株式会社ベストプラクティス【株式会社ローソン100%子会社】
店舗調査員(ミステリーショッパー)
会社概要
| 事業内容 |
■コンビニエンスストアに関する実態調査・分析 |
|---|---|
| 特徴 | ■受注先の店舗とその競合店に対して、顧客の視点で商品・鮮度・接客・美観維持の状況について「ミステリーショッパー」という観察調査で覆面調査 し、その結果を数値やコメントにより提示します。競合との比較・分析により的確な改善提案を行うことで、受注先店舗の執行度改善に寄与しています。 ■調査の仕方は主に覆面調査です。常時雇用の100名超規模の社員が実際に店舗を周り、実態を調査します。全国のデータを集め、各店舗にフィード バックし、改善に役立てています。正確性が高い調査品質の維持・向上と、自店と競合店比較のセット調査で、より客観的な評価と課題分析した調査結果を提供 しています。 ■年間35,000店舗規模の調査実績と大手CVSチェーンで栽ったCS改善・向上のノウハウを基に、最適な調査・提案を行い、売上・利益アップへ導く改善活動をサポートしています。 ■2011年10月に株式会社九九プラス ローソンストア店舗、2012年6月にEコマース(ネットショッピング)調査、2013年3月に株式会社ローソンHMVエンタテイメントの全国のHMV店舗調査も行っています。 【環境・社風】従業員数150名の内、約6割が株式会社ローソンからの出向社員です。事業の要となる調査業務は、主に契約社員の方が担っていま す。平均年齢30歳前半と若いメンバーが多い環境です。また、フリーデスクのオフィスは、役員、上司との距離も近く「○○」さんと声を掛け合うフラットな 雰囲気の職場です。 |
ーーコンビニ経営相談室「あかり」HPよりーーーー
再契約の条件のなかに「MS評価は、常に７０点以上を維持されていますか？」という
一文がある。さらっと書かれているだけでこれが、どれほど怖いものかがわからない。
これは、２４時間、３６５日いつMS調査を受けても７０点以上でなければ、再契約を拒否されても
異議を申し立てられないということだ。再契約前の面談でその怖さを十分に説明せず、契約書ではなく
面談レポートに認め印をもとめられる。これは、再契約の内容を了承したことになる。
このMS制度の目的は、店舗維持能力の向上は、表向きの目的であり、本来の目的は、本部が加盟者の
取捨選択をする「フリーハンド」を手にすることである。
MS（ミステリーショッパーズ）は、以下のように運営されている。
①どんな状況下であれ、一旦くだした評価は、変わらない。
②MS調査は、直営の別会社が、本部からの出向者で運営しており、その調査した点数は、最終決定を支店と
調整し決定する。
このMS評価で、多くの知人、友人が本部の再契約を拒否されたり、自分から身を引いたり、本部への
店舗提供を拒否し店を閉鎖したりして、一気に経営の第一線を去った。
どうも本部の目的は、以下のようだ。
①製造小売業を目指す上での障害となる、本部提案計画数に難色をしめす加盟者の排除。
②後１回再契約を行うともうその後は、再契約をしない守りの加盟者の排除。
③再契約により、チャージが下がる事の回避。
だから、加盟者個人の経営能力、とか店舗のポテンシャルとかは、一切考慮しない。だから
新宿４丁目店とかの売上高の高い優良な店舗とかとトラブルが起こる。私の店も回りに自社競合を
含む、３店舗がほぼ同時にオープンしても、売上高、店利益高も地域の平均だったが、狙われて
しまった。本部からすれば、少ない店舗利益でも運営できる、だまって本部の言うことを聞くMO
(多店舗経営者）に引き継ぎ、本部の主導のもとに店舗運営ができる体制をつくろうとしていると
思はれる。
企業とすれば、素晴らしい戦略だけど、騙し討ちをされて今までの投資を「無」にされた加盟店は、
たまらない。パートナーとして信頼をしてきただけにその「裏切り行為」は、許せない。そういう
方が、多数おられる。
もと私の店です働いていた従業員が、かっていた金融商品のセールスをしていた時の経験談を話して
くれたが、コンビニのオーナーは、かって儲かっていただけに「疑い」を知らない。ちょっとおだてて
すすめるとすぐ買ってくれる。そうして何店舗かを潰しました。と語ったことがある。
ある本部の行為は、それに類似している。「オーナー、オーナー」とおだてて経営させ、まとまった金銭を
搾り取ると、手練手管を使って、経営権を剥ぎ取る。
騙された方も、騙されたほうだけど、本部のテクニックは凄い。将来「一冊の本」にまとめれるくらいだ。
コンビニ経営者で、何かおかしいと感じた方連絡ください。コンビニのちょっとしたことは、
周りを巻き込む大事に発展します。
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別会社として運営しているだけに、意図的な操作は可能だ。
しかし、別会社故に、公正取引委員会も、FC加盟店協会も手をつけられないらしい。
問題は、再契約は可能だと思わせて、最後にC評価をつけることだ。
廃棄をふんだんにださせ、人件費を投入させて赤字にさせて自分だけ儲けて切っていくことだ。
延長契約書に再契約の条件を明記せず、延長はしないと明記されている。
本部の言葉に惑わされず、契約書を熟読していただきたいと思います。
あくまで、再契約は双方の合意。本部が拒否すればどうにもならない。
こんな、不安定な契約は、やめた方がいいと思います。
先般、元MO店に勤務していた方が述べられていたように、MOには店舗調査日を事前に連絡して、その日だけ体裁を整えるようにしている。そんなことをするくらいなら、最初っから覆面調査など不要だろうと思うのが、世間一般の受け止め方だが、ローソンは違う。ローソンにおける覆面調査の目的は、ローソンにとって都合の悪い加盟店経営者を排除することが目的だからだ。100％子会社ならば、親会社の指示通りに仕事をする事実上の社内部署である。例えば、A店の契約を終了させたければ、A店の覆面調査の点数を不合格点にすればいいだけなのだ。まさに、子会社を使った加盟店支配。やりたい放題なのが、ローソンである。
漏れてくる話では、近い将来には全店舗の3分の2程度をMO化するビジョンとのことで、そのためには、一般加盟店オーナーの契約を終了させて、MOに店舗移譲をさせなければならない。普通ならば、そんな簡単にできることではないが、ローソンの場合は、この覆面調査を駆使すれば、容易に一般加盟店を排除し、MOだけを優遇できるのだ。やりようによっては、全店MO化も可能だろう。
普通ならば、そんな不正経営の疑いを持たれたくなければ、店舗調査は第3者に行わせるもので、ローソンを除いた小売企業は皆、第3者に調査を依頼している。それでも、ローソンは事実上の社内部署である100％子会社にさせているのには理由があるのだ。
ちなみに、一般加盟店でもローソンにとって都合のいい店とは、何でも本部のいいなり、店利益を犠牲にしてでも、チャージを最大化する経営を行っていることになんの疑いも持たない加盟店を指す。このような店舗の覆面調査の点数は常に高得点になるようになっている。
従って、新契約へ移管することを望まない場合は、引き続き旧契約のままです。よって、拒否するということ事態が存在しません。
旧C5契約から新Cn1契約へ移行した場合、特恵チャージがなくなりますので、中低日販店舗は、たとえ電気代半額本部負担があっても、圧倒的に店利益は少なくなります。概算で20％ほど店利益が減少となると想定しておかなければなりません。今後、満足いく日販の店舗になる可能性はありませんので、旧契約満了後に新契約で再契約となると、生計が立ち行かなくなる加盟店も出てくることが予想されます。
新契約は単店だけでは相当に高日販店舗でない限り、経営維持は困難です。
前提条件として、日販35万ですので、廃棄は抑えめで対売上比1％での計算です（原価ベース）。売上総利益率は、低日販店舗は概してタバコ売上シェアが高い傾向にあることを考慮して28％として計算。人件費は月額90万として計算。
高日販（例えば日販60万）での事例は計算しておりませんが、現状から今後の各店の方向性からすると、かつての低日販が、だんだん当たり前の日販となりつつありますので、代表例として日販35万を用いました。
結果、全く恩恵を受けるどころか、低日販店舗だと特恵チャージの恩恵が無くなる分、本部チャージが著しくアップ、店利益は著しくダウンという結果となります。
低日販のＣn契約で、困っている方がいます。日販３５万円で、どれだけ店利益を出せるか、教えて頂けるとありがたいです。
既に、Ｃn契約をされた、低日販店舗へのアドバイスは、ありますか？さらに投資して、多店舗展開しか、方法は、ないのでしょうか？
もし、たばこの売上が占める割合が小さければ売上総利益率は30％程度には改善しますし、オーナー夫妻だけのシフトインの時間を増やし、ワンオペ時間を増やせば、人件費は月額80万にも70万にも落とすことは可能ですが、365日一日も休みを取らずで続けられるのはせいぜい2年くらい。身体が持ちません。廃棄にしても、このケースでは月額10万ほどでみていますが、いかに廃棄を出さないように発注を絞りに絞っても、あと1,2万くらいしか削減の余地はないでしょう。
また、ローソンの場合は売れ残りそうなものを見切り販売しても、正価と実売価との差額原価を自動的に廃棄登録とする法的にグレーな会計方式が採用されていますので、セブンのような見切り販売もメリットはありません。
よって、日販35万程度の場合、オーナー夫婦は休みを取ることが非常に厳しく、ワンオペ時間をかなり必要とし、日々廃棄に気をつけながらの安全運転しかできず、それだけ徹底的にやっても夫婦二人で得られる店利益はしれています。さらには、そこで得られた店利益から、労働保険、雇用保険（該当者のみ）分を引いておかなければいけません。そうすれば、夫婦一人あたりの額面月収は複数店の雇われ店長さんにも及びません。
実際、日販はもう少し高い新店で、発注もしっかり行い、廃棄をそれなりにしっかり出しながらMS的には合格点運営している店が何カ月もマイナス店利益となった事例の話も聞いています。そのまま軌道に乗らなかったら、フェードアウトとなるような状況の店は少なくないでしょう。新契約での低日販だと、MS合格点ラインの運営を行うと廃棄過多、在庫過多で店利益は吹き飛ぶようです。
本来のコンビニ店経営のビジネスモデルは、1オーナー1店舗です。チャージ体系なども全てそれがベースになっています。しかし、昨今は単店の売上減、利益減が顕著になり、単店では生計が立たないオーナーが増加したため、本部はチャージ体系などのシステムの見直しを行わず、複数店経営を推し進める方向へ転換しました。複数の店から得られる利益の合わせ技で生計を立ててくださいということです。
だが、ローソンにおいては複数店経営に乗り出すには、MSにて70点以上を恒常的に出していなければなりません。しかもこのMSは廃棄対象となる日配食品の夜間帯での物量偏重のいびつな配点となっているため、低日販店で合格点を恒常的に獲得するためには、ずっと廃棄コスト負担が経営を著しく圧迫します。これを避けるために、低日販に応じた品揃えを行うと、MSは途端に低得点となり、MSは不合格となります。
つまりは、不幸にして低日販店をつかんでしまったオーナーは、利益を得られない状態を続けて、2店舗目が出来るのを待つか、何とかしのげる利益を出してそのまま契約満了まで過ごすかの選択となるわけです。
MSを何とかクリアしながら、利益犠牲で次店舗を待っていても、それが成就する保証はありません。
これが、新契約の低日販店のジレンマです。
いずれにしても、人手不足の問題も極めて深刻で、コンビニ店ではもはやアルバイトを必要人員数確保することは不可能に近い状況ですので、ヘタに複数店経営に進むのもかなりのリスクだと思います。
よって、低日販に成ってしまった場合、廃棄リスクある商品を徹底的に抑え、全商品の在庫高を徹底的に抑え（もしかしたら売れるかもは不要なもの）オープンアカウント上での負債勘定をゼロないしはマイナスにして、人件費は削れるだけ削って、毎月の店利益確保に走ることが最も賢明だと思います。契約満了までの間にどれだけ貯めこめるか、ここだけに集中すべきだと考えています。