“Built to Last” by J. C. Collins, J. I. Porras 2

　　　　　　　　　　　　　“Bee on the abelia”


（“Built to Last” by J. C. Collins, J. I. Porras 1からの続き）


AND経営

この「AND経営」という言葉は、著者たちが広めたからかどうかは知らないのですが、私でもどこかで聞いたことがあるので、ビジネスマンの人たちには周知なのでしょう。

ところで先日大前研一さんは、「AND経営」という経営手法について批判的に述べていました。（「経営の基本は、AND経営ではなく、OR経営　～前編～　2006/9/29　　～後編～　2006/10/6」　大前研一　『　ニュースの視点　』）。

大前さんが言っていることは、要するに、事業の多角化よりも、その企業の持つ強みを追求することが経営成功の王道ですよ、ということだと思います。

べつに大前さんはこれでコリンズやポラスを批判しようという意図はなく、たんに流行の考え方を批判したのだと思います。

ただこの大前さんの考え方は、コリンズやポラスの思想と対立せず、むしろ同じものだということを押さえておくと、著者たちの考えがよく分かるかもしれません。

著者たちは「AND経営」の重要性を強調しますが、それは端的に言えば、“Preserve the core, and stimulate progress !”と言うもの。要するにコアとなる理念を持ちながら(while～)、あるいは持ち続けることによって(by～)、進歩のために刺激を与え続けなさい、ということ。

理念を持つことは、上での紹介したように、同じ行動を採りつづけることとは違います。理念とは規則ではなく刺激剤であり、束縛ではなく顔を上へ上げさせるものです。それは上司が部下を管理するためにあるのではなく、部下が自分で考えて行動するさいのガイドです。

大前さんは様々な商品を扱う松下は、事業の多角化を目的とする「AND経営」ではなく、基本理念に忠実な「OR経営」だと言います。

「「AND経営」の成功事例として、 日本の松下電器は当てはまらないのか？松下は、あらゆる商品を取り扱える多角化した企業ではないのか？

たしかに、松下電器は白モノ家電からAV機器、自転車、電池に至るまで、非常にバラエティにとんだ商品を取り扱っています。そして、経営の神様・松下幸之助は、一種の天才経営者であったと私も思っています。

しかし、松下電器の経営手法は、「AND経営」ではなく、基本に忠実な「OR経営」でした。 松下電器の場合には、家電販売網というチャネルを整備することが最重要テーマであり、逆にそれだけを追求していたと言ってよいでしょう。

そして、その販売チャネルに乗せられる商品であれば、何でもOKだったということなのです。だから、ジューサーからテレビから何でも取り扱うことができたわけです」

これはコリンズとポラスの言葉で置き換えれば、「家電販売網というチャネルを整備する」＝「水道のように電気製品を提供する」という松下の基本理念・コアがあり、その理念の下に時代・技術の変化に合わせて様々な商品を取り扱うということです。

「AND経営」と「OR経営」という言葉に込めている意味合いは大前さんとコリンズたちとでは反対ですが、言っていることはまったく同じだということが分かると思います。コリンズとポラスにとっては、基本理念に忠実であることが「AND経営」の基盤となります。

またその理念のゆえに、例えば松下は何をしている会社なのかということが消費者には分かりやすくなります。いろいろな商品を扱っていても、松下の理念は、エンド・ユーザーが安価に使いやすい新技術の製品を持てるようにするということだからです（もっとも、この安価ということに固執することで、従業員との派遣契約での違反などのような不祥事が続くと、べつの悪影響が出るかもしれません。それはトヨタについても言えるでしょうか）。

大前さんは、理念を見失った多角化経営の悪い見本として次のような企業を挙げます。

「新幹線に乗ったときにパッと目に入ってきた広告に、 「YAZAKI」の広告がありました。私はその広告を見て、 「大切なことがわかっていないな」と感じました。

その広告では、このような主旨のコピーが使われていたからです。「YAZAKI、何をやっている会社か？ 一言で説明できないのが惜しい！」

ヤザキは、ワイヤーハーネスで世界一の会社です。説明しづらいことなんて、何もないはずだと私は思います。

これは、先週も指摘した、まさに「AND経営」の影響ではないかと私は見ています。つまり、「ウチはAもBもCもやっています。」という経営発想がそのまま、広告表現にも適用されてしまっているのです」

このように、いろいろな事業を手がけることが、松下のようにその企業イメージを強くする場合もあれば、上記の企業のように逆に印象を分からなくし、自分たちから「、何をやっている会社か？ 一言で説明できないのが惜しい！」と言ってしまうようになる場合があるのかもしれず、大前さんはそのことを指摘しているのではないでしょうか（わたしはヤザキそれ自体についてはよく知りません）。


生え抜きの経営者

このような基本理念の重要性を強調する中で著者たちが説くことの一つが、“Visionary Companies”では経験的に観察して生え抜きの経営陣が活躍していること。

私たちに膾炙しているアメリカ企業のイメージでは、CEOという名称で外部から優秀な経営者が雇われて企業を経営するというイメージがありますが、アメリカ人の著者たちは、そのような企業が長期にわたって成功し続けることはないと指摘します。

その企業の理念・体質を知る者でなければ、その理念にあった経営を行なうことはできません。集団というものが必然的に文化を生み、その文化は時間を経て作られた以上は簡単には消すことができません。どんなに理に適った経営手法を知っている経営者が外部から来ても、内部の文化を知らない以上は、その企業の理念を生かす経営を行なうことができないからです。

後の“Good To Great”で著者の一人のコリンズは、成功する企業には“カリスマ経営者”はいないと指摘しますが、その指摘はこの著書での生え抜き経営陣の重要性の指摘とつながっているのでしょう。

“Visionary Companies”の一つとして挙げられているGEには、ジャック・ウェルチという有名な経営者がいました（私はこの人のことをよく知りません）。彼はカリスマ経営者として喩えられることの多い人ですが、コリンズとポラスは、ウェルチは外部から来た経営者ではなくGEの精神をよく知っている人だったということ、ウェルチ以前にもGEには優れた経営者がいたことを強調します。つまり著者たちから見れば、ウェルチはGEの基本理念を持ち続けながら、時代に合わせて行動を変えた経営者であることになります。


理念

“Good to Great”でもそうですが、この本でも“Visionary Companies”の一つとして、フィリップ・モリスというタバコ会社が取り上げられています。

一見経営における精神的要素の大切さを強調するコリンズとポラスですが、彼らは理念の内容にまで「どうあるべきか」という議論に踏み込みません。重要なのは理念を持つことであって、どのような理念をもつべきなのか、ではないからです。

著者たちにとってはあくまで成功している企業の原因を経験的に調査して共通因子を見つけ出すことが目的なのであって、できるだけ“べき”論を排除したいのでしょうし、またタバコという文化へのアレルギーも著者地のナレーションからは感じられません。

例えば「フロー理論」のチクセントミハイは、働くことと「フロー状態」との関連を述べる際に（“Good Business”）、タバコのようなdistraction注意力の散漫を引き起こす商品を扱うことに対して否定的でした。

コリンズやポラスのように、理念の内容はどうでもよく、理念をもつこと自体が大切なのだと説くことはどういうことなのでしょうか？

コリンズやポラスの議論に従えば、ウォルマートも松下もトヨタも“Visionary Companies”に含められるでしょう。それは、それらの企業が時代に対応できる理念を持ち続けているからです。

しかし、ではそれらの企業が完全な善な存在だったかと言うと、ウォルマートは人件費の圧縮の結果、多くの女性従業員から訴訟を起こされていますし、トヨタの自動車工場で働く人の多くは長時間の労働を強いられて多くの人がアルコール中毒になっていると聞きます。また本来であれば自動車の制限速度を技術的に100キロに抑えれば交通事故の犠牲者は減るかもしれませんが、おそらく大手自動車会社は強硬に反対するでしょう。松下の商売も、今となっては不燃ゴミの大量発生による環境破壊に貢献しているとも言えます。

神田昌典さんは、どんなビジネスをしても、かならず批判される、と言います。

では、どんなビジネスをしても批判されるから、どんなビジネスをしてもいいのだと開き直るのか？

あるいは、その時々の倫理観にあわせてビジネスのやり方を変化させるべきなのか？

ひょっとするとコリンズとポラスの議論は、あまりにも企業を一つの存在と見なし、経営のみに視点を集中しすぎているのかもしれません。ではそれらの企業で働く人たちは幸せに働いているのか？それらの商品を利用している消費者は本当に幸せになっているのか？そういうことを問う視点は見られません。タバコ会社を“Visionary Conpanies”に含めることはそういう姿勢の表れかもしれません。

コリンズとポラスが取り上げているのは、100年以上前に創業した会社が多く、それゆえに歴史的に長期にわたって残ってきた企業を取り上げているのですが、言い換えれば資本主義企業の歴史はまだまだ浅いことをそのことを示しています。100年以上にわたって“Visionary Company”だったから、これまでもそうあり続けることができるかどうかは分かりません。

どのような理念を持とうと、ともかく理念を持つことが企業繁栄の鍵なのか、あるいは理念の内容によって繁栄する企業と廃れるそれとが分かれる時代になるのか？私は後者の社会を望むのですが、それはコリンズとポラスから見れば、ひょっとしたら、一つの倫理・道徳を企業活動に押し付けていることになるのかもしれません。