111冊目：「SEからコンサルタントになる方法」

総評：★★★★☆　タメになった。
面白い度：★★★☆☆　なかなか面白かった。
読みやすい度：★★★★☆　業界人としては全然分かりやすかった。
ためになる度：★★★★★　結構タメになった。
また読みたい度：★★★★☆　活動前にさらっと。


今までに読んだ本で、ITコンサルになりたいと結構考えるようになり、そのままタイトル通りのことをするにはどうすればいいのかを知るために読んでみた。

とりあえず、業界の給与体系だとか、成果主義とか、プロジェクトマネジメントスキルが必要だとか、提案、営業スキルも必要だとか、そういった今までも色々書いてあったことが書かれていた。
今回の本は、なかなか具体的な事例とかドキュメントとかが載っていたので、結構分かりやすくて良かった。
またSEからITコンサルになるには、やはり業務として似通ったものがあるので、かなり親和性が高く、
ITコンサルタントはSEに比べて、全体的に仕事がハイレベルになるという印象を持った。


そんなんで、最後にタメになると思った部分を抜粋する。
・コンサルタントなるための重要なコツ
　－何事にもスピードを重視する
　－オリジナリティにこだわらない
　－できるだけ相手に合わせる
　たとえ、どんなに価値のあるアウトプットができたとしても、タイムオーバーでは意味がありません。また、独自性や自分のスタイルをクライアントに押しつけても、円滑な交渉はできません。
　この3つを常に意識していると、コンサルタントとしてのスキルを身につけるときに役立ちます。

・たとえ業務知識が不十分でも、次の姿勢でクライアントにかかわることがコンサルタントには求められます。
　－少しでも速く、効率的に情報を収集・整理する。
　－インプットに対して、自分なりの客観的な考えができる。
　－成果を創出していく過程で、相手に気づきを与え、自然に相手をレベルアップさせる。

・コンサルタントになりたいと思っているSEがいまのうちに身につけておくべきだと私が考えるのが次のようなものです。
　－タイムマネジメントスキル
　－アウトプットスキル
　－ドラフトライティングスキル
　－こだわり
　－外見を振る舞い
　－長所の磨き方
　－短所の克服法

・コンサルタントにとって、非常にまずいのは、「正確でない＝間違ったことを言う」ことです。
　クライアントが公開されている情報は「コンサルタントならば知っていて当たり前」と思っている可能性が非常に高く、今後の信頼関係構築にかかわります。また、公開情報を押さえておかないと「今後出す予定のアウトプットの正確性」と「アウトプットの創出スピード」の両方において損をしてしまいます。

・報告書は報告直前につくるのではなく、会議後にドラフトにしておく

・プロジェクトが抱えるトラブル
　①マスタスケジュール・プロジェクト計画が形骸化
　②スキル不足の要員構成
　③リーダーシップの欠如
　④契約体系の不備
　⑤経営センスの欠乏

・私は「品質&納期vs.コスト」という天秤でバランスをとるようにしています。つまり、「コスト増を受け入れてでも、品質や納期の達成を死守しよう」「コストが膨らまないように品質や納期の変更（基本的には下方修正になりますが）を妥結しよう」という考え方です。
　しかし、最近では、「品質」「コスト」「納期」がまとめて論じられる風潮がありますので、交渉するにも骨が折れます。最初に「コストは”品質”と”納期”が妥結してからの交渉になるので、まずは、”品質”vs.”納期”をどうするか考えましょう」とアドバイスしていますが、納得してもらうのも一苦労です。
　一度「ボタンを掛け違えて」しまったら、品質と納期の両方を（少なくとも当初通りのコストで）リスケジュールして達成するということは、「基本的に不可能」です。ですので、どんなときでも「品質&納期vs.コスト」の天秤で考え、常に最優先事項を明確にしてください。

・プロジェクトの７つのリスクレベル
　レベル１　・・・　危惧（プロジェクトに危機感がある）
　レベル２　・・・　予兆（トラブルの兆候がある）
　レベル３　・・・　認知（関係者からトラブルプロジェクトと認識されている）
　レベル４　・・・　苦情（外から正式なクレームが発生している）
　レベル５　・・・　迷走（立て直す意志はあるが、立て直しの見込みがつかない）
　レベル６　・・・　腐敗（破綻しかかった状態であり、士気が皆無）
　レベル７　・・・　破綻（すでに破綻しており、訴訟寸前）

・オリエンテーションで新メンバーに覚えてもらう項目
　基本項目　・・・　プロジェクト名称、プロジェクトの目的、プロジェクトにおける当社の役割と想定成果、プロジェクトのマスタープラン（スケジュールと重要マイルストーン）、新規メンバーに求める役割と期待成果、当面のアサインメント期間
　暗黙の了解　・・・　クライアントと当社の関係（過去の取引履歴や今回の受注経緯）、プロジェクトマネージャー・リーダーは誰か、そのほかのキーパーソンのプロファイリング、プロジェクトで活動するための心得
　協力会社として振る舞ってもらう場合の委託元情報　・・・　企業名称、代表者名（社長と創業者）、社員数、所在地（親会社があればそこの所在地も含む。親会社が海外であれば州市まで覚える）、代表電話番号、基本ビジネス内容（サービス、ソリューション、取り扱い製品）、オフィスレイアウト（広さ、風景など）、その他の会社案愛、掲載事項（モットーやビジネスモデル）、最近の取引実績

・プロジェクトマネジメントにおいて、課題管理は重要な要素です。「課題管理ができない人は上手にプロジェクトマネジメントができない」といっても過言ではありません。
　プロジェクトマネジメントする際、プロジェクト計画の不備、そのなかでもとくにリソース不備を最重要課題として管理していく必要があります。しかし、プロジェクト計画の不備に着目して上手に課題管理できる人はあまりいません。

・コンサルタントを査定するための絶対評価と相対評価
　－RATING
　　定量的・定性的両方の視点から、定められた評価基準に従っての対象個人の絶対評価。
　－BANDING
　　対象全被評価者を議論のテーブルに並べて相対評価を行い、その会社規定の「評価スケール（BAND）」内で順序を並べ替える。評価スケールは「S/A/B/C/D」などのカテゴリに分けられる。

・選ばれる職務経歴書の6つのポイント
　①最初の１枚でほとんど勝敗が決まる
　②最初に長所と特徴をアピールする
　③職歴は「新しい順」に時系列に各
　④プロジェクトの成否よりも「自分がどう貢献したか」が大事
　⑤たくさん書けばいいわけではない
　⑥あくまで企業のニーズに合わせて書く


書きすぎた・・・(^-^;)
とりあえず、ここまで具体的に書いてあって良かったという事です。
そんなんで、本気で活動を始める前にもう一回読んでおきたいと思う。