おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日のワンショット：始めて見たハランの花、です。
昨日、ＧＷの年中行事化している庭仕事をした。
台風や爆弾豪雨などで倒れたミモザの根っこを、掘り返して取ったり、
梅の木とレモンを地植えしたりして、ヘトヘト。
そちこちにある鉢植えも、植え替えしたりして手入れをした。
その一つに「ハラン（葉欄）」があり、手入れをしようと根本を覗き込んだら、
何やら八角形の紫の物体を発見。良く見ると花のようだ。
直ぐにネットで調べてみたら、まぎれもなくハランの花である。
地植えしてあるハランを見ると、同じように花が咲いていた。
我が家のハランがどれくらい前からあったか記憶にないが、花を見たのは今年が初めてである。
地面から直接顔を出して咲く姿は、私のように恥ずかしがり屋なのか？
【初めて見たハランの花】
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日のワンショット：生のサンバでヤッホー！、です。
横浜市の設備投資等助成金制度の説明会が横浜ワールドポーターズで開催されたので、参加してきた。
横浜ワールドポーターズは、みなとみらい21地区内にあるファション、シネマ、レストランなどが入るショッピングデパートだ。
開催時間の余裕を見て、早く出かけたのがラッキーだった。
運河パーク前でサンバカーニバルが開催されていた。これは「ヨコハマ大道芸2012inみなとみらい21」のイベントの一環だ。
踊っているのは、通称サウーヂという横浜にあるサンバチーム。
【生まれて初めて生で見るサンバ】
詳しくは、こちらのMyサイトで。
株式会社ティオ
お問い合わせ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、Ｈ23年度整備白書からの報告ー５．整備士保有数も改善、です。
平成23年度の整備士保有率は、86.3％となり、前年に比べて＋1.3％増えた。
整備士数は、347,276人、前年比＋4,379人、＋1.3％であった。
整備士資格の内訳をみると、
・１級整備士：6,066人（前年比＋1,702人、＋39.0％）
・２級整備士：283,327人（同＋4,250人、；1.5％）
・３級整備士：57,883人（同－1,573人、－1.3％）
となり、３級以外は前年比で増加した。
特に増加率が一番大きかった「１級」が目に付く。
この１級整備士を業態別で見ると、
・専業工場：1,621人、構成比0.9％
・兼業工場：534人、構成比1.1％
・ディーラー：3,617人、構成比3.3％
である。
１級整備士が大きく伸びたのは、昨今のハイテクカーへの対応のためと、思われる。
１級整備士は、修理技術の高度化よりも、問診・説明技能、診断技術、判定能力が問われる内容で、
整備士資格と言うよりも「診断士」としての資格に重きが置かれている。
私は、全ての整備士が「１級整備士」になることが必要だと、言っている。
それは、修理技術よりも診断技術の方が、より重要になってきているからだ。
これからは、高機能スキャンツールを自由自在に使いこなせる、メカニックでなければ、通用しなくなる。
２級整備士は、
・専業工場：130,423人、構成比76.6％
・兼業工場： 37,991人、構成比76.7％
・ディーラー：102,138人、構成比92.3％
である。
３級整備士は、
・専業工場：38,254人、構成比22.5％
・兼業工場：11,032人、構成比22.2％
・ディーラー： 4,909人、構成比4.4％
である。
この結果、業態別の整備士数と保有率は、
・専業工場：170,298人、保有率82.1％
・兼業工場： 49,557人、保有率82.3％
・ディーラー：110,664人、保有率96.4％
である。
整備要員以外のその他要員（間接要員）は、
・専業工場：50,422人、構成比19.6％
・兼業工場：32,031人、構成比34.7％
・ディーラー：60,562人、構成比34.5％
である。
このその他要員の構成比が、前年よりも減っているのは、専業工場のみで
兼業工場およびディーラーは、前年よりも高くなっている。
整備売上を伸ばしていくには、従来よりも手間をかけて、密度濃く行うことが必要だ。
そのためにも、その他要員である間接員の存在は、益々重要になっている。
にもかかわらず、専業工場のその他要員数が6,162人も減っている。
一工場当たりでは0.1人と、騒ぐほどではない人数とはいえ、減員したことは、
顧客管理や入庫促進、接客応対などに徐々にマイナスとして効いてくるのではないだろうか。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、Ｈ23年度整備白書からの報告ー４．５年ぶり給料は改善されたものの、です。
Ｈ23年度の整備要員の給与は、専業工場が3,522千円、前年比＋54千円、＋1.6％となり、
５年ぶりに前年を上回る実績となった。
ディーラーの整備要員の給与は、4,153千円、前年比＋103千円、＋2.6％で、
４年ぶりに前年を上回った。
専業工場とディーラーのアップ額を見てみると、定期昇給の部分もあるが、それ以上に「残業」に
よるところが大きいように感ずる。
つまり、定期昇給なりの意識して賃金を改善したのではなく、仕事量（単価アップ）が増えたことで
残業が増え、それによって結果的に給与が改善されたと、推測している。
賃金生産性を見てみると、
・専業工場： 2.9千円（売上高10,126千円÷給与3,522千円）
・ディーラー：5.9千円（整備売上高23,209千円÷給与4,153千円）
となる。
賃金生産性とは、給料１千円に対して整備売上高がどれくらいになっているかを見る経営指標だ。
平たく言えば、給与の何倍の整備売上高を上げているか、と言うことである。
専業工場は給与の３倍の売上を上げていない。整備売上高が改善され、尚且つ給与も改善されて
その結果の賃金生産性が、３倍を超えることが必要だ。
その３倍と言うのは、最近あまり耳にすることが少なくなったが、「自分の給与の３倍稼げ」という、
健全経営の一つのバロメーターだからだ。
理屈は、健全経営の労働分配率50％以下、整備粗利益率60％以上で賃金生産性は３倍になるのだ。
仮に100千円の給与で、労働分配率50％、整備粗利益率60％で計算すると、次のようになる。
・100千円÷0.5（労働分配率）＝200千円（必要粗利益）
・200千円÷0.6（整備粗利益率）＝333千円（必要整備売上高）
・333千円÷100千円＝3.3倍
ディーラーは、賃金生産性5.9千円というのは、とても立派な実績で、専業工場の２倍も高い生産性
を上げていることになる。
一才当たりの賃金は、
・専業工場: 73.2千円（前年比０円、±０％）
・ディーラー：126.6千円（前年比＋２千円、＋1.6％）
となり、専業工場は前年と同額となった。
これは、賃金が改善れれてはいるが、平均年齢も上昇しているためである。
因みに、専業工場の平均年齢は48.1才、前年比＋0.7才、＋1.5％。ディーラーは、32.8才、前年比＋0.3才、＋1.5％であった。
専業工場平均のＡ１工場（整備要員数２～３名規模）では、整備要員の平均年齢は52.5才で、
前年よりも0.9才平均年齢が高くなっている。専業工場は、整備要員の新陳代謝が進んでいないのが現状だ。
Ｈ23年度は、専業工場の全規模で、整備要員の平均年齢が40才を超えた。
因みに、Ａ１規模＝52.5才、Ａ２規模＝45.4才、Ｂ規模＝41.2才、Ｃ規模＝40.0才、Ｄ規模＝40.4才となっている。
年齢が高くなることで、ハイテクカーなどの高度な整備への対応不足や、労働意欲の低下などが心配になる。
特に、ハイテクカーの整備技術は、整備工場の生き死にを左右することにもなりかねない、不可欠な技術力である。
そうした面からも、若手の整備士の採用が望まれるところである。
また、整備要員不足による認証廃業がＨ23年では全国で40工場あった。
この先、この数字が大きくなることが危惧される。
整備業界全体が、より近代化され、その中で「待遇面」で、他産業と比べても魅力ある職業にしていかないと、
なり手の確保は、難しくなると言わざるを得ない。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、Ｈ23年度整備白書からの報告ー３．整備工場数の増加が鈍化局面に、です。
整備工場数の増加が鈍ってきた。
認証工場数は、Ｈ23年では91,874工場で、前年比＋138工場、＋0.2％であった。
因みに、Ｈ19年は前年比－36工場、Ｈ20年同＋1,315工場、Ｈ21年同＋763工場、Ｈ22年同＋445工場となり、
増加のピークのＨ20年から３年連続して前年増加工場数を下回っている。
新規認証工場は、Ｈ19年2,598工場、Ｈ20年2,405工場、Ｈ21年1,909工場、Ｈ22年1,459工場と、
３年連続して前年を下回っている。
Ｈ18年の新規認証工場は1,346工場であったが、Ｈ19年で倍近く増えているのは、この年から未認証事業場に
対する指導強化によるものだ。
この指導は、それ以降毎年７月ごろに行われているが、年々新規認証工場は少なくなっている。
この傾向は、今後も続くものと予測する。
新規認証工場の前職別で、安定的に推移しているのが「ガソリンスタンド」と「部品・用品販売業」だ。
ガソリンスタンドは、Ｈ18年97工場、Ｈ19年124工場、Ｈ20年136工場、Ｈ21年137工場、Ｈ22年140工場と、
少しづつ新規認証工場を増やしている。
また、部品・用品販売業も、Ｈ18年64工場、Ｈ19年65工場、Ｈ20年96工場、Ｈ21年59工場、Ｈ22年50工場と、
一定量の新規認証工場をオープンさせている。
これは、最近の新聞折り込みなどを見ていると分かる通りで、ガソリンスタンド、部品・用品販売店は積極的に
整備事業を活発化している。
狙いは、「脱本業」だろう。
つまり、総合カーサービス業を狙いとし、その中核になる「整備事業」を、本格化させているのだ。
廃業工場を見てみると、ワースト３位は「後継者難」だ。Ｈ22年では161工場、割合にして12.9％ある。
ワースト２位は、「事業合理化」で、Ｈ22年で337工場、27.0％であった。
ワースト１位は、「自己都合」で、376工場、30.1％なった。
ワースト３位までで全体の70％になる。
経営不振は、ワースト４位で、110工場、8.8％であった。
今後は、事業合理化による廃業が減り、ワースト４位の「経営不振」が多くなるのではないだろうか。
新技術への対応遅れ、メンテナンスのロングライフ化やハイテクカーによる整備指数の減少などで
整備売上の今後は減少と予測されている。
また、工員不足も深刻化することが危惧される。理由は二つ。
少子化、高学歴化など整備専門学校への入学者数は減る傾向で、定員確保に四苦八苦していて、
卒業生を増やせないでいる。
需要サイドでは、ディーラーおよびガソリンスタンドやカーショップなどのサービス強化による採用が
旺盛で、ここしばらくは続くものと思われるからだ。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、Ｈ23年度整備白書からの報告ー２．点検カバー率は改善したものの、です。
整備白書で私が一番気にしているのが「定期点検」の実績だ。
理由は簡単。対顧客にどれだけの、促進活動が出来ているかを知るバロメーターだからだ。
車検は、期日が来れば受けるか、代替（または廃車）するので、促進活動の差が出にくい。
ところが、定期点検は「義務」ではあるが、罰則がない分、ユーザーが自主的に受けることは、
めったにない。
だからこそ、促進活動によって差がでる。
差ができるもう一つは、整備工場に対する信頼度のバロメーターにもなる。
Ｈ23年度では、専業工場の１年点検台数は、前年と同数の29台であった。
ディーラーは、564台で前年比＋39台、＋7.4％と伸ばした。
この結果、点検カバー率（２年車検１に対して１年点検の割合）は、
専業工場が18.1％（前年比＋1.5％）、ディーラーが89.7％（同＋0.9％）となった。
専業工場は、１年点検の台数が前年と同じであっても、点検カバー率が上がったのは、２年車検の
台数が減ったからだ。
ディーラーも２年車検の台数は減っているが、
１年点検の台数も増えているので、僅かだがプラスになった。
ご覧のように、専業工場とディーラーの点検カバー率は、約５倍の差がある。
専業工場は、この差をどう感じるのだろうか？
そもそもディーラーは、比較対象としていないのだろうか？
だとしたら、それはおかしなことだ。
専業工場がサービス事業のお手本にしてきたのは、ディーラーである。
そのディーラーは、総合カーサービスを目指し、バリューチェーンを加速している。
このバリューチェーンを支えるのは、「定期点検」なのだ。
定期点検に入庫になれば、車検の脱落は基本的にない。
車検の脱落がなければ、自社代替率は高まる。
自社代替率が高まれば、自社付保率は高くなる。
このように、付加価値は定期点検によって、好循環に勢いがつき高まる。
だからこそ、専業工場はもっと定期点検の入庫促進に、熱心にならなければならないのだ。
ディーラーでは、新車営業マンに車検の予約取から定期点検にチェンジしている。
それは、定期点検を追いかけることで、接触回数が増えユーザーとの絆を太く、長くできる可能性が高いからだ。
兼業工場の点検カバー率は、22.0％（２年車検287台÷１年点検63台）であった。
兼業工場もディーラーと同様に、２年車検台数は前年よりも14台マイナスであったが、
１年点検の台数は同９台増やした。
増やしのか？増えたのか？は定かでない。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、Ｈ23年度整備白書からの報告ー１．整備売上高は２年連続のプラスだが、です。
平成23年度の整備売上は、前年比2.1％増の５兆6,021億円となり、２年連続のプラス成長であった。
元になる値は、Ｈ22年6月に最も近い決算期の数字になる。したがって、実際のデータは平成21年の
実績が大半を占めていて、東日本大震災の影響が見られないものである。
さて、プラス2.1％の要因を探ると、単価アップが浮かび上がる。
業界平均の整備単価は、71,218円で前年と比べて、1,493円上がっている。
売上のもう一つの要素である入庫台数は、専業、兼業、ディーラーの工場当たり３業態平均データでは、1,642台
で前年と比べると－13台だ。整備売上アップの要因は、間違いなく単価アップによるものと言える。
工場当たり３業態平均の作業別入庫台数と整備単価を見てみると、
・車検整備：入庫台数360台（前年比ー17台、ー6.0％）・・・・・・整備単価 64,189円（同＋3,869円、＋6.4％）
・点検整備：入庫台数200台（同ー４台、ー2.2％）・・・・・・・・・ 整備単価 17,514円（同＋953円、＋5.8％）
・事故整備：入庫台数106台（同＋４台、＋4.0％）・・・・・・・・・・整備単価 128,208円（同ー17円、±0.0％）
・一般整備：入庫台数975台（同＋３台、＋0.3％）・・・・・・・・・・整備単価 21,228円（同＋83円、＋0.4％）
となている。
これを、専業工場とディーラーと比べると、専業工場の入庫台数は、１年および６カ月点検と事故整備の３作業が前年プラスだ。
一方のディーラーは、１年車検、１年および６カ月点検、事故整備の４作業がプラスになっている。
専業工場の入庫台数で気になるのは、２年車検－10.3％、１年車検－0.9％、一般整備－0.9％とマイナス幅が大きいことだ。
これは、エコカー減税・補助金（スクラップインセンティブ）などの制度代替によるものと推測する。
これは何を意味するかと言えば、顧客の流出である。
ディーラーなどで代替してしまうと、基本的には客は戻ってこない。というか、戻りたくてもメンテパックや、
車両営業マンとサービスの連携による顧客関係構築の強化により、囲い込みがされてしまうことだ。
また、売上においても結構な金額になる。車検は、前年と比べてマイナス23台である。
この分の車検整備売上は実に1,393,869円（23台×60,603円※Ｈ23年度専業工場車検単価）となる。
車検の整備粗利率70％とすれば、975,708円（1,393,869円×0.7）となり、
整備要員の約3.3カ月分（975,708円÷専業工場整備要員１か月の給与293,500円）の賃金に相当する大きな金額になる。
月にしたら１台足らずの台数だとか、じっと我慢をしていれば、台数も売り上げも戻ってくると、
思っていると大きな怪我をすることになる。今のうちに、強力な対策が必要である。
強力と言っても、大げさな事や派手なことではない。
足元の出来ていない事や、中途半端なことを、徹底して実行することが必要だ。
例えば、車検のＤＭを変えるだけでも、プラスの効果がある。
要は、手間と暇を惜しんではならないということだ。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日のワンショット：小川アメニティ、です。
メタボが気になるので、極力歩くようにしている。
ネクタイ姿以外の時は、我が家から金沢文庫まで歩くようにしている。
時間にして約30分、徒歩５千歩といった距離である。
その歩く道則に、「釜利谷小川アメニティ」という歩道専用路がある。
この小川は宮川の支流で、二層式で地下と地上に流れが分かれている。
道の両側は、様々な花やサクラ、モクレンなどの木が植栽されている。
この時期はサクラが見どころだ。
【アメニティに咲くサクラ 道行く人を楽しませている】
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、事例：車検入庫促進を強化する５．活動が見える管理、です。
車検入庫促進で、絶対にあってはならないことは、
・タイミング遅れ
・活動漏れ
である。
これらを防ぐには、入庫促進活動が「見える」ことに他ならない。
見えるとは、どのお客に、どこまでの活動が、何時までに終わっているか、あとの活動が何か、
が分かることだ。
分かるとは、活動している本人以外が「見える」ことと言う意味だ。
ではどうするか？
それには、「壁管理」と言われる、活動の見える化が不可欠である。
難しい話しではない、活動の経過が、誰でもが、何時でも見えるようにすればいい。
一般的なのは「アタックチャート」を使うことだ。
この業販店もアタックチャートを使うように、指導した。
チャートには、アタック先の顧客情報を記入する。
できれば、車検到来期日順がいい。一発で活動遅れがないかが分かるからだ。
顧客情報に、ＤＭ発送、代替促進訪問、電話コールなどの活動の都度
何らかの記号と言うか印をつけていく。このことで、活動の経過が手に取るようにわかる。
別な整備工場では、顧客カードがあったので、ＢＯＸ管理を行った。
これは、次の活動ＢＯＸに、カードを移動することで、どこまでの活動が終ったのか、
後の活動が何かが分かる仕組みだ。
チャートに、管理者が促進担当者から毎朝活動を聞き取り、印をつける。
活動遅れがあった場合は、いつ活動するかを担当者から自主申告させて、その期日を記入する。
この場合は、「電話します」とか「訪問します」で終わらせてはならない。
言わせるのは「何時電話します」とか「何時訪問します」という、具体的な活動日を言わせること。
こうしたことを進めていくのが「見える管理」なのだ。
ただ、活動が見えるようにするだけではなく、活動を見て次のアクションを決めさせていく。
ここに見える管理の神髄があるのだ。
このことを踏まえて、促進の見える管理を進めることだ。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、事例：車検入庫促進を強化する４．連係プレー、です。
この業販店は、新車販売、中古車販売を行っている。
当然、車両営業マンがいる。
そこで、代替を見据えた車検入庫促進の強化が必要になる。
でもって、車検到来リストを７カ月前に作ることにした。
6.5か月前に営業マン全員と、フロント担当者が集まり、「吟味会議」を行う。
内容は、取引をする客かどうかの判断から始まって、取引内容を決めることだ。
決まったら、営業マンが「代替促進」をスタートさせる。
この活動を、お客が「俺は車検だよ」と明確になるまで、フォロー営業を展開する。
代替をしなければ車検だろうから、基本的にリストアップされた個客には、代替促進を
してもいいと思う。
車検到来が進んで、３か月前になったら車検ＤＭを郵送する。
この時点で基本的にサービス部門、つまりフロントの担当に切り替わる。
車検促進客として営業マンから、引き継ぎを受けることになる。
引き継ぎの際には、どのような営業活動であったか、お客の反応はどうであったかなど
営業活動状況を聞くこと。
車検ＤＭ郵送後は、フロントにおいて促進のための電話コールも適時行っていく。
この電話コールは、必ず行うことだ。場合によっては、営業マンに訪問をしてもらうことも必要だ。
こうしてどちらかに決まるまで、営業マンとフロントが情報等をキャッチボールして、
必ず取引ができるようにしていくことだ。
車検と決まっても、フロントは「代替」の可能性を「０」にしてはならない。
車検見積金額によっては、代替の可能性が高くなることもしばしばである。
基本料金にもよるが整備代が５万円以上で、２回以上の車検の場合は、
フロントから「代替のお奨め」をしてみることだ。
お奨めする場合は、下取りもしくは買取金額の相場を知っておくと、
商談がスムースに進む場合が多い。
フロントは、車検見積の場合は、平均代替年数、前に乗っていた車種、支払方法、
趣味、家族構成、流通相場、支払完済期日などを調べておくことだ。
顧客カードがあると、こうした時にとても便利である。
コンピュータ全盛の時代だが、アナログ的な「カード」も結構重宝する。
いずれにしても、営業マンとフロントが連携して、他社取引を防ぐことに
全力で当たることだ。そのためにも相互の連携プレーが必要になるので、ルールを設けること。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、事例：車検入庫促進を強化する３．車検案内の改善、です。
社内の強化態勢が整ったので、次に車検案内の見直しをした。
この業販店は、車検案内を「封書」で送っていた。それをハガキに改めた。
このことで、一通当たりの通信費を30円下げることができた。
封書で送っていた理由を聞くと、車検ハガキだと直ぐに「ごみ箱」行きだが、
封書だと「開封」して内容を見てくれるからだという。
この理由と言うか理屈は、当たっているのだろうか？
皆さまは、どう思われるだろうか。
ハガキであっても文面を「見る（読む）」ことはする。
封書とハガキの反応率が、どれだけ違いがあるか明確なデータはない。
私は、封書であれ、ハガキであれ反応率は「内容」によるものと思っている。
郵送する親書の種類の違いではない。
つまり、送られた客にとって「魅力」があれば、反応率はハガキであっても高くなるし、
魅力がなければ封書であっても低くなる。
車検期日が書いてあり、あとは車検の料金表が印刷されている程度の内容であれば
魅力があるとは言えない。
客が知りたいのは、期日や一般的な料金表ではない。
今度の車検にどのような整備が必要で、いくらかかるのか。金額に対する得点はどうなっているのか、
こうしたことが知りたいのだ。
そこで、ハガキに見積金額と割引金額（最大）を「手書き」にし、郵送することにした。
３か月前早期予約割引を新設したので、ハガキは車検到来の３か月前に到着するように投函した。
すると、早速お客から「予約」の電話が入ったのだ。
その時点で入庫日が決まらない客が１台あったが、その他は「入庫日」まで決めることができた。
予約客の７割が「立会い見積」である。これも狙い通りだ。
この車検案内のほかに「サンキューレター」を送ることにした。
これは、納車後の「ＣＳ」を高めるためだ。
ハガキ一通でどれほど高まるかは定かではないが、確かなことはレターを受け取った
客は、「悪い気はしない」こと。
場合によっては「そこまでやってくれるのかー」といった、プラスの評価をしていただける。
サンキューレターは絶対に、マイナスにはならない。
費用も、従来の封書の80円をハガキの50円にした差額の30円に、20円をプラスすれば
できる。つまり、追加の出費は20円（郵送料だけ）で済むのだ。
こうした積み重ねが、お客との関係を良好に保ち、定期点検や保険更新、あるいは車両代替
に必ずやプラスになる。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、事例：車検入庫促進を強化する２．担当者の明確化、です。
次に改善したのが担当者を明確にすることだ。
従来も、慣例的に担当者が決まっていたが、「責任」がなかった。
そこで、何を、
・誰が
・何時
・どのように
・どこで
・どうした
と言うことを明確にした。
車検目標に関する責任者が誰かが不明確であった。
目標は従来もあったが、達成しても、しなくても何もない。
変わるのはインセンティブだけだ。
これでは、実績を挙げていく活動が疎かになり、機械的に「ＤＭ」を郵送し、
お客から連絡が入るを待っている、という何ともお粗末な状態である。
回帰率（リスト入庫率）がどれくらいかといったことが、だれも把握していないし、気にしていない。
だから、私が集計し経営者に見せたら、こんなに低いの？といった嘆きの声になる。
まず決めたのが、目標に対する管理者だ。
日々の実績を集計し、目標との誤差を掴み、その上でどのような行動が、追加的に
必要かを判断し、指示命令をする役割だ。
管理者を決めたら、次にリストの製作者とＤＭ発送担当者を決めた。
これは、この仕事は「〇〇さん」ということだけではなく、仕事の中身についても
明確にしたことだ。
そして、促進担当者を決めた。
リストアップされた客一人一人に対して、誰が促進活動を担当するのかを、毎月決めることにした。
社長のお客についても、社長に任せるのではなく、担当者に割り振りをして促進の
責任を持たせることにした。
この促進担当者が、着実に活動しているかを管理するモノも決めた。
促進担当者を決めても、タイミングを逃した活動だったり、活動漏れがあっては、意味がない。
促進担当者が、早め早めの活動が出来ているかを「監視」して、齟齬があれば担当者に
注意を促したり、場合によっては見ている前で活動を行ってもらうようにした。
毎月実績の集計を取り、実績の振り返りをして、ナゼこの実績になったかを
部門責任者会議に提出し、出席者から意見などを貰うことも始めた。
この実績集計には、入庫台数や工賃売上などの事だけではなく、回帰率に関すること、
あるいは新規入庫に関することについても、その実績と内容について、報告させることとした。
担当者で重要なのは、活動するモノを決めることではない。
管理するモノを決めることだ。
決められたルール通りに活動ができているかを見守り、出来ていればさらに促進を活発化させ、
出来ていなかったら、できるまで活動をさせることができる「管理者」が必要だ。
この管理者が決まっていない整備工場が圧倒的に多い。
管理者が決まっていても、大概が社長と相場が決まっている。
肝心要な社長は、業界の会議だ、付き合いゴルフだ、ＡＡ仕入だなどと、
会社を不在がちにする。必然的に管理も徹底した形にならない。
「ナゼやらない」と正し、「やっておけよ」と放り投げる。
そうこうしているうちに月末が来て、目標不足に慌てて、「怒鳴り散らす」。これがパターンだ。
これでは、目標達成はおぼつかない。
管理者は、社長ではなく別なモノを担当させる方が、はるかに実行度は上がる。
問い合わせ先 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、事例：車検入庫促進を強化する１．料金の見直し、です。
TIO21ブログの記事は、その殆どが事例に基づいたものだ。
整備工場や中販店のコンサルタントで実践してきた事例を、記事として書いている。
多少の脚色はあるが、真実に近い。
ここに記事にする事例も、ある総合カーサービスを標榜する業販店でのことだ。
内容は、車検入庫促進に関することである。
この整備業販店は、経営者が整備現場の経験がないために、車販中心の経営を行ってきた。
しかし、車販は「水物」で、安定した収益を確保するには「サービス」の強化しかないと、
経営方針を転換した。
そこで、私は先ず「車検」の強化を図ることにした。
車検は、サービスの柱であり、入庫率が自社代替率や保険付保率に影響が強いからだ。
改善の手始めとして行ったのが「料金体系」の見なしだ。
車検入庫車両全てに「OBDチェック」を行うことにし、その点検料を数千円を「基本料金」に
「OBD機能点検」と明示して負荷した。
狙いは「差別化」である。
スキャンツールも購入したばかりであったので、これを武器にして料金の改定を行った。
これは、数千円の値上げのような形になる。
そこで、値上をマイルドにするために、従来の１週間前早期予約割引を「３カ月前」と「２カ月前」および
「１カ月前」とし、早期予約のメリットをより明確にし、値上げ分を実質相殺した。
また、「立会い見積割引」を新しく設け、従来あった車両回送割引との相乗効果によって、
来店客を増やし整備稼働率を改善することにした。
さらに「ネット割引」の割引額を従来の倍にして、ネットからの申し込み促進を
図ることとした。
この他、ダブルタイヤや４WD車、あるいは１BOX車などは、別途追加料金を貰う
ことにし、整備の難易度などに応じた合理的な料金体系に改めた。
こうした料金の見直しは、より分かりやすく、より魅力的な車検の営業施策のためだけではない。
むしろ社員の意識改革を、意識してのことだ。
新しい料金項目を設けることは、当然だがその項目に沿った社内態勢を整える必要がある。
これが、意識改革の火付けになるのだ。
このことを念頭に、料金改定を進めることだ。
競争相手の料金に対抗するための料金改定も必要だが、むしろそれ以上に社員のマンネリ意識を
打破するための料金改定と位置付けることだ。
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