おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、職場の基本動作がCSアップにー５．見て見ぬふりをしない、です。
ある会社でのことだ。
作業場にゴミが落ちていた、その上を跨いで通り過ぎたメカニックがいた。
見ていた上司は、何も言わない。私が上司に、「あれは良くないよね」といったら、
「本当にそうですね」と答えた。
であれば、その場で注意し、ゴミを拾わせゴミ箱に捨てさせる。
で、ナゼそうしなければならないかを、説明し理解納得させることだ。
あの程度は、という程度の差で「注意する、しない」を判断してはならない。
行為そのものに対して、出来ているか出来ていないかを判断し、
出来ていなければ、その場で注意し、教えないとならない。
これは、基本動作だけの事ではないが、事基本動作に対しては、
特に胆に銘じておくことだ。
ナゼかと言えば、今まで述べてきた通りで、基本動作が出来ていない職場では、
満足のいく仕事が出来ていない。これがお客さまに不満等を持たれ、結果ＣＳを低下させてしまうことになる。
また、基本動作が出来ないことで、職場の人間関係もギクシャクしてくる原因になるからだ。
基本動作は、本当に基本動作であって、ここが出来ていなければ、何事も中途半端になってしまう。
だから、些細な事と思えても、見て見ぬふりをしてはならないのだ。
むしろ、些細なことから真面目に向き合い、自然とできるように
していかなければならないのだ。
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、職場の基本動作がCSアップにー４．出来ていますか先輩方、です。
基本動作が乱れている会社は、多くが先輩に原因がある。
先輩がなし崩し的に、基本動作を簡略化させたり、手抜きをしたりする。
これを見ていた後輩社員が、真面目に行うことがばかばかしくなり、
しだいに崩れていく。
こうした状況を見ている先輩は、自分が出来ていないから、注意をしないし、
指導もしない。
だから、基本動作を徹底していくには、先輩の基本動作を修正するところから
始めることだ。
ここを抜きにして、後輩社員を指導しても、１か月もしないうちに元に戻ってしまう。
先輩社員が、後輩社員の様を見て、これはいけないことだ、と気付く様でなければ
基本動作は徹底できない。
そこで、先輩社員には後輩社員の基本動作を評価させることだ。
評価する側に立てば、いやが応でも自分の基本動作を見直すことになる。
ここがポイントだ。
先輩社員が自分でどこが出来ていないのか、どこが出来ているかを自覚し、
それを正すようになることが、会社全体の基本動作をレベルアップすることができる。
で、次に先輩社員を経営幹部や経営者自らが評価することだ。
そうすれば、経営幹部および経営者も自らの行動を振り返り、必要に応じて
修正等をし、指導できるレベルになる。
このように、基本動作を徹底したいならば、一般社員に目を向ける前に、
トップからきちんとできるように、上から順番に指導をしていくことだ。
これは、社員教育にも共通すること。
何事も上が出来ていなければ、下はできない。
親を見れば子が分かるとは、まさにこのことである。
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、職場の基本動作がCSアップにー３．常に意識させることが必要、です。
基本動作が基本通りできるためには、社員が意識してこそ可能となる。
そのためには、意識させる仕掛けが必要だ。
例えば、電話においては「ベル２回で受話器を」といったスローガンを掲げ、
１か月間キャンペーンを実施する、といった意識化の仕掛けだ。
あるいは、スローガンを募集し、優秀な作品には表彰をする、といった
取り組みも効果的である。
また、電話受発信ロープレを行い、技能を高めると同時に意識を
持たせることだ。
ホウ・レン・ソウ・ダでは、標語を設け朝礼時に全社員で唱和する、
といった取り組みも効果的だ。
只こうしたことは、長きにわたって行っていると「マンネリ」になり、
意識が希薄になって、吉先だけの唱和になてしまう。
そこで、会議などで報告とは、何をどのタイミングで、誰に行うかといった
内容で議論させ、答えを出すなどして行動に結び付けることも必要になる。
あるいは、キャンペーン実施中は、腕章をつける、胸にワッペンを付ける
などで社外に対してもアピールし、自覚を促すといったことも効果的だ。
こんなことはいかがだろうか？
５Ｓで、一生懸命取り組んでいる社員が誰かを、朝礼の場で一人ずつ
挙げてもらう、こうしたことは、自分以外の社員を意識して見ることも
反面教師となり、意識化に結び付けることができる。
これが当社の基本動作だ、といってみても何もしなければ、自然とレベルが
下がり、いつしか呆れた状態になってしまう。
つまり、常に気持ちを引き締めることが、基本動作を自然に行えるようになるのだ。
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、職場の基本動作がCSアップにー２．職場の基本動作がCSの基礎だ、です。
基本動作とは、繰り返しになるが下記の５項目だ。
１．職場の挨拶
２．電話応対
３．ホウ・レン・ソウ・ダ
４．時間
５．５Ｓ
以上。
これらがＣＳを左右することになる。
あるいは、クレームの原因になる。
職場の挨拶がロクに出来ていない会社は、お客さまにも雑な挨拶をしている。
電話応対もメモもしない、復唱もしないことで、聞き違いなどお客に迷惑等を
かけることになる。
ホウ・レン・ソウ・ダも、職場だけではなくお客さまに対しても、同じ行動がとれないと
これまた不満や、下手したらクレームになる。
時間にしも同様だ。
５Ｓも仕事を遅くしたり、乱れた職場で気分を害したりしてＣＳを
低下させてしまう。
出来栄え品質さえ良ければ、ＣＳは高まる、なんてことを思っていたりしていては、
とんでもないことだ。
出来栄え品質よりも、昨今はサービス品質が重視されている。
だからこそ、職場の基本動作が徹底していないとならないのだ。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、職場の基本動作がCSアップにー１．職場の基本動作とは、です。
職場の基本動作とは、「これだけは出来ていなければならないこと」だ。
それは、職場を明るくし仕事品質を高めるために、これだけはできていなければならない
躾け的なものだ。
職場によって、その項目はまちまちだろうが、私は以下のことが基本動作としている。
１．職場の挨拶
２．電話応対
３．ホウ・レン・ソウ・ダ
４．時間
５．５Ｓ
以上。
職場の挨拶とは、「おはようございます」「行ってきます」「お帰りなさい」
「お願いします」「はい、かしこまりました」「ありがとうございます」「お先に失礼します」「ご苦労様・お疲れ様」
などのごく普通にかわされる挨拶が、心を込めて行い、それが自然にできることだ。
背中を向けたままで返す挨拶ほど、気分を害すことはない。
笑顔がない挨拶も、義理の挨拶の様で、感じが悪い。
「ああー」とか「よう」などの、言葉でない返す挨拶は損した感じがする。
大きな声で、明るく、笑顔で、正面を向いた挨拶が行き交う様は、職場が生き生きしているし、
仕事が滞りなく進捗し、業績をフォローする。
電話応対は、ベル３回以内で着信挨拶をし、メモを取り、復唱する。
語尾を明瞭にし応対することで、正しく聞けるし、正しく伝えることができる。
ホウ・レン・ソウ・ダは、聞かれる前に報告し、迅速丁寧に連絡し、事前に相談し、
詳細に打合せをする。
時間は、常に５分前精神で、余裕をもって仕事を行う、集合する。
スタートは、約束時間厳守で行う。
５Ｓは、職場を働きやすいように、合理的に行えるように、モノや書類を他人でも
分かり易く収納し、机や作業場が清潔に安全に保たれていること。
こうした、誰でもがやっておかなければならないことを、職場の基本動作という。
出来ていないことは、結果的にＣＳを低下させることになる。
このことを念頭に、仕事をすることだ。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備単価目標を設定するー４．単価目標がもたらすこと、です。
単価目標は、整備の場合は何によって決まるかと言えば、作業時間である。
作業時間は、作業内容で決まる。
単価は作業内容が決めると言ってもいい。
このことは、何を意味するかと言えば、作業内容に対応した作業時間を決めることになる。
これが「標準作業時間」である。ただし、自社の標準作業時間だ。
自社で決めた作業内容に沿って、標準作業時間表から「標準作業時間」を決める。
この決められた標準作業時間をメカニックは、厳守しなければならない。
そのためには、メカニックの技能の平準化と、作業環境を均一にする必要がある。
基本的にどのメカニックが作業を行っても、同じ作業時間で終了しなければならないからだ。
だから、工具の統一、共用工具の合理的な配置場所、作業手順書などを、
整えることが求められる。
１年点検を例にすれば、AメカニックとBメカニックでは、点検個所、点検の順番、損耗度の判定、
点検工具などが同じでなければ、単価目標を設定した意味がない。
１年点検の点検標準時間が0.7Hとした場合、Bメカニックはいつも0.9Hであれば、
0.2H分の利益を減らしていることになる。
こうしたメカニックを減らすためにも単価目標は必要なのだ。
従来の作業時間は、経験上からきた作業時間であって、コストや利益の事を
疎かにした作業時間と言える。
それを、単価から標準作業時間を決め、それを自社の作業時間にすることで、
目指すコストと利益を達成することだ。
こうして見ると、整備単価は、現場の生産性を改善する大事な要件になる。
こうした観点からも、「整備単価目標」を決めることをお奨めする。
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備単価目標を設定するー３．単価と台数、です。
整備売上は、入庫台数と整備単価で決まる。当たり前のことだ。
これを、見方を変えると入庫台数は、入庫促進活動や販売促進活動になる。
整備単価は、商品価値になる。
したがって、整備売上は入庫促進活動の密度と商品価値によって決まることになる。
ところが、多くの整備工場では、経営目標を設定する場合に、売上目標と入庫台数目標の
二つしか決めない。
売上目標は、入庫台数目標と単価目標によるのだから、両方の目標を設定する必要がある。
それを入庫台数目標しか設定しないと、目標未達の時に入庫促進活動しか対策の手が入らないことになる。
単価目標があれば、その達成度から対策も色々と考えられる。
例えば、１万円の整備単価目標、200台の入庫台数目標で200万円の売上目標を設定した。
実績を集計したら、売上高135万円となり、台数は150台、単価は９千円となった。
この時の、台数と単価のマイナス影響度を計算してみると、
単価の影響度はマイナス17.5万円、台数の影響度はマイナス47.5万円となる。
上記の例では、台数の方が大きい金額になっているので、未達の影響度が大きいことが分かる。
これも台数だけではなく、単価の目標を設定したことによって、明確になるのだ。
単価なんて実績から計算すれば掴めるよ、と言われる方もいるが、それでは対策が出てこない。
目標に対して１千円のマイナスを追及することが対策になる。
それが、結果として９千円と計算できても、それがいいのかどうかを判断する基準がない。
基準は、目標にある。だから、台数だけではなく、単価についても目標を設定しなければ
ならないのだ。
したがって、台数と単価は一対のものであって、この両者は切っても切れない繋がりなのだ。
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備単価目標を設定するー２．単価と価値、です。
ある百均のお店で、ご婦人が店員に小さな土鍋を手に取って、これお幾らなの？と
尋ねていた。百均の店だから、百円以上の商品はない（最近は違うが）。
ご婦人は、小さな土鍋を見て、百円以上の商品ではないかと思い、
店員に聞いたのだ。
何が言いたいかと言えば、売価（単価）は、商品の価値を数字で分かり易く
表示したものだ。
お客は、お金で価値を交換しているのだ。
価値を認めて（期待して）、何がしかのお金を出すのである。
価値とは、購入者が得られる「利益」「利便性」そして「優越性」だ。
料理が楽になるという「利益」であり、後片付けが簡単になるという「利便性」であり、
持っていることで羨ましがられる、気分がいいなどの「優越性」が商品価値だ。
金額が価値以上であれば、何だか高い、ということになるだろうし、以下であれば
ほどほどに安い、ということになる。
車検基本料金とて同じだ。
点検内容が隣の工場と同じで、金額だけが高ければ、お客は隣の工場で車検を受けるだろう。
高い理由がお客から認められれば、我が工場に依頼が来る。
したがって、単価目標を設定することは、どれだけの価値を付けられるかを決めることになる。
車検は「早い」だから「安い」ということで、整備業界は価格競争を展開してきた。
今後は、こうしたバナナのたたき売り的な競争ではなく、価値を訴求する競争が必要だ。
そのためにも、誰に車検を買っていただくかという、客層を明確にし、その客層が
求めているニーズを把握し、それに応える、あるいは提案する点検、整備内容を
決めて、その上で金額を設定することだ。
前年が15,000円だから、今年は10％アップの16,500円だ、なんてことをしていたら
客にソッポを向けられてしまう。
過走行車両が多いから点検個所を〇〇と〇〇、それに〇〇点検を増やして
基本料金は3,000円アップになるところを、政策的な価格として2,000円アップの
17,000円にしよう、といったアプローチになる。
単価（売価）は商品価値である。このことを念頭に単価目標を設定して欲しい。
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備単価目標を設定するー１．ナゼ、整備単価目標が必要なのか、です。
ここ５年間の整備単価と入庫台数は、どちらも右肩下がりだ。
目に付くのは、入庫台数がこの５年間で整備専業店で92台も減っていることだ。
整備単価は、約400円と僅かなダウンである。この二つの数字を見ると、入庫台数に
重点を置いて対策を講じることに目が行くが、私はむしろ単価だと考えている。
その一つが、保有台数の減少にある。
保有台数が減る中で、自社だけが入庫台数を増やすことはかなり難しい。
ご承知の通り、新車ディーラーはメンテパック付き車両販売、あるいは初回車検付き車両販売
などで囲い込みに必死である。
贔屓客やお得意さんだけではなく、疎遠客までも取り込んで、ディーラー経営の安定と拡大を
図る経営戦略だ。こうした中で、入庫台数を増やすことは、よほどの秘策がないと難しいと言わざるを得ない。
もう一つは、台数を増やすために広告宣伝を増やしたり、入庫促進を強化するなどの力ずくでは
限界があるからだ。
その限界であり、囲い込み対策には「単価」が大きなウエイトを占める。
単価を安くせよということではない。むしろ単価を上げる目標を設定することだ。
それでは、客が逃げてしまい余計に入庫台数が減ってしまう、確かに単純な値上では
その心配を大いにしなければならない。
単純な値上げではなく、単価と言う「商品価値」を上げて、結果的に単価アップをする。
こうしたプロセスが必要だ。
整備業界は、小売と言う感覚が希薄で、どちらかと言えば加工業や製造業に近い
工場感覚が強いがゆえに、売上の要素である「単価」を、ほとんど気にしないで
台数目標だけで経営目標を立ててきた。
しかし、これからは「店舗」という小売業としての感覚で、経営することが必要だ。
そのためには、「単価」はとても重要なファクターになる。
むしろ単価抜きでは「小売業」は成り立たない。
単価は、商品価値を数字で表したものだ。その商品価値を訴求することで、
初めて購買行動を起こしてもらえるのだ。
購買行動の数が「入庫台数」になる。
したがって、入庫台数目標の前に「単価目標」が必要なのだ。
問い合わせ先 株式会社ティオ
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