MOに舵を切った、玉塚社長。大多数の加盟店への背信行為。

ローソン － ローソン玉塚社長、「挫折から再起」のすべてを語る（下） （東洋経済新聞） ■チャンスとピンチが混在するコンビニーーーーーーーーー 　――実際にコンビニ業界に入ってみてどうか。 　一言でいうと、大きなチャンスと大きなピンチが、混在している。チャンスは高齢化や核家族化が進んで、みんな忙しくなっていく中、近所で質の高い買い物ができる利便性だ。ピンチは業界の競争が激しいこと。僕もいろんな業界を経験してきているけど、これだけえげつない競争環境はない。たとえばここにローソンがあって、セブン‐イレブン・ジャパンとファミリーマートがあるとする。すると「あのオーナーは弱いぞ、ぶっ潰せ！」と、殺し合いみたいなことをやっている。でもここで正しい舵取りをしていけば、ローソンというのは非常に大きな可能性を持っている。 　出店数もものすごい多くなり、原材料高騰や人手不足、光熱費の上昇など、加盟店の状況が非常に厳しくなっている中、競争に勝ちながら、しっかりと収益をあげる成長モデルを維持する。それはチャンスでもあるが、少しでも打つ手を間違えたり、少しでも緩いマネジメントをしていたら、転げ落ちる。非常に難しい時。巡り合わせだけれど、そういうタイミング（で僕が社長に就くことが）多いですね。 　セブンへのライバル心はもちろんある。やっぱりここまで店が増えると、お客様はセブン行ったり、ローソン行ったりするわけです。でも今は現実として、セブンに行く回数の方が多いんですよ。これは事実。 　――馬力のある新浪さんが１２年ローソンを率いてきた。それでもあまりセブンとの差は縮まっていない。 　新浪さんはダイエーからバトンを受けて、事業を整理整頓して悪しき文化を正し、いろんな取り組みをした。これはものすごくパワーがいることだ。でも今は環境が違う。僕は全部ガラガラポンで、ゼロベースで組み立てようと思っている。組織の在りかたも商品の考え方も、あるいは集中すべき領域も、いろんなことをやり直す。それをこの１年は徹底的にやる。 　奇策はない。記事的には全くおもしろくないと思うけど、結局は、商品力や売り場力、現場力。お客様が一番期待しているのは、やっぱりおにぎりとか弁当といった商品力。そういうコアな部分ででセブンに劣後してないのか、向き合って正していく。これは新浪さんの否定ではなく、経営が変わる時のチャンスだと捉えている。 　経営とは振り子を振り続けること。新浪さんが振ってきた振り子を、僕はグアーっと戻し、立ち位置を変えながらやっていく。僕がやれるのは全社員が考えて全社員が実行する全社員経営。もしかしたら、新浪時代っていうのは、すごく偉大なボスに依存していたのかもしれない。僕も当然死ぬほどがんばるが、やっぱり現場の社員が考えて実行する、そういうローソンに振り子を戻して、足腰をもう一度強化することが大事だと思う。 ■買収はローソンの本業強化だ 　――社長になってから、映画館や高級スーパー成城石井の買収、さらにアマゾンとの提携も発表された。今後もこういったことが続くのか。 　成城石井や映画館の買収は、ローソン本業の強化だ。成城石井は小型のＳPA（製造小売業）だし、ローソンとは違う顧客層にもアプローチできる。僕らが学ぶところもたくさんある。それに彼らのブランドっていうのはダイヤモンドだと思う。だから僕らのインフラを使い倒してもらえたらいい。彼らは店舗開発部隊が２人くらいしかいない。うちは２５０人もいる。うちのお店では出店が難しい場所で、成城石井に出してもらうとか、原材料調達や物流でも協力できる。 　全国に１万２０００もあるお店は、客観的に見たら、非常に価値のあるプラットフォームだと思う。アマゾンのように組めるところとは組んでいって、さらにプラットフォームの価値を高めてこうという考え方。 　――大株主である三菱商事との関係は。 　そもそも僕がいた旭硝子って三菱系で、当時も三菱商事とは取引をしていたし、同期や先輩もたくさんいて、よく知っている。改めて思うのは懐の深さ。垣内さん（垣内威彦・三菱商事生活産業グループＣＥＯ）は、ローソンの社外取締役で、月一くらいでミーティングもしている。これがすごく有益。流通全体の絵とか、原材料の仕組みとか、大きい流れで商売してるじゃない。垣内さんとの話はすごく大きな示唆をもらえる。 　あとは人材の面。こんなポジションの人がほしいって言うと出してくれる。今２０人くらいローソンに来てくれていて、なくてはならない存在としてがんばってくれている。三菱商事の人材、情報量、スケールの大きさは、ローソンにとって、大きなアドバンテージだと思う。また取引先である三菱食品からは、競争力がなければ買う必要はない、と言ってくれる。 　商事からの監視やプレッシャー？　そんなのはＣＥＯをやっていたら、当たり前のもの。それより僕らの一番シリアスなステークホルダー（利害関係者）は加盟店。彼らはそれで食ってるんだから。僕らがダメな商品を出したら、彼らの手取りが下がる。一方、三菱商事は、戦略的なステークホルダー。もちろん監視もされているし、業績がすべてだから、僕がやっていることで企業価値が下がったら、黙ってないでしょう。でもそれはどこもそう。 ■柳井さんの講演には涙が出た 　――ところで柳井さんがローソンの講演にきてくれたそうですね。 　マネジメントオーナー（MO、複数店を経営するオーナー）と、部長や支店長、６００人くらいでお迎えしたかな。柳井さんって絶対、講演受けない。僕がユニクロ社長をやっていた時も、たくさん頼まれていたけれど、絶対受けてくれない。大っ嫌いなの。でもMOって、経営者としての成長意欲がすごくある。だから柳井さんの話を聞かせてあげたいなと思った。 　絶対無理だろうなと思いつつ、ローソンのスイーツとかたくさん持って、柳井さんのところへ行った。「何そんなにいっぱい持ってきてどうしたんだ」って言われて、「お願いがあります。うちは加盟店ビジネスで、加盟店の成長がローソンの成長なんです。一度でいいから柳井さんに、商売の原理原則を話してもらいたいんです。お願いします！」と言ったら、「きみに頼まれたら断るわけにいかないだろう」と言って、受けてくれた。 　それで当日、たくさんいい話をしてくれたんだけど、一番感動したのは、謙虚なこと。柳井さんってすごい人でしょ。でも「日々一生懸命商売をされているローソン加盟店の皆さんの前で、何も偉そうなことは言えないですが、玉塚君から頼まれたので、大変僭越ながらお話させて頂きます」と。久し振りに柳井節を聞いたら、感謝の気持ちで、涙が止まらなくなってしまった。だって僕らローソンの加盟店のために、講演の大嫌いな柳井さんが一生懸命、話をしてくれてるのだから。 　――先日柳井さんにインタビューをしたとき、「玉塚さんがローソン社長になったので、一緒に何か仕事をする機会もあるかもしれない」と言っていました。 　本当！？いいこと聞いた。さっそく行こう！ （田野　真由佳） ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー  この記事は、東洋経済新聞社の提灯持ち記事。だから、本来は秘密にすべきことが、自慢話で表にでてきている。 ５％のMOで９５％の一般加盟店を排除しローソンを支配しようとする計画が、如実に感じ取れる。 この私のブログも加盟店排除のいい宣伝になっているのかもしれない。 一般加盟店が、どうなろうと知っちゃーいないという、玉塚社長の意思表示だ。 秘密にしとけば、成功するかもしれないが、しゃべりたがり、目立ちたがりが表面に出した。 ９０〜９５％の加盟店を敵にまわす行為、一部上場企業の社長としてあるまじき行為だ。 既存店の活性化？この記事の通りやってくれたら、だれも文句をいわないが 口先だけで行動が伴わないことが大きな問題だ。