マーケティング研究 他社事例 515 「次世代の組織運営モデル！？③」 ～面白法人カヤックの秘密～

マーケティング研究　他社事例　515　「次世代の組織運営モデル！？③」　　～面白法人カヤックの秘密～


ティール組織の３つ目の要素、「存在目的」とはどのようなものでしょうか？

多くの企業が掲げる経営理念とは何が違うのでしょうか？

それを探るために、創業時からティール的な事業運営を続け、上場も果たしたIT企業、面白法人カヤック（神奈川県鎌倉市）の秘密を追っていきたいと思います。

創業者でCEOの柳澤氏は１９９８年に学生時代の友人２人とともに同社を創業しました。

現在、ウエブコンテンツ制作から地方創生まで幅広い事業を手掛けています。

カヤックの経営理念は「つくる人を増やす」です。

存在目的は何かという点については、もう少し深い解釈が必要で、カヤックの場合、何かを主体的に作り出すことほど面白いことはないと考えているようです。

カヤックを創業したのも、面白く働くためでした。

ものをつくること自体が目的ではなく「面白く働く」ことを目的と捉えていて、人生を面白く生きる人を１人でも増やす為に組織を運営しているのです。

面白く働く仲間を増やす為の組織をどう作るか？

その答えはブレーンストーミング（ブレスト）にありました。

「面白い仕事は、活発なブレストからしか生まれない」

そのようなブレストを追求した結果が、ティール的な組織の形だったのです。

同社のブレストには作法があります。

出て来たアイデアは否定せず、質より量を重視します。

他の人のアイデアには「それ面白いね」と積極的に乗っかります。

会議でもアイデアが面白ければクラッカーを鳴らします。

何でも面白がり、誰がどんなアイデアを言っても受け入れ、その安心感が、さらなるアイデアを誘発していくのです。

柳澤CEOは「ブレストをやっていると、究極的には誰が出した案か分からなくなる」と話します。

そんなブレストでは肩書は重視されなくなりフラットな組織となりました。

それは社員制度にも表れています。

評価は完全にガラス張りです。

各自の目標は公表され、同じ職種に就く同僚全員が仕事ぶりを８段階で評価し合い点数を付けるのです。

その点数は、社長から平社員まで公表され、その点数によって給与額が決まります。

「完全に評価のプロセスがオープンなので、誰もが納得する」と言います。

大企業であれば、上司が部下の会社への貢献度を評価し、その内容を他人が見る事は出来ません。

賃金は人事が決めた賃金テーブルに従って決まっていきます。

カヤックはなぜそうしないのでしょうか？

それは給料は誰かが決めると、上下関係ができてしまうという事を敬遠したいがためのようです。

（続く）


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