セグメントワン」「デコンストラクション」「PPM」「エクスペリアンス・カーブ」「タイムベース競争」の6つの戦略コンセプトを提示している。
　タイムベース競争で、意思決定に割く時間の問題として「会議」の問題が正面から取り上げられているのは面白い。
　生産現場ではオペレーションの問題として、どの工程を短縮できるか、時間短縮するのに何がボトルネックになっているかを考える。しかし、ホワイトカラー労働ではそれがつかみにくい。
　そのため、日本の会議の「根回し」について、どうして必要なのかを分析し、根回しの工数は＜深さ＞と＜数＞の掛け算であるので、深さと数をコントロールすることが大事であると解説している。＜深さ＞にはさらに「詳細度」「絞り込み度」「口止め度」の要素があるという。「口止め度」などは日本特有の意思決定についてのフレームなのだろう。
　会議の機能として報告する会議なのか、議論する会議なのか、決定する会議なのかによって、出席者の顔ぶれ、議題のあげ方、資料のつくり方、あるいは時間のとり方を的確にコントロールすべきとも指摘している。意思決定には「GO」「NOT　GO」「NOT　NOW」しかない。「NOT　NOW」は保留ではなく決定の延期ということを明確にする必要があるとも言っている。
　「無駄な会議」が多いという意見はよく聞く。しかし、会議をこんな風にコントロールすると本当にホワイトカラーが行う工程の時間が短縮できるように思う。実際にはそのための準備時間とのトレードオフになると思うが、習慣化すればこれも経験曲線の効果があるのかもしれない。
　「根回し」を風土だからとか企業文化だからというような理由付けより、意思決定のためにどのような障害と機会があり、どのような課題設定をするかが大事なのだろう。

野中郁次郎他『戦略の本質』日経ビジネス文庫

　経営学者らによる現代の戦争の分析からその戦略論を構築した意欲的な書。

　こんなに素晴らしい着想による、吐き気がする本も珍しい。

　戦争は科学技術や文化人類学などを変化させてきた。一般にはそれが科学や学問の「発展」と呼ばれている。
　この本では戦争を戦うための戦略論自身が古くは孫子の時代から二度に渡る世界大戦、中東、朝鮮、ベトナムなどの戦争で「発展」してきたことを理論化している。
　経営における戦略論の進化のために、実際の戦争における戦略論を分析するという着想は素晴らしい。ストレートをど真ん中に投げ込む小気味よさがある。しかし、経営における戦略論と戦争における戦略論とは根本的に違うように思える。
　大きな違いは、「人を殺すこと」を手段として肯定するかどうだ。経営戦略の失敗により、公害などで人が死亡する場合がある。これはあくまで失敗である。しかし、戦争では人を殺すことも手段として肯定され、ときに手段が目的に変わることもある。
　ベトナム戦争中期ではアメリカ、北ベトナムともにお互いに相手の士気を削ぐためにより多くの人を殺すことを目指していた。こういう戦記の記述を読むのは比喩ではなく本当に吐き気がする。

　しかし、この本の戦略論としての面白さは、「転機・逆転」がテーマに据えられていることにもある。中国の国民政府軍に対抗した毛沢東の反「包囲討伐」戦、第2次世界大戦下でドイツ軍の侵攻をソ連軍が食い止め反撃に転じたスターリングラードの攻防戦、「小国」が「大国」を退ける結果となったベトナム戦争など戦略によって「逆転の契機」が生まれたことがわかる。

　戦争における戦略とは何か。

　戦略には、大戦略、軍事戦略、作戦戦略、戦術、技術、の５つのレベルがある。各レベルには独自の解決すべき課題があり、固有の文脈を持っている。
　一方、戦略は、各々独立した意図を持つ主体間の相互作用である。それぞれ主体が互いに戦闘意志を持つ場合、我の行為に対して相手（敵）が反応し、それに対して我が対抗する、という作用－反作用が繰り返される。(p.393）

　クラウゼヴィッツは戦争を「拡大された決闘」であり「政治の延長」と捉えた。その後、戦争における戦略論はより科学的、分析的アプローチをとり、とくにアメリカで発展する。一方、＜作用－反作用＞概念を独自に解釈した毛沢東は「弁証法」への適用により、ゲリラ戦の組織化という新たな戦略論の発展に寄与したらしい。これがベトナム解放軍によりさらに発展する。

　ベトナム戦争を指揮したマクナマラはこう言っている。

　「われわれは正しいことをしようと努めたのですが、そして正しいことをしていると信じていたのですが、われわれが間違っていたことは歴史が証明している」

　これはミンツバーグが批判するように、マクナマラがハーバード・ビジネススクール出身かどうか以前の問題である。

　経営における戦略と戦争における戦略をつなぐのは難しい、と思う。

　しかしこの本の著者ら経営学者が戦争から引き出した１０の戦略の本質だけ見れば、経営によく当てはまる。

　弁証法、目的、場の創造、人、信頼、言葉、本質洞察、社会的に創造される、義、賢慮。

　孫子が古代中国の兵法から得た教訓を経営に当てはめるのはまだ可愛い。しかし、朝鮮戦争やベトナム戦争の兵法から得た教訓を経営に当てはめるのはあまりにも生々しすぎるのではないか。

　この本が経営の現場で引用されないことを祈る。

ヘンリー・ミンツバーグ『戦略サファリ』東洋経済新報社

サブタイトルに「戦略マネジメント・ガイドブック」とある。
原題でも類似の表現のようだが、これはガイドブックではなく、明らかにミンツバーグらのファイルターを通したある種の経営戦略論の本である。
その戦略論を展開するために経営戦略論や人的資源管理論、リーダーシップ論などを１０の分類に集めているにすぎないともいえる。

ミンツバーグによる１０のスクール（これは学派あるいは潮流と訳すべきか？）とは次の名称と代表する理論家などである。

１．デザイン　　　　　　　　　代表的なのは、セルズニック
２．プランニング 　　　　アンゾフ
３．ポジショニング 　　　ポーター、BCGなど
４．アントンプレナー 　　　シュムペーター
５．コグニティブ 　　　サイモン
６．ラーニング 　　　センゲ、野中郁次郎もこの分類
７．パワー 　　　アリソンら
８．カルチャー 　　　レンマン、ノーマン
９．エンバイロンメント 　　　ハナンとフリーマン
10．コンフィギレーション　　　　　チャンドラー、ミンツバーグら

ポーターとシュムペーター、センゲらを同じ戦略論の一分類とするのは無理があると思うが、これもミンツバーグの考える戦略論の全体だということならそれもわかる。

もし仮にこれが戦略論のガイドブックとしたら公平な編集の仕方ではないと思う。
古くはディドロの百科全書がそうであったように百科事典はある目的をもって編纂されるものであり、このガイドブックも実は同じなのだということがよくわかる。
戦略論を「群盲象を撫でる」の言葉に例えて、ミンツバーグはこの本でそれぞれの戦略論が撫でているに過ぎない象の全体像を描く目的だったらしい。
しかし、実際にはミンツバーグが１０に分類したスクール（学派・潮流）の紹介と批判を通して、ミンツバーグがこれまで展開した理論との位置関係を確認しているに過ぎないと思う。

とくに厳しい批判はミンツバーグが「ポジショニング・スクール」という檻に押し込めているマイケル・ポーターの戦略論とＢＣＧの事業ポートフォリオに向けられている。この系統は古くは孫子、クラウゼビッツなどの軍師家の潮流であるそうだ。

ポジショニング・スクールの特徴は、CEOが戦略家にとどまり、プランナー（多くはコンサルタント）がアナリストとなり、包括的戦略を提言するために膨大な計算と分析をする。アナリストは戦略をデザインしない。木になる実を取るように戦略を選ぶだけである。このあたりはミンツバーグが『MBAが世界を滅ぼす』のなかで今のビジネススクールを批判しているのと同じような視点である。

ミンツバーグがポジショニングスクールと呼んでいるポーターやBCGのフレームワークは「戦略そのものが焦点を狭くする傾向がある」と言い、「戦略はユニークなパースペクティブとしてではなく、包括的なポジションとして見られている」ことを批判する。
戦略形成において事象を静的に枠組みで捉えるところがいけないのだそうだ。

BCGのPPMマトリクスについて、ホンダがバイクで米国に進出したときの例ではBCGマトリクスでは「負け犬」になるが、実際には成功した。これはポジショニングスクールの勝利ではなく、ラーニング・スクール（学習重視学派？）に関係しているという。創発的戦略の例でミンツバーグが好んでこのホンダの小型バイクの例を使う。
たしかにBCGのこのマトリクスは縦軸に成長率、横軸にシェアをとるマトリクスであるが、大企業のポートフォリオなど当てはまる条件は限られていると思う。それに事業を続けるかどうかは企業の中核的な競争力の源泉であるのかどうかの検討も必要だが、その判断バランスを欠く傾向があるのかもしれない。

ポーターへの批判はいくつかある。考えさせられるのは３つの基本戦略で、ポーターは「コストリーダーシップと差別化はトレードオフの関係にある」と言い切っているが、ミラーが「超越したときに大きな見返りがある」としてキャタピラーやベネトンの例を出していることだ。ベネトンが低コストとファッション性を両立させたと言っていいのかどうかは疑問だが、ポーターの本を読んでいてもこの２つの背反性については疑問だった。ある条件が揃えばトレードオフにならないかもしれないという視点を与えてくれる。

もう一つの批判こそ、ミンツバーグの戦略論の本質を表しているといえる。

それは「ポーターによる『戦略の本質』がなぜ戦略でないのか」と題した節だ(p.123～）。ポーターは『戦略の本質』という1996年の論文で持続的な競争優位を達成するための６つのポイントをリストアップし、６つめに「業務効率化は当然の前提」と書いた。このことをミンツバーグは業務改善が戦略を大きく変えるきっかけにもなるとし、「ポーターは戦略を演繹的で計画的なものとしており、あたかも戦略的学習や創発的な戦略が存在しないかのように捉えている」と批判している。ミンツバーグは、自分の批判の趣旨を「戦略をポジションというよりパースペクティブと捉えているだけなのだ」と解説している。

戦略をパースペクティブ（観点・視点）と考えると、あらかじめ考える計画ばかりではなく後から修正したり、追加することも戦略だし、認知心理学的な視点や組織学習的な視点から眺めることも戦略といえる。

センゲの組織学習や野中郁次郎のナレッジマネジメントなどの重要さは分かるが、それは戦略論とは別の人的資源管理や組織行動などの視点から活かすべき理論だろう。

ミンツバーグ自身の戦略論としては、創発戦略は「ラーニング・スクール」に属し、包括的な組織変革のマネジメントは「コンフィギュレーション・スクール」に属することになっている。自らのスクールへの批判は、マギロニア（マギル大学学派狂）とラベル化され、現実にはありえない簡素化された風刺画のようだという意見があることを紹介している。


この本の帯には「ポーターを超えるための決定版テキスト」とある。

しかしこの本を読んで、ますますポーターの戦略論の卓越性がよくわかった。

そして、ポーターの理論を応用するには前提条件を吟味する必要性や組織変革論などとのセットで考える大切さをあらためて感じた。
　

サム・ウォルトン/ジョン・ヒュ－イ『私のウォルマ－ト商法 ― すべて小さく考えよ』講談社＋α文庫

世界有数の巨大企業ウォルマートのCEOだったサム・ウォルトンがとても身近に思える本。

サム・ウォルトンは1918年にオクラホマ州で生まれ、ミズーリ大学で経営学を学び、27歳で小売業界に入った。
最初はチェーン店の一店舗の経営者だった。そのときも本部に断りなく勝手に他の仕入先から商品を仕入れて安く売ったり、向かいの土地で別の店を始めたりと型破りな商法だった。経営学理論の実践への応用という考えなどではなく、安く売るために思いつくあらゆることを考えるというやり方だった。それが後に世界一企業の基盤をつくったのだろう。
売れている店があればマネをする。そのために徹底的に調べるやり方はウォルマートの経営者になってからも続いていたようだ。
ある店に入って店内のアナウンスを録音していたら、ガードマンに捕まった。テープを取り上げられたが、そのチェーン店の経営者に談判して、テープに入っている他の店の情報を聞いてもいいのでテープを返してくれと言う。

サム・ウォルトンはウォルマートを田舎町の商店から“Everyday Low Price　= EDLP”戦略で巨大企業に育て上げた。その背景には優秀な人材の登用やPOSシステムなどIT技術への巨大投資、ハブ・アンド・スポークの近代的な流通センター設置などツボを押さえた経営手法がある。
POSによる売れ筋の把握、販売機会ロスのないスピード配送、仕入れ先との交渉によるコスト抑制などバリューチェーンのあらゆるところで様々な工夫が凝らされている。それらもサム・ウォルトンの不屈のケチ精神の延長線上の施策なのかもしれない。
しかし成功した大きな要因はアメリカの国民のライフスタイルにあった商品提供のあり方を試み続けたことだろう。バラエティストアからディスカウントストア、ホールセール、ハイパーマーケットなどの業態を様々に試した。主に車で移動し、衣料品にお金をかけず、安いものを求めるアメリカ国民はウォルマートなしで生活できなくなっている。

1962年の創業以来、40年でウォルマートが小売業チェーンだけでなく世界のNO.１企業になった後もサム・ウォルトンは派手な生活をせず、質素に暮らし、信仰に篤かったようだ。人を採用するときも日曜日に教会に行っているかどうかで決めたという。
ただセスナ機の運転も趣味で、家族みんながセスナ機をもっているというから質素なのか派手なのかは価値観の問題かもしれない。そのセスナ機があったからウォルマートはアーカンソーから東西南北に拡大していった。

ウズラ猟が趣味で、どこにでもいる田舎のじいさんの風貌。世界一の富豪なのにそれにふさわしい恰好をしないことでよけいにマスコミの標的になったらしい。

晩年は社会貢献活動ための財団をつくり、恵まれない者の奨学資金援助や環境保護活動なども行った。

アメリカンドリームを実現した人の行動パターンは似ている。

マイケル・ポーター『競争優位の戦略 ― いかに高業績を持続させるか』ダイヤモンド社

ポーターの前著『競争の戦略』は1995年に新版になったが、1985年の本書はまだ新版になっていない。それで、読むのを控えていた。しかし、読んでみると20年以上前に書かれた本とは思えないほどのすごさだ。
「会社が成功するか失敗するかを決めるのが、競争である」という文章で始まるこの本は競争優位を維持するためのバリューチェーン（価値連鎖）について主に書かれている。けれど前著の『競争戦略』についての理解も深まる。業界の収益性を決める５つの競争要因と３つの基本戦略は、競争優位を築くための分析方法と選択する戦略なのである。
大事なことばかり書かれているので付箋を貼って読んでいたら、結果的にポーターの書いた図すべてに付箋を貼ることになった。

ポーターによれば会社の活動は価値連鎖の形で描くことが出来る。

まず主活動と支援活動に分かれる。
主活動（プライマリー）は、購買物流→製造→出荷物流→販売・マーケティング、サービスという５つの活動の連鎖になる。
支援活動（サポート）は、４層に分類でき、上から企業管理（インフラストラクチャー）、人事・労務管理、技術活動、調達活動。

コストリーダーシップ戦略をとる場合は、バリューチェーンのどこがコスト推進要因になるのかを分析する。
差別化戦略をとる場合は、バリューチェーンのどこが差別化の源泉になるのかを分析する。
コストと差別化はふつうトレードオフの関係になるが、コスト削減を考慮しない差別化戦略もありえないので、このバランスが問題だ。

「集中戦略を成功させるには競争相手の妥協コストを計算にいれる必要がある」
「業界を細分化する新しい方法を見つけると大きなチャンスになる」
というような金言だらけで何度も読みたい本だ。
この本を読むとポーターは天才だと思う。

ジェイ・B・バーニー『企業戦略論―競争優位の構築と持続〈上〉基本編』ダイヤモンド社

アメリカのビジネススクールで近年評判が高い経営戦略論のテキストブックらしいが、他人の理論をいろいろ拝借して仕上げたような印象も受ける。

オリジナリティーという点では、「企業の強みと弱み」でVRIOというフレームワークを論じた第5章だろう。VRIO分析とは、「経営資源に基づく戦略論」（Resource Based View、以下RBV）の観点から、経済的価値（V）、稀少性（R）、模倣可能性（I）、組織（O）の4要素で分析する方法。差別化戦略を考えるときにVRIOは役に立つ。
たとえば企業が開発する製品が、顧客にとって経済的価値があり、稀少性があり、模倣可能性が低く、実現する組織が整備されていれば、競争的優位を確立できるというもの。たとえ製品の経済的価値があっても、稀少性がなければ（ありふれていれば）、競争的優位は維持できない。経済的価値があり、稀少性があっても、簡単に模倣できるのなら競争的優位は維持できない。
こういうふうに考えると、その戦略が本当に差別化できるものかどうか考えるのがたやすくなる。

しかし、ポーターの５つの力をSWOT分析の脅威分析にだけ歪曲しているのはどうなのだろう。５つの力はあくまで業界の魅力度分析に役立つように思うのだが。

木谷文弘『由布院の小さな奇跡』

何かと話題になる由布院だが、どうしてあんなに有名な温泉地になったのかがよくわかる。

・別府に次ぐ温泉が豊富に沸いている
・盆地で日本の田舎の風景を残されている
・この町を活性化させる情熱をもった優秀な人が少なからずいる

これらが大きな要因だと思う。
また、この美しい自然と温泉に恵まれた町にゴルフ場建設やリゾートマンション建設の計画が持ち込まれ、それに反対する中で町の人々が目覚めていったというのが成功のカギなんだろう。

確かにこの町出身で東京の大学を出てから映画監督を目指していた中谷健太郎や日田市の博物館に勤めていた溝口薫平という才能あふれる人たちの存在も大きい。
その他にも由布院に惚れて、移り住んだ人たちの都会で学んだ知識や都会に住んだからこそ分かる由布院の価値や守りたいという情熱もこの町を動かす原動力だろう。

ゆふいん音楽祭
湯布院映画祭
牛喰い草原絶叫大会
料理などさまざまな研究会

これらもすべて手作りで組織される。40年以上築き上げた成果だろう。
やる気のある市長がどこかからやってきて倒産寸前の町を再生させるというストーリーと由布院はちょっと違うように思う。
長年この土地で試行錯誤を繰り返し、その土地の人々が育つことによって宿ったDNAが次の世代に引き継がれていくという感じなのだろうか。

それにしても、４０年前のお金がない頃に、なんとか工面して中谷ら３人がヨーロッパのあちこちの村を視察したことなどは、明治維新の岩倉使節団に匹敵する調査だったのだろう。

その由布院も平成の大合併で「由布市」となったらしい。
由布院温泉、湯平温泉、塚原温泉という歴史も泉質も異なる温泉地をひとつにまとめるには難しい問題もあるようだ。

コーネリス・クルイヴァー, ジョン・ピアーズ2世『戦略とは何か』

戦略とは持続的競争優位性を達成するためのポジショニングを構築することである。これがこの本での戦略の定義だ。薄い本だが、バリューチェーン、基本戦略、業界の特徴などポーターのフレームワーク提唱後の議論も押さえられていてとても参考になる。読み物としても辞典としても価値がある。

D.A.アーカー 『 戦略市場経営―戦略をどう開発し評価し実行するか 』

アーカーの大著。規模の経済、経験曲線の記述はわかりやすい。そのほか分厚いので、辞書代わりに使えるだろう。

井関利明・緒方知行『アスクル』PHP研究所

業界最大手のコクヨがカウネットでアスクルの築いた市場に参入して６年目になるが、いまだにカウネットはアスクルに追いつけない。売上ベースではアスクルがカウネットの約３倍である。これはどうしてだろう。この本はちょうどカウネットが参入してくる頃に書かれているが、追いつけない答が詰まっている。
一つにはアスクルの戦略と組織がフィットしていることだ。アスクルは「顧客と共に進化する企業」を標榜しているが、徹底したデータマイニングときめ細かいカスタマーリレーション・サービスでその戦略目標にあった組織と社員の意識を構築している。アスクルはもともとプラスという３番手か４番手の文具メーカーの特別プロジェクトととして立ち上がった。その事業が独立して、文具メーカーの販売促進という枠を超え、オフィスのあらゆるニーズに答えるソリューション事業になった。注文から物流、販売までデルのオフィス製品版ともいえるビジネスデザインが作られている。
次にカウネットと違って過去のしがらみが少ないことと、大胆にそれを切り捨てたことだろう。文具店との競合については、顧客開拓と集金のためのエージェントとして共存しているが、コクヨは巨大な卸のネットワークを捨てられないでいる。またプラス製品の販売比率を下げることにも躊躇しない。結果的には全体の売上向上の中で、プラス製品を販売する有力なチャネルになっているのだが。商品数の多いコクヨだと誇り高い社員の反対にあって、それはできないだろう。
最後に外部のエクセレントカンパニーとのコラボレーションが、顧客満足を促進していることだ。ネッスルやコカコーラ、松下産業などと商品開発やマーケティング調査でタッグを組み、顧客の欲しい商品の開発や売り方を研究して顧客の囲い込みに成功している。