若松義人『トヨタ式「改善」の進め方』PHPビジネス新書

トヨタ生産方式は、
(1)人間の知恵の上に
(2)自働化と
(3)ジャスト・イン・タイムの日本の柱が立っている
こととまとめられる。

トヨタの強さはリーダーから現場までこのやり方が身についていることだろう。
生産部門だけでなく、間接部門でも応用できるようだ。
しかし、間接部門では、手を動かしているときだけが仕事でなく、考えているときも仕事である。
だから何を仕事か仕事でないかという区分けから入るより、この仕事を何人でやるかという目標を決めることで始めるのが多いとか。

トヨタでは強力なリーダーシップで組織を動かすより、改善を自発的にする組織にすることを重視する。
人を育てるときにも、トップが答えを示すのではなく、わざと考えさせるという。

これがヨタの強さなんだろう。

p.43の提案活動評価ポスターはパクってもいい。

大久保幸夫『マネジャーのための人材育成スキル』日経文庫

プロフェッショナルの定義。
(1)専門的な知識（わかる）と技術（できる）を兼ね備えた人
(2)高度な職業意識（プロフェッショナリズム）を持った人

プロフェッショナリズムとは、
(1)自律と自己責任
(2)利他性
(3)職業倫理
(4)継続学習

人材育成とは、プロフェッショナルを育てること。
著者の考えでは、これには１０年かかるとのこと。

人材育成とは、リーダーシップと専門性を育てることともいえる。

大久保氏はリクルートでずっと人材事業に関わっている。
この人の主張に説得力があるのは、リクルートワークス研究所での集団での研究成果によるものが大きい。

大久保幸夫『会社を強くする人材育成戦略』日経文庫

新規事業が多かったバブル崩壊前までは、人材は自然と育つ状況だったが、新規事業も少なく、雇用さえも守れないバブル崩壊後は、人材は育つものではなくなったと著者は言う。人材は育てる時代になったのだと。
人材育成は採用時から始まり、採用前、入社後の導入が重要とか。

ローパフォーマーの問題も興味深い。
本人の問題も大きいが、半分は会社の責任である。
ローパフォーマーだからと言って簡単に解雇できないのが日本の労働法である。
裁判になれば次のことが問われる。
ローパフォーマーであり、放置できない問題であることを本人に通知したか、本人からの意見も真摯に聞いたか、
改善目標を設定して、それを実現できるように指導・支援したか、配置転換などによって場を変えてチャレンジする機会を与えたか、
解雇の前に退職勧奨などのプロセスを経たかが問われる。
さらに悩ましいのはメンタルヘルスの問題を経て、ローパフォーマーになってしまうこと。
女性に場合、仕事と育児の両立期間をきっかけにローパフォーマーになること。
どこでもある問題なのだ。

人事育成とはプロフェッショナルを育てること。
スペシャリストは、ある一連の仕事の特定分野をもっぱら担当する。仕事の細分化により生まれた専門職のイメージ。
それに対して、プロフェッショナルは、仕事の個性化から生まれてくる。
専門性を深く追求し、経験を積み上げていくにつれて、信念が生まれ、その人なりのやり方が生まれ、職業倫理が生まれ、際限なく知識や技術を深めていく本当の専門職のイメージ。
プロになるまで１０年というのが著者の考え方。