経営改善計画書を作成してみましょう その77 ～経営理念の落とし方 3～

権限委譲が出来たとします。

経営者が次に行う事はなんでしょうか？

なんでもかんでも任せていけば良いというものではありませんよね。

進捗のモニタリングが必要となります。

その為には計画を立てておく必要があります。

「管理する　=　ＰＤＣＡサイクルをまわす」ですから、その事を念頭に経営者も行動していきます。

この活動は管理職教育にもなります。

管理職になる為に十分な教育を施せる中小企業は多くありません。

このＰＤＣＡサイクルをまわす事ですが、管理職にとっては必須なのですが、なかなか理解されていない事があります。

経営者と管理職の間でＰＤＣＡサイクルをまわす事が出来たら（レベル感は色々とあると思います）、会社の運営もその足跡をしっかりと残せますし、何がうまくいっていて、どんなやり方がうまくいかないか？がわかります。

そういったモニタリングの結果が経営判断を示すのに大変重要であるにも関わらず、多くの中小企業では、そういったデーターの蓄積を行っていません。

現場の生の声を経営に活かすとはこういった事なのです。

従業員はそういった会社側の変化に敏感です。

従業員がこの会社は働きがいがあると判断した時点で、成果が格段に変わってくるものです。

ただ権限移譲するだけでは無く、こういった点も考えながら行う事をお薦めいたします。

一方従業員の主体性の発揮には大いに期待したいところです。

異業種からヒントを得て新たなアイデアを考えていたりするのが従業員です。

しかし、会社はなぜその事に気付かないんだろう？

もっとこうすればいいのに、社長や部長は何やっているんだろうね？

うちは上司が変わればもっと良い会社になるのにな～。

他人に矢印が向いている時はとかくこのような意見が出るものです。

まあ、他人に矢印を向けたくなるのは致し方ない事です。

特に日本人は異を嫌います。自分と違う事やモノに対して受け入れられる事を苦手としている民族です。

昨今のアイデンティティーの欠落した意識も合い重なり、もともと複雑な精神構造をしているところに更に複雑になっている節があります。

話がそれましたが、つまり他人に矢印を向けているうちは主体性を発揮しづらいという事です。

全従業員に矢印を自分に向けてもらいたいものです。

自分ならどうするか？

そのようなアイデアがあるのなら、それを実現する為に自分は何が出来るのか？

などを考えてもらえると経営者はとても頼もしく思います。

しかし現実は会社の風土がそのようになっていない場合は全員に主体性を求めるのには無理があります。

その理由は先程のそもそもの日本人特有の精神構造があるからです。

しかし、何人かは必ず主体性を発揮したいと思っている社員がいます。

経営者はそれを見極め、スポットを当てる事が大事になってきます。



現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。

彩りプロジェクトは認定支援機関です（関財金1第492号）

経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

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