むかしはのう～～～甘納豆、最中、羊羹が日本人の贅沢だったん。
あと、みかんの缶詰や桃の缶詰。
創業184年、「ぬれ甘なつと」の花園万頭が破産したワケ
3/17(日) 11:00配信
日経ビジネス
創業184年、「ぬれ甘なつと」の花園万頭が破産したワケ
東京・新宿にあった花園万頭の旧本店（2018年6月撮影）
「ぬれ甘なつと」で有名な江戸時代から184年続く東京・新宿の和菓子店、花園万頭が2018年5月に破産した。7代目として最後の社長を務めた石川一弥氏は、過去の負債の圧縮に腐心した。だが、ファブレスの新興勢力のスピードに太刀打ちできなかったことなどが原因で再建することができなかった。経営破綻に至るまでの過程や、老舗ならではの内情について、石川氏が自ら語る。
【関連画像】ぬれ甘なつと（写真中央と右）はロングセラー商品だった
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――2018年5月31日、自己破産を申請しました。甘納豆の「ぬれ甘なつと」やまんじゅうの「花園万頭」は、東京銘菓として定着していました。それでも存続できなかったのはなぜですか。
石川：先代（6代目社長である父、利一氏）がバブル期に投資した負の遺産を30年以上引きずってきたのが一番大きかったですね。
僕は学生の頃（1980年代）に花園万頭の店でアルバイトをしていて、会社の状態は何となく知っていました。当時、売上高40億円に対して、有利子負債は18億円という話でした。
ところが、大学卒業後、第一勧業銀行（現みずほ銀行）に勤めてから91年に花園万頭に戻ってみると、売上高は40億円台とほぼ変わらないのに、有利子負債は50億円を超えていました。
バブル期に父が、東京都小平市にあった工場の増改築などのため、立て続けに設備投資したのが痛かった。拡大志向の時代だったのかもしれません。しかし、経営体力を考え、慎重に進めることもできたはずです。
●負の遺産が足かせに
私は長男でしたから、いずれは会社を継ぐつもりでした。でも、バブル期の投資の詳細は父から知らされていなかった。そもそも老舗ならではのドンブリ勘定で実態が不透明な部分もあったのです。入社後に精査してみると、予想を超えて財務状況は悪かった。
それでも私が会社を潰したときの負債総額は22億円。かなり圧縮はしましたが、歴史の重みというか、過去の負の遺産が最後まで経営改革のネックになりました。
――過去の負債は、具体的にどの局面で、経営のハンディになったのでしょうか。
石川：従来は老舗同士だけで競争していればよかった。しかし、私が社長に就いた2005年頃から洋菓子を含めた菓子業界全体で新規参入企業が増え、我々老舗との競争が激化し始めました。
新興企業の多くは製造を外部の下請け菓子メーカーに委託します。固定費がかからず身軽な分、商品開発とパッケージデザインなどの販促策に経営資源を集中し、魅力を高めてきました。
一方、花園万頭は工場やそこで働く従業員、職人を抱えていて固定費がかさみます。しかも、過去の負債がある。その中で時代の先を捉えた新商品や斬新なパッケージなどを考えていくのは大変で、新興企業とは明らかな差がありました。
また、小平工場の老朽化により、土浦工場（茨城県土浦市）への移転に10億円の費用がかかった。コストを圧縮するために、120人いた生産現場の従業員を60人に減らすなど、防戦に回らざるを得なかった。
花園万頭やぬれ甘なつとに続く、ヒット商品をなぜ生み出せなかったのかとよく指摘を受けました。しかし、その裏にはこうした市場構造の変化と固定費の負担が重い老舗の事情がある。うちに限らず、どの老舗和菓子店も直面している問題だと思います。
――経営体制に関して、老舗ならではの問題はありましたか。
石川：身内に対する甘さがありましたね。親族を社内に多く入れ過ぎて、経営体制が不安定になっていました。
もともと花園万頭には一子相伝で、同世代は1人しか入社させない原則がありました。にもかかわらず、祖父（5代目社長の利夫氏）が息子かわいさに、長男の父だけでなく、次男、三男も会社に引き入れ、株も分散させてしまった。
その結果、私が入社したときには父が社長、次男は経理担当、三男は工場の生産担当と、役割分担ができていました。3人でうまく連携が取れていれば問題ありません。しかし、それぞれが縦割りというか、自分の領域以外は知らないという雰囲気になっていた。
3人のうちの誰にどう話を持っていって、誰の顔を立てたらいいのか分からず、社員が迷っていたこともありました。
私も3人との意見調整が大変だったので、彼らの守備範囲外である人事総務や営業に取り組むしかありませんでした。
それだけならまだしも、次男や三男の親族も会社の役員にして株を持たせていた。企業統治という意味では非常に不安定な状態だったのです。
株の分散については、金融機関の指摘で、後になって分かったことです。当時は気付いていませんでした。一時は本家の株の所有が50％を割っており、慌てて60％に引き上げたほどです。
●営業を巡る対立
――複雑な経営体制の中で、改革を進めなければならなかった。
石川：営業戦略を巡って、父と対立しました。父は東京銘菓というブランド価値を守るため、首都圏の百貨店だけに出店を絞っていました。その方針を私は曲げ、90年代後半から首都圏以外での百貨店の出店に踏み切ったのです。
理由は、売り上げ増によって借金の返済原資を確保するためです。90年代後半から百貨店自体の業績が悪化し、首都圏で閉店するケースが出てきた。このままでは共倒れになると危機感を持ちました。
東京銘菓という希少性は薄れますが、地方の百貨店からの出店要請もあり、攻めていくしかないと自分を納得させました。
もし借金の返済負担が軽ければ、首都圏での展開に限ってもよかった。縮小均衡で店舗数自体を減らし、伝統の味を守るという手法も取れたはずです。
――6億円を売り上げていた東京駅構内の2店から撤退を余儀なくされたことなどで、営業赤字が常態化します。
石川：2店のうち1店は家主が代わったこと。もう1店は駅構内の耐震補強工事で撤退せざるを得なくなったことが第一の原因です。ただ、駅売りの厳しさがあったのも事実です。百貨店と駅では、売れる商品が異なります。
駅でよく売れるのは、一見客が手土産として簡単に買える商品。クッキーなど1000円で10個、20個入っていて日持ちするようなものが主流です。まさにファブレスの新興企業の得意分野です。
一方、当社の商品は1個350円で消費期限が3日という花園万頭に代表されるように日持ちしないものが多い。しかも、買うのは固定客が中心。駅売りを伸ばそうと思えば、商品構成をもっと変えていく必要がありました。しかし、過去の負債がネックとなって、スピード感に欠けた。
それでも挑戦はしていました。プリンの上に餡がのった「東京あんプリン」や、スイートポテトの中に餡が入った「東京スイートポテあん」など。どちらもそれなりに売れていたのですが、道半ばで終わりました。
――その後に打開策は講じたのですか。
石川：相変わらず百貨店依存の状態が続いていたので、とにかく販路開拓しかないと考え、トップセールスを続けました。
コンビニエンスストアや総合スーパー（GMS）にギフト商品などとして扱ってもらおうと足を運んだり、テーマパークに売り込んで取引を始めたり……。ただ、東京駅の2店撤退による6億円の売り上げの落ち込みを補えなかった。
立ちはだかったのは、日持ちと粗利率の低さの問題です。
コンビニやGMSは、3、4カ月の賞味期限を求める。ところが、当社の商品は日持ちするものでもせいぜい1カ月でした。そこで、保存期間を延ばそうと、さまざまな脱酸素剤を試すなどして、何とか対応しました。
しかし、いずれも駅売りに比べると利幅が薄く、資金繰り難を大きく改善するほど十分な利益を確保できませんでした。
●税金などの滞納で破産に
――破産後、管財人の選定で、銀座千疋屋グループが事業を一部引き継ぎ、石川さんは花園万頭の経営から離れます。破産する前に民事再生法を適用し、自ら支援先を募る選択肢はなかったのですか。
石川：税金や社会保険料の滞納という問題がありました。昨年初めから滞納が始まり、必死に打開策を探っていました。
そんなとき、外資系洋菓子店の日本法人から提案があり、昨年9月から資本提携を含めた業務提携の交渉が始まった。12月には契約を結べる予定でした。実現すればまとまった資金が入るので、その見通しを説明し、税務当局に待ってもらいました。
ところが、この提携交渉が土壇場でご破算になった。相手側の本社が「相乗効果が薄い」と。それで税金を支払う当てがなくなり、今年5月末までに納税しなければ、資産をすべて差し押さえると通告されてしまった。
こうなると、民事再生法の適用を申請してスポンサーを探すことなど事実上不可能です。自己破産を選択せざるを得ませんでした。
実は東京駅の2店がなくなった後に一度、民事再生法の適用申請を検討したことがありました。しかし、取引先や金融機関に迷惑がかかると考え、自力で借金を返済し、老舗の看板を守ることにこだわってしまった。それがかえって傷口を広げました。
破産から半年がたちました。180年以上石川家で守り抜いた歴史を途絶えさせてしまった。今もショックを引きずっています。
（この記事は「日経トップリーダー」2018年12月号に掲載した記事を再編集したものです）
久保 俊介
qwert*** | 7時間前
東京土産として喜ばれるのは「あなたのために苦労してわざわざ入手した限定品」の雰囲気があるものだから、ここの商品のファンでリクエストされる場合を除いて選択肢には上がりませんでした。
土産という戦場では厳しいというか。
やっぱり老舗だと親族経営で破綻って多いですよね。
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avl***** | 14分前
老舗にとって、新商品開発で経営不振打開はいばらの道だと思います、まずは既存の生産・流通・販売の見直しで資金回収サイクルをしっかりさせる為に、経営規模のスリム化が先決だったのではないでしょうか。言うのは簡単ですが、かなり内部の痛みを伴うでしょうから、同族経営には無理だったのでしょう。
120人いた工場を60人にした記述がありましたが、販路維持し、拡大したい野望の中でギリギリのつもりだったのでしょう。ならば、問題は流通と販売ですね。そもそも、日持ちしない商品は大量販売出来ないのに、数量を水増しした経営計画を強気だけで進めていたのでしょうね。良い商品でも、戦略に無理があれば消えて行く、厳しい世界の話として参考になります。
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。。 | 5時間前
大変な状況というのは分かったが、やはり言い訳に終始しているのは残念。以前、新聞の記事で、最終段階で原材料の調達価格を下げて品質を大きく損ない、そこで最後の固定客が離れたと読んだ。
債務を背負ったのは大変だったが、起死回生の廉価土産は餡プリンやスイートポテトしか考えられなかったのか。カニバらないために洋菓子にしたのだと思うが、ここは伝統を守るために和系でもっと良いものを考えるべきだった。
経営は頑張ったのだろうが、ものづくりの才覚はないのを自覚して、その才のある人を探すべきだったと思う。或いは、近くにいたのに耳を傾けなかったとすると、経営の才もなかったのかなあ。
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返信1
r29***** | 1時間前
商売ってのは安く買って高く売るもので、安い材料を高くて上手い菓子にするために技術がある。その技術が老舗のブランドの中核だ。
しかし市場が発展すれば、中くらいの値段で沢山売る方が勝つ。老舗だって高級品だけ作るわけにはいかない。ちょっといいものをそこそこの価格で売って、皆が幸せになる。
そんな状況で老舗老舗と持ち上げられ、コストパフォーマンスを考えず設備投資で土地や工場をとんでもない高値で買わされてしまうのは、バブルの病気とだけ言えない、現代人にも通じる病巣かもしれない。
商売人なら、土地や工場も安く買わなければならないのに。
インフレが正しいみたいに騒いでいる人は、同じ病気なんだろう。
経済というのは皆が安く買って高く売ろうとする場所。
それを忘れて変なプライドや共感で高値のババを引かされる人間が酷い目に合う
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返信0
日本はもう無理か？日本人はもう駄目か？ | 7時間前
人体と経営は似ている、儲かって贅沢な食生活を送り肥満(経営では過剰投資)、
ガン腫瘍となる前に贅沢肥満に気付いて無駄脂肪分だけ取り除くダイエットだけで済めば良いが、細心の注意を払わないと今件のようにガン細胞を見逃し放置、遂には手遅れ死亡する。
要は人間とは「大丈夫だろう人間」として生きるか「危ないかもしれない人間」として生きるかだけの違いである。
これにより損したから悪かった、得したから良かった云々とはまた別次元の問題である。
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ふちねこ | 7時間前
老舗には厳しい時代になっているのは確かですね。
消費者は、ブランド力よりも安さや見た目、日もちを重視している傾向がありますからね。
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返信0
fad***** | 7時間前
一個350円どころか500円で売られてる。
最高においしいと思うけど、この値段では
簡単に手を出せない。
なんとか残す方法を考えてほしい。
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返信0
yuu***** | 5時間前
単純に大きくし過ぎたのが問題じゃないの？
小さくてもコツコツとやっていれば今も買い続けてくれる人も居たはず
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tak***** | 7時間前
親族での揉め事は老舗の宿命ですかね....。
木村屋総本店も先々代の時は揉めてますよね。
ただ、解任された社長の息子さんが、
事業（メゾンカイザー日本法人代表）で成功して盛りかえしているのが違いですかね。
他の株主が協力すれば....なんですかね。
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返信0
sil***** | 6時間前
花園万頭は上品な甘さだったけど、地味で高かったね。
祖父、父、そして銀行が無理な融資で会社を潰したのだと思う。
石川社長ならいつか復活させてくれるかもしれない。
