マーケティング研究 他社事例 707 「ブロンコビリーの人材育成3」 ～上場企業ゆえの葛藤を超えて～

マーケティング研究　他社事例　707　「ブロンコビリーの人材育成3」　～上場企業ゆえの葛藤を超えて～


コロナ禍でブロンコビリーが被っている打撃は今も大きいと言えます。

オープンキッチンでサラダバーという形態だけに、感染対策を徹底せねばならず、コストもかさんで行きます。

その中で武市CEOは若手育成の取り組みをはじめとした既存店強化に取り組んでいなければもっとひどい事になっていたと見ています。

武市氏は多くは語りませんが、5年間で60以上の出店は身の丈を超えていたという思いがあるようです。

無理をせず、店舗のサービス力を確実に固めてから次に進みたいとずっと考えて来ましたが、それでも投資家からは「出店はどうするのか」と頻繁に尋ねられます。

そこは上場企業ゆえの葛藤があります。

「うちの方針は一つひとつの店舗を成長させ、収益性を安定軌道に乗せる事。赤字店舗を出さないことが1丁目1番地」と語ります。

店長やエリアマネージャーを前に「2021年は2019年の水準の業績まで戻す事が目標だ」と数字を挙げてコロナを克服すると宣言しました。

BSE騒動の際は安売りビジネスを高級路線に変え、拡大主義から収益性重視へと経営を180度転換させました。

武市CEOは「お客さんは「何となく」では絶対に店を選んでくれなくなる。今までのやり方に固執できない。1年後に「粗挽き」がなくなっていてもいい」と話します。

作り込んだ店、絞り込んだメニュー、徹底した原価低減を一貫して追求した事がコロナに抗う経営を導きました。

「次の５、10年でもう一度店を作り直す」という武市CEOはこれまでと違う経営に乗り出そうとしています。

その道を切り開くためにも会社を引っ張る店長の育成に全力を傾けています。


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成長クリエイター　彩りプロジェクト　波田野　英嗣