マーケティング研究 他社事例 418 「足りなかった商品周りへの意識」 ～起きなかった異分野の協働～

マーケティング研究　他社事例　418　「足りなかった商品周りへの意識」　～起きなかった異分野の協働～


既成概念を覆すようなイノベーションのほとんどは、アメリカの情報技術分野の企業が起こして来ました。

そうしたイノベーションの源泉になったのが、大学での研究成果でした。

例えば、数学の基礎研究がコンピューターサイエンスにつながりましたし、コンピューターのプログラミング技術を開発したのは大学の数学者だったのです。

さらに半導体製品のような機器を開発している人と、コンピューターサイエンスの研究者をつないだことも、のちのイノベーションに発展したのでした。

アメリカ政府はこうした大学発の技術を取りまとめ、結果的に企業の研究室につなげる役割を果たしたのです。

GPSシステムやドローン技術などの防衛利用目的だった技術が、のちに幅広く商業利用できるようになったのも、こうした政府主導による「異分野の協働」があったからと言えます。

日本企業も個々には様々な新技術の開発に取り組んではいましたが、政府と企業、大学が一体となって協働し、つながる状況や環境はなかったのです。

こうした、つながりのなさこそが、日本のイノベーションを起こす底力が本格化しなかった大きな要因だと、クスマノ教授は強調します。

クスマノ教授は、本来あったはずの日本のイノベーション力がさらに開花しなかった事例として、ソニーをあげました。

その論点は、「モノづくり」ではなく、「モノつながり」であるという事です。

「ソニーは20年～30年もの長きにわたり、アップルすらしのぐ技術を持っていた。ソニーが、単体の機器だったウォークマンを発展させ、iPodのような機器を生み出し、通信機能をつけてiPoneのような機器を世に送り出しても全く不思議ではなかった。」

「しかし、現実は、端末の開発で後れを取ったのみならず、iTunesといった仕組みの提供でも、アップルの後塵を拝した。携帯電話が現れた時も、ソニーはそれを自社製品とつなげるのではなく、エリクソンとの合弁会社に任せてしまった。私は、組織の構造に問題があったと思う。」

クスマノ教授の言う構造問題とは、一体どのようなものだったのでしょうか？

当時、ソニーのコンピューター部門は独立してました。

テレビゲーム機器を扱う部門も、別組織になっていました。

デジタルコンテンツ部門、音楽、動画なども別々の組織が担当していたのです。

そして、それぞれが互いに競争をしていた為に、互いに協力してイノベーションを起こすような、横串の情報の流れが存在しなかったのでした。

そして、会社の主たる関心は機器の開発、つまり、「モノづくり」のままだったのです。

しかし、世界の関心はむしろ、デジタルコンテンツのよって、電話やテレビやビデオゲームといった「モノづくり同士」の壁をいかに取り払い「つなげて」いくかに移っていたのです。

グーグルは、「モノづくり」からつなげるところまでではなく、ソフトウエアを通じて世の中にある「モノ」をつなげる事に突き進んで来ました。

しかし、日本勢はそうした世界の潮流に気付かなかったのです。

ソニーだけではありません。

シャープのような優れた技術力のある電機メーカーでさえ、同様の状況に陥っていたのです。

そんな日本勢とは対照的に、分野の垣根を越えた協働こそがイノベーションを生むとの結論にたどり着いていたアメリカ勢は「モノつながり」にますます磨きをかけていく事になるのです。

中でも、MITはメディアラボを立ち上げ、意図的に「異分野の組み合わせ」をつくる環境を構築しました。

「ほとんどのイノベーションは異なる分野の組み合わせから起こることが分かっている。そこでメディアラボにはコンピューターサイエンスに詳しい者に加え、心理学、技術や社会学の研究者、機械工学の使い方がよくわかっている専門家たちなど様々な人材を集めてきた。」

「その効果は今も変わらず、ロボットやウエアラブルなど新しい技術を展開する上で役立っている。異なるスキルがスムーズに結び付く環境が出来ているからだ。さらにメディアラボには、次々に生まれる新しい技術を使いたいビジネスパーソンや経営者も集まってくる。」

クスマノ教授に言わせれば、そうした研究者とビジネスパーソンが一堂に会することは、MITメディアラボの価値を一段と高める事につながっていると言います。

例えば、センサー付きのジャケットを新たに作り、それをビジネスレベルにまで昇華しようとすれば、ジャケットに搭載するコンピューター技術のみならず、人体への影響や他の機器への接続をどうするかなど様々なテーマについて議論しなければなりません。

スマート住宅と連携してジャケットを着た住民が帰宅した時にたちまち体調の異変を察知するなど、例えばそんな使い方が出来れば新技術はビジネスとして実用化に近づいていくことでしょう。

こうした視点を研究者だけで確立していくのは大変難しいと言えます。

閉じられた縦割り組織のなかで研究活動をしていては、教育機関の壁を越えた発想を実現することは出来ません。

組織の都合でサイロに人を閉じ込めてしまえば、革新は生まれないないと言えます。


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