おや? なんだろう? おもしろいね~ と自然に笑顔になり、楽しんで取り組みたいですね。 まさしくそれは彩りですね!!

卓越性の探究者、波田野が皆さんに販売戦略・営業手法についてや、コミュニケーションについて思う事をお届けします。

経営改善への道 経営改善計画書の構築 【正常収益力を見誤らない為に】

2015-08-24 09:32:12 | ビジネス
こんにちは、彩りプロジェクトです。
このブログでは、中小企業支援を目的に様々な情報提供を行っております。

少しでも皆様の経営のお力添えが出来たらと思っております。

彩りプロジェクトは経済産業省・内閣府 経営革新等認定支援機関(関財金1第492号)です。



架空在庫は比較的行われやすい利益操作です。

在庫の過大計上により費用が過小となります。

その場合売上原価が増える事になりますから、売上から導かれる売上総利益が増える事になります。

計算式で表すと以下の通りです。

実際は→売上100 - 売上原価90 =売上総利益10

利益操作は→売上100 - 売上原価80(在庫に 10 計上される事で原価から減少する) =売上総利益20

あまり詳しくは説明しませんが、架空売上と架空在庫のどちらも粉飾です。

そしてどちらがやりやすいかと言うと架空在庫になります。

間違えないで下さいね。決してお薦めしている訳ではありませんから

なぜなら、架空売上は売掛金が膨らみ、決算書上明らかに異常値となるからです。

利益率が高くなり過ぎるなどの現象を引き起こしますし、何より税務申告書上の取引先を記載するため、売掛金明細の作成に苦慮する原因にもなります。

その点、架空在庫は税務申告書上の記載が容易となっています。

利益率が低下傾向にある場合にはそれを隠そうとしてしまうんですね。

しかしいずれにしても詳しい資料が存在しないので、説明が付かなくなる事が多々あります。

当たり前ですね。

架空在庫は経営者主導で行われる事が多いようです。

しかし、換金性の高い商品の場合従業員による横領も考えられます。

ですから普段からの整合性の信頼度が必要となってくるんですね。

さらにキャッシュアウトが生じない減価償却費の未計上があります。これも正常収益力を見る上では必要な項目となります。

減価償却費の未計上については詳しくふれていきたいと思います。

その他では、費用計上すべきものが資産計上されたままである場合もあります。

仮払金や前払費用がそれにあたります。

正常収益力を見る為に分析作業の留意点をご説明していますが、過年度で決算書をみた場合、臨時的な損益項目もあると思います。

将来の計画を立案する為には、過去の臨時的な損益は除外して収益力を分析する必要があります。

販売費及び一般管理費の項目で有る年度のみ突出するケースがあります。

それは退職給付費用が計上されていたりしますが、毎期費用処理(期間費用)されなくてはならないものだったとすれば収益力を見誤る可能性があります。

自治体などから受け取った補助金も正常収益力を見る上では除外して考えます。

これはご理解いただけると思います。




現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。


「リーダーシップ研修」、「未来を創るワークショップ研修」等、各企業の課題に合わせた研修をご提案差し上げます。

経営の根幹は「人」です。働く人次第で成果が変わります。自分事で働く社員を増やし、価値観を同じくし働く事で働きがいも増します。

彩りプロジェクトでは、製造メーカー、商社、小売業者、社会福祉法人、NPO法人等での研修実績があります。

研修と一言と言っても、こちらの考え方を一方的に押し付ける事はしません。実感いただき、改善課題を各自が見つけられる様な研修をカスタマイズしご提案しているのが、彩りプロジェクトの特徴です。

保育園・幼稚園へご提供している研修【私の保育園】【私の幼稚園】は大変ご好評をいただいています。

また、貴社に伺って行う研修を35,000円
(2h)からご用意しておりますので、お気軽にお問い合わせ下さい。

メール info@irodori-pro.jp

成長クリエイター 彩りプロジェクト 波田野 英嗣 



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経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

というお悩みを始め、中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

お気軽にご相談下さい。

当、彩りプロジェクトでは30分無料相談を実施しています。

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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【実態PLとは?】

2015-08-21 07:13:09 | ビジネス
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さて、続いて企業の収益力を把握する為に、損益計算書、すなわちP/Lを実態に沿っているか確認する必要があります。

まず論点となるのが、会社の事業が複数ある場合です。

例えば、複数の製品、販路地域、業態で行われている企業の場合、達成可能な利益計画を立案するためには、利益計画の前提となる会社の利益構造を出来るだけ精緻に把握する必要があります。

例えば複数の事業を行っている場合に、A事業の現状と成長性とB事業の現状と成長性を分析し、将来にわたる利益計画の重要な情報となってくるのです。

さらに言えば、正常収益力を把握する理由としては、金融機関と合意出来る収益計画になっているかという点です。

正常収益力は返済能力がどのくらいあるかを示すものになります。

今回ご説明している 経営改善計画書 については一定の要件が必要でしたね。

経常黒字化3年以内

5年(から10年)内に実質債務超過解消

債務超過解消時に借入金償還年数が概ね10年

となっているかどうかが問われるのです。

それが達成可能か?

経営改善計画書は債務者に対して説明をする資料となりますのです。

しっかりと実態を把握し、計画を立てなければなりません。

粉飾で積み上げられた数値に対して、しっかりと膿を出すと言う姿勢こそ、債務者に対して改善を宣誓する事になるのではないでしょうか?

それでは、正常収益力を把握する上での調整項目となるものを説明していきます。

以下の4つとなります。

1、架空の収益

2、費用の計上漏れ

3、非経常的な損益

4、機関帰属が適切でないもの


架空の収益においては、売上の期間平準化を目的として行われたり、前期から下げる訳にはいかないという思いから売上の水増しが行われていたりするものです。

これらの企業側の気持ちがわかる、 認定支援機関 とそうではない 認定支援機関 がある事も忘れないで下さい。

それは各支援機関が、実質企業の担当者として会計業務にあたっていたかどうか?でわかります。

中小企業に所属し、苦しみを経験しているか、いないかは大きなポイントです。

理解者かそうではないかは、パートナーとしても信頼出来るかどうかに繋がります。

有資格者だから信頼出来る訳ではない理由です。

決算書の見立てとしては、決算仕訳に売上計上があり、かつ、丸い数字があった場合は少し怪しい感じはしてしまうものです。

これらは、経営者主導で行われる場合と従業員主導で行われている場合があります。

前者は、売上高が減少傾向にある場合や金融機関に業績予想を提出している場合、その売上高を達成できない場合に架空の売上を計上してしまう事があるようです。

後者の場合は、きついノルマが課せられている場合に多いですね。

その場合、経営者もわからないところで架空売上が存在しているのです。

続いては良く行われているケースとして架空在庫がありますので、次回はそちらについて説明をして行きたいと思います。



現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【実態BSとは?】

2015-08-18 05:58:15 | ビジネス
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実態バランスシートを把握する事は、経営改善計画書作りの土台となります。

そして、それらを把握する為の調整項目は、架空計上された棚卸資産、売却見込みのない棚卸資産。回収出来ない債権、不動産や株券などによる含み損益、簿外債務、減価償却が行われていない、などによります。

まず、棚卸資産について留意すべき点を確認しておきましょう。

架空在庫の場合は、まず何よりモノが実在しない。

利益操作(粉飾決算)を目的として計上される。

滞留在庫の場合は、モノは実在する。

なかなか売れずに残っているもの。

例えば、100円で仕入れたものが100円以下でしか売れない可能性があるもの。

等がそれにあたります。

経営者のわからないところで行われていく事もありますから、この科目についてはそういった注意が必要になります。

回収できない売上債権について留意すべき点は以下の通りです。

架空売上は売上取引が存在しない。

利益操作を目的として計上される。

滞留債権については、売上取引は実在するが、なかなか債権が入金されずに残っているもの。例えば、売上計上されたもののうち、一部または全部が回収出来ない可能性があるもの。

等がそれにあたります。

減価償却費のについて留意すべき点がありますが、減価償却とはそもそも何なのでしょうか?

有形固定資産の取得原価をその耐用年数における事業年度に配分する事を言います。

その目的は、適正な費用配分を行うことであるため、計画的・規制的に実施されなければなりません。

減価償却は実際のキャッシュアウトが生じない為、経営者あるいは従業員により、任意に償却を止められ費用計上されないことがあります。

その結果、損益計算が正しくない数値が決算されてしまいます。

また実態バランスシートにおける留意すべき点として、退職給付の計上があります。

これは次回ふれていきましょう。

今回の内容から少し耳に痛い内容にもなっていきますが、決算は1年に1回正しい会社の姿を表現する機会ですから、是非その姿勢で挑みたいものですね。



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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【財務分析から見えてくるもの】

2015-08-17 06:53:59 | ビジネス
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ビジネスモデル、プランの分析はここまでで、ほぼほぼ説明出来たと思います。

具体的な事例が無いとわかりづらいと思いますが、なかなか公開出来る内容でもない事をご容赦願えればと思います。

さて、本日からは財務上の現状分析を説明していきます。

ほとんどの場合皆さんここで挫折します。

なぜなら、会計や財務は専門的過ぎると思っていて、避けて通る傾向があるからです。

税理士に任せておけばいいやと・・・。

しかし、税理士は財務的(それも決算書上の特徴などのみ)なアドバイスはしてくれますが、毎月の試算表ベースでの改善行動アドバイスをしてくれる方は多くありません。

そして、PDCAにおける改善行動は会社任せになると思います。

なぜなら税理士業務の範疇を超えるからです。

そこで、我々のような経済産業省「経営革新等認定支援機関」の登場となる訳です。

少し話が前に進み過ぎましたので戻します。

改善行動を起こすのは間違いなく社長以下従業員の方です

それも同じ方向を向いてなくてはなりません。

その中心的役割である社長や経営者自身が財務を避けていてはいけません。

数値は結果です。どのようなプロセスを経ても必ず数値に影響があります。

ですから、経営者は財務に苦手意識があっても前向きに取り組む必要があるのです。

財務面(B/S → バランスシート(貸借対照表)左右のそれぞれの合計数値が=になります)の現状分析です。

実態バランス把握をしていきましょう。

なぜなら、決算書上に意図的なのか結果そうなってしまったかの不明ですが、粉飾決算というものがあります。

粉飾という言葉には意図的な意味が入っている感じがしますが、間違えや、いい加減や、根拠のないものも粉飾となりますので言葉の解釈をご理解下さい。

決算書からみてとれる経営成績が実態とかい離していると会社の財政状態や経営成績を見誤る恐れもあります。注意して見ていかなければなりません。

例えば、部門サイドで目標達成をさせる為に架空売り上げが計上されている場合、(基本的に掛け商売を想定しています)B/S上の資産が過大となっています。

これは良くあるケースです。結果資金繰りを圧迫する要因ともなります。勘定あって銭足らずになる最たる例です。

また悪いケースですと、粉飾決算書をもとに金融機関から資金を借りて、その後、その会社に対する貸付金が回収不能になった場合、金融機関や債務者から訴訟を受けた場合、敗訴になる事もあります。

こうなっては経営者も知りませんでしたでは済まされません。また経営者自らが粉飾を指示する事もあるようです。

経営改善計画書作りには完全に膿を出す必要があります。もし粉飾があったとしても、それは過去の事ですので、それを認めこれからどうするか?を真剣に考えるのです。

実態バランスを確認した時に全ての膿を出す事え金融機関や債務者にも本気度を理解してもらわなければなりません。

そういった意味でも、架空売り上げがB/S上のどこに影響が出てくるのかを知る必要があります。

また、土地や建物や株券などの資産を持っている場合には含み損益が存在する事があります。これらも把握していきます。

一般的に中小企業会計の場合、こういった資産の含み損益は考慮しないで決算出来ますのであまり知られていません。

しかし、実態バランスを把握する上では重要な情報となります。

例えばこういう事です。

15年前に購入した株券があり、決算上は購入した当時の3,000,000円で計上されています。

今の時価が5,000,000円になっていれば、財政状態を正しく示していない状態となります。

2,000,000円の益が出ている状態ですからね。

この様に決算上から様々な科目に対して精査・分析をしていく必要があるのです。

ひとつひとつ見て行けば、大丈夫です。必ず実態が把握出来ます。

これは黒字経営中であっても実際の会社の価値を金融機関などに示す上で有効となる情報となりますので、経営者はしっかりと把握しておきたいものです。



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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【アクションプランに続く、SWOT分析】

2015-08-14 08:32:00 | ビジネス
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経営環境分析のフレームワークで代表的なものをご紹介していきます。

SWOT分析です。

当ブログでも何度もご紹介差し上げていますが、当然 「経営改善計画書を作成してみましょう」でも取り上げます。

それぐらい奥が深く、有効な分析手法だからです。

SWOTとは、Strength強み」とWeakness弱みOppotunity機会Threat脅威」の事です。

自社内(内部)の要因である強みと弱みと社外(外部)の要因である機会と脅威を整理して分析するのがSWOT分析となります。

SWOT分析をどのように活用していけば良いのでしょうか?

それは以下のスキームで進めます。

外部環境・内部要因のブレインストーミング → SWOT(※一覧表)への整理 → クロスSWOTによる施策の検討 → 施策の優先順位付け → 施策の定量化 → アクションプランへの展開となります。

クロスSWOTについては、 フレームワークにて自社戦略を構築しましょう 3 や (卒)買ってもらいたい営業 その68 でもご紹介しています。

ただし、今回は赤字の程度によっては必ずしも赤字を解消するために必要な打ち手にたどり着けるとは残念ながら限りません

また、計数面の分析(P/L改善額の把握・計数面からの施策検討)をセットで実施し、場合によっては計数面からの分析で導かれる大胆なコストカットや事業及び財務の再構築や事業の廃止や資産売却などを施策として盛り込むことも必要になります。

そして今回の経営改善計画書作りにおいては、社内一丸が必要です。

改善キーマンとなる方々とのグループワークにてSWOT分析を行う事を強くお勧めしております。



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