経営改善への道 経営改善計画書の構築 【分析作業 損益計算書（Ｐ/Ｌ）を改善しましょう】

こんにちは、彩りプロジェクトです。
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少しでも皆様の経営のお力添えが出来たらと思っております。

彩りプロジェクトは経済産業省・内閣府　経営革新等認定支援機関（関財金1第492号）です。


それではＰ/Ｌ改善の具体的な方法についてふれていきたいと思います。

セグメント別に現状分析をしていく事を説明させていただきました。

そのセグメント別に、収益性の強みと弱みを把握していくのがその方法でしたよね。

今回の説明のポイントは精度の高い利益計画、会社の収益力改善を実現するという事です。

例えば営業所別に売上の状況を把握した場合、さらに商品群が複数あるとして、それらをさらに細分化します。

その結果、営業所別に特徴が現れます。

ケース1の例です。

得意としている商品群では固定費の回収が出来ていないとか、ある商品群の利益性が低いので、その商品からの撤退と事業所自体の撤退が必要である等の検討をしているとします。

この様に「出血」を止めるという作業がまずは何より最優先事項です。

これらの施策を検討する上で、留意するのは以下の点です。

収益面においては、販売先において、低収益商品とセットで高収益商品を購入いただいておりグロスで利益が出ているケース等があります。つまり細分化し過ぎて、数字上の情報だけ追ってしまうと施策としてはうまくないケースもあります。

さらに営業所別の利益率を見た場合にバラつきがあったとします。

そもそも販売単価自体を高める等の施策が検討出来ないか？

これは営業所毎で比較対象する事で把握する事が可能です。

仕入面においては、仕入先からのリベートが考慮されているかを把握する必要があります。そういったリベートは損益上表面には出てきません。

販売費については、営業所を閉鎖したとしても従業員を解雇するのは難しく、配置転換や正社員か非常勤か等の人事情報を把握の上で検討する必要があります。

営業所が賃貸の場合、解約条件を把握し、解約する違約金の金額も把握する必要があります。

その他に営業所を廃止したとしても、継続的に費用が発生し続けるものがどれだけあるかを把握する必要がありますので、帳簿上や従業員からの情報収集がカギとなります。

実務上の問題点にもふれておきましょう。

改善に向けて前向きな従業員ばかりではない事。

これは何と言っても一番頭の痛いところ。

自分達のしていた事を否定されるようで、なかなか受け入れがたいんですね。

ですから、検討した施策を実行に移すには多くの場合で困難を生じてしまいます。

ですから、経営者のリーダーシップが必要になるのですね。

リーダーシップの真髄は、関わる人々をより良い未来へ導く事です。

そういった想い無くして、改善はスタートしません。

さて、以下に列挙する改善事項は特に大変だと思いますので、記載しておきますね。

人員削減は通常容易ではない事。

配置転換についても、従来の業務と別の業務を行うには、配置転換後の知識習得からやり直す事になる為、容易ではありません。また営業所の立地条件が異なれば、通勤の問題も生じます。

取引先との取引を急に打ち切る事も通常は難しい為、まずは販売先及び仕入先への価格交渉、その他の商品の利益率向上施策を検討するべきです。

しかし実現可能性のある施策が立案困難であれば、撤退の本格検討が必要となると思います。

だんだん重いお話になってきましたが、くじけずに次回は別なケースも考えていってみましょう。


現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

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