セブンーイレブンがオーナーをどう追いつめ、なぜ追放するのか
ニュースソクラ 10月19日(月)16時10分配信
見切り販売で勝訴の元オーナーに聞く(上):近隣への出店「言い忘れてました、ハハハ・・・」
最高裁判所は9月上旬、セブンーイレブン・ジャパンの加盟店への見切り販売妨害を違法行為と認め、賠償金の支払いを命じた。訴えていた「セブンイレブン大網白里南今泉店」の元オーナーの佐々木則夫氏は、14年3月に契約更新を拒否され、自分のセブンイレブン店を失った。売り上げ実績などで地域ナンバーワンといわれた同店がなぜ契約拒否にあったのか。佐々木元オーナー自身が、セブンーイレブン・ジャパンがオーナーをどう追いつめ、なぜ、追放するのか、その手口と理由を証言した。
――地域ナンバーワンだったと聞きましたが、なぜ解約されたのですか。
「うちの店は、日販80万円で『おでん販売コンテスト』などのセールで全国16位、千葉県下800店中10位など地域1番の実績をあげ、何十回も表彰された優良店でした。すべてはドミナント(セブン本部が近くにライバル店を出し競わせること。このドミナントはフランチャイズ契約では自由にやっていい取り決めになっている)から始まったのですよ」
「開業5年目(03年)に何の相談もなく、同じ商圏の『大網白里北横川店』をオープンされたのです。この店の開店を知ったのは従業員の話からで、近くにコンビニができるらしい、セブンらしい、と」
「それで何度も本部社員に『近くにセブンができるらしいが本当か』と聞いたのです。こっちは死活問題だから。そうしたら『わからない』とトボけるし、最後は『南横川店の方じゃないですか』と、影響のない方向だとウソをつかれた」
「オープン2週間前に『いゃあ、実は、担当が代わったのでいうのを忘れてました、ハハハハ・・・・・・』と笑いながら知らされたのです。もう、バカにするなツ!って、怒り心頭ですよ。そこからですよ、本部に反感もったのは」
――セブンの元OFC(店舗経営指導員)が私の取材で、「日販80万円を超えたら近くにドミナントするのが社内の決まりだ」と、証言してくれましたが、それはまるでサギですね。
「サギですよ。その前にファミマができて日販10万円も落ちていたのが、今度はセブンが7キロ先だったけど、一本道だったので20万も落ちましたよ。従業員も集まらなくなりました。セブン本部は、見切り販売をやると、すぐ『信頼関係を損ねた』などといって解約の理由にするのですが、その前にドミナントで裏切って、本部の方が信頼関係を壊しているのです」
――日本全国まったく同じパターンですね。最近、私はドミナントをやるのは「本部の利益改善のため」と書いた古屋一樹副社長以下各本部長がハンコを押した稟議書を入手したのです。これは埼玉の澤田八郎(87歳)という、セブン創業期の老オーナーの朝霞栄町店を閉店に追いこんだときの稟議書なのですが、鈴木敏文会長がいう「加盟店と本部は共存共栄」が真っ赤なウソで、本部の利益至上主義と、オーナーを独立の事業者なんてみなしていない何よりの証拠ですよ。
「やっぱりね。そんな書類、今まで表に出てきていないですね」
――その稟議書には、本部の都合で閉店させたので、解約金はとらない、店舗設備撤去費用や防犯カメラ・備品の移設費用も本部が持つ、と書いてあるのですよ。
「そんなの普通あり得ない。撤去費用はぜんぶオーナーに負担させますからね。私が見切り販売をやったのも、オープンして2、3年のころから何で独立事業者が値下げ販売ができないのか、おかしい、おかしい、とずっと疑惑の目で本部をみていたからなんですよ
「最初、ロスチャージ会計のことも分からず、オーナー収入(夫婦二人分の月給)がたった17万円しかなく、兄から100万円借金して、国民健康保険料や国民年金を払い、生活費にあてていたのですよ。こんなの独立事業者じゃないですよ。
「そのことを浅井というOFCに話したら、『オーナーさまは、廃棄弁当を食べていればよいのですよ』と、まるでコジキか何かのように言われたのですよ。勝手なこというな、と腹がたったけど、シロウトだったので我慢していたのです」
「本部の言いなりに発注していたら過剰在庫と廃棄と累進チャージ(投資額が少ない脱サラタイプは利益が増えるごとに本部に支払うチャージ率が上がる)で利益など出ないのですよ。だから、06年ごろからクリスマスケーキなど催事商品をOFCの許可のもとで値下げ販売していたのです」
「その際、『値下げはこの金額まで』といわれたので、そんな証拠はぜんぶ記録にとっていたのですね。何かのときに使おう、と思って(これが見切り販売での勝訴の一因となった)」
――公取委の排除措置命令まえですね。
「私は、伊藤美沙子さんや宮崎の久世恭久さん(2000年ごろからセブンイレブン事件を告発した初期メンバー。いずれも解約処分を受ける)や2、3の活動家の現役オーナーたちと繋がっていたので、法律的には『値下げしたっていいのだ』という理解があったんですよ。だけど、当時は仲間も全国で10人ぐらい、情報もなく、疑心暗鬼だったのですよ」
【背景説明】セブンイレブン紛争は(1)80年代の「セブンイレブンを良くする会」(地下活動)(2)00年からのネットを使った告発(3)09年からの「コンビニ加盟店ユニオン」の労働者性を争う闘い――この3段階を経ている。伊藤美沙子さんは、ネットでロスチャージ問題を啓蒙し、萬歳教公元専務の金銭和解を拒み、裁判闘争を選んだ手強いオーナーだった。
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渡辺 仁 (経済ジャーナリスト)
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コンビニでは、儲けられないことの例です。
「日販80万円を超えたら近くにドミナントするのが社内の決まりだ」との証言があったとのこと。
セブンイレブンの店舗では、日販80万円でやっと生活に余裕ができる。
今まで投資した、資金を回収できるかなという時、そんなときにドミナントされたら
また一からやり直し。
私もオープン時30万弱、苦節7年やっと日販70万になり、余裕ができたら
ローソン、ファミマのドミナント。やはりそういう社内の決まりだったと思う。
だからコンビニオーナーはどんなに努力しても報われない業務だ。
同じ商圏に1店舗できれば、日販は半分に落ちる。
売れない店を売れる店にするには、想像以上の努力と費用が掛かる。
しかしその努力、費用をオーナー負担にし、さらに費用負担を求める。
これがコンビニ業界。やってはいけないと思います。
ご回答ありがとうございました
確かにセミオート始まり、繰越在庫の事はやたらと言いますね
売上→微妙にアップしましたが、廃棄は上がってます
更に寒い時期はFF廃棄が上乗せですね
おでんは、管理も面倒だからセール時期だけにしてます笑
見切り→売変会計 理解致しました
日配は毎日3回も入荷便があるのです。便ごとに売り切る数量での発注を心掛けて、商品が繰り越して次の便の入荷商品と混在になることは避けましょう。鮮度管理も面倒になりますし、商品を手前から取るお客ばかりではありません。廃棄の温床です。18時時点の在庫、24時時点の在庫と本部はやたらと商品を繰り越させようと発注増を促しますが、だまされてはいけません。
青看板のグレーな会計方式においては、見切りで売り切らなければならないほど発注をしてはいけません。あくまで正価で売り切りの数量に絞りに絞ることが大切。早い時間に売り切れても構わないのです。本部は機会ロスとかいう子供だましの言葉を使ってきますが、実際はそんな架空の事実は存在しません。もし、○○が△△個あったら、もっと売れたはずという理論は、24時間ずっと同じ購入率が前提です。早朝や深夜も考慮されていません。深夜になる前に売り切れを実現しなければ、即廃棄です。24時で在庫ゼロでも機会ロスなどありません。
売り切る発注力にするのがベストですが、見切りにチャージがかかっても見切って廃棄の絶対額を減らすことは、大事だと思います。利益の改善になると思います。
値下げした部分が廃棄金額に加算されるということです。
店舗での値引き処理で正価との差額を自動的に売変計上してしまう処理を行っているのは、青看板とKチェーンだけのようです。廃棄登録ならば、その商品の原価すべてが、見切りならば、正価との差額原価が自店経費となるということです。この仕組みをシステムインしていること自体が、加盟店が売れ残り品の見切り販売を躊躇させる原因となりますので、独禁法に対しグレーな会計方式だと思います。
7とFチェーンは、見切り販売してもそのままその販売価格が売上登録されるだけです。売価を変更しても原価は変わりませんので、見切り販売分の売買粗利が小さくなるだけです。もし、原価を下回る金額で見切り販売した場合、売買粗利は赤字となりますので、理論上マイナスチャージが掛ることになります。
レジで簡単に見切り処理が可能ではあるが、元売価との差額が自動的に廃棄扱いでは、売れ残りを見切るより、仕入れを減らして売り切る道を選ぶのが正解だ。セブンは原価を割らない見切りまでは問題なく出来る。見切った分は売買粗利が減るが、その減った粗利にチャージが掛るだけのやり方だ。
ここの部分、もう少し具体的に説明を頂けませんでしょうか?
いま青看板店舗で廃棄間近の商品へ単純に値引きシールを貼って売り切っていますが、実はあまり得策ではない??
→自動的に廃棄扱いと言う部分が理解出来てません
コンビニ経営上のエピソードを交えれば、いい映画になると思いますが、暗過ぎてヒットは、どうかと思います。
本部の経営指導員(sv)は、加盟店の懐具合に我関せずで発注しまくり。これがコンビニの実情。お宅は、平均売り上げですからと何度も言われた。どうにか生活を安定させようとしてつくった売り上げだとわかっていてもそういう発言。コンビニ業界は、溺れる者の足を引っ張り、再び浮き上がれないよう重りを付ける業界だと身をもってしりました。早く脱出すべきだと思います。
その通りだ通りだ思います。やはり、コンビニは、貧民製造業です。特に青看板の新契約では、無保険、無年金で生活保護者になる可能性が高いと思います。雇われ店長さんのほうが、まだしもいいかもしれませんが、同様な状況に陥る可能性が、高いと思います。コンビニでの成功は、個人の努力とほど遠いところにあります。詐欺の被害者です。
夫婦二人合わせて20万~30万の店利益では、雇われと違いそこから労働保険、雇用保険を支払うといくら残るというのか? 1か月の店利益がこんなレベルでは、誰がどう考えても、明らかに二人ともバイトで勤務したほうが、手取り収入は多くなるため、誰もコンビニオーナーになろうとは思わない。
契約期間はたったの10年間。その期間、夫婦二人で毎月100万の店利益があったとしても、一人あたり50万だけである。そして、10年満了で契約は終了し、放り出されるのだ。当然ながら、本部サラリーマンと違い、その間ボーナスはないし、満了後の退職金もない。月100万でも本部社員より遙かに低い実収入なのである。そして、それを真っ向から否定するような本部であれば、わざわざ金銭払って、加盟して店を営む価値なゼロである。
コンビニオーナー以外の勤め先を時間がかかっても、じっくり探すことが、人としてまともな人生を歩むのに正しい道である。
いやいや、100万は稼がないと話にならないだろう!と答えると、それは無理ですねーと真顔で回答。
それなら契約の段階で言っておかないとダメですよね。
本部は2人みっちりシフト入って20~30万で充分という考え方をしていますので気をつけて下さい。
それ以下の方も大勢いると思いますが、それを引き合いにオーナーさんはたくさん取れている方ですよ、と言われてもお話になりません。
本部利益が増大するということは、加盟店利益は減少するということを意味します。
かなり以前の日本ならば、国家全体が成長して、人口も毎年増加していた時代ならば、本部利益も加盟店利益も共にアップさせることは可能でしたが、今は本部が儲かれば、加盟店は損をするという構造になりました。
本部は加盟店がぎりぎりつぶれず、やっていける程度の利益され渡してやればよしという考え方で、これを共存共栄と考えているのです。
だから、店によってはオーナー夫婦が共にどっかでフルタイムのバイトした方が収入増だったというケースが出てくるのです。
玉津か氏とD社を潰した2世社長のことが、被ります。彼も真面目、しかし馬鹿だった。自動発注を導入し現場が、一切さわれぬ仕組みを導入した。馬鹿、賢い。真面目、不真面目のマトリックスでは、馬鹿で真面目な経営者は、会社を潰すと言われている。社長の権威に誰も抗えない。馬鹿な施策を真面目に実行したら、終わりが近いと思います。
待ちカフェにしろセミオートにしろ本来なら進める方向性と真逆に舵を切り、
何ら疑問を持たず自画自賛する。
彼は自身で出資せず外様社長を続けるから加盟店のオーナーの資産等は考えた事すら無いのだろう。
おそらくは周りの報告を鵜呑みにしセミオートの実情すら理解せずビデオメッセージで賛美する姿は哀れですらあった。
もし本当に全て理解した上での発言であれば現社長は前社長と同じく詐欺師と言わざるおえない。
それは即ちこの会社に未来は無いという事ではないだろうか?
上記は記事の引用ですが、欠品による販売機会の損失という存在していない事象をあたかも、平均日販の伸び悩みの原因としているところが、本部の姑息さを見事にあわわしている。
例えば、夜24時におにぎりが売り切れになったとしたら、それまでと同じペースで売れ続ける前提条件で、それ以降の真夜中の時間帯が機会損失だと言う。
いったい、何人の客がおにぎりを買いに深夜に来店するというのだ。昼ピーク、夕~夜ピークと同じことが真夜中に起きるという前提でものを考えるのは本部だけだ。加盟店という他人の財布で仕入れするからこそ言える無責任の極めつけのような機会損失というインチキにだまされてはいけない。
加盟店を経営している人なら、夕方6時ごろに売り切れた商品があったとしても、それが適正だったのか、まだ2,3個あったほうがよかったのかは、即座に判断ができることで、日々そういった修正は行っている上での今の売上なのである。
ありもしない機会損失なるインチキな数字をどうしたところで、平均日販はアップすることは絶対にない!
店舗数さえ大幅に減らせば、残された店の平均日販はアップする可能性はある。あくまで可能性だが。
しかし、どの本部もまだまだ出店攻勢を緩めていない。これは確実に平均日販はダウンさせる。
現在公表されている平均日販の数字はそもそも偽装されているため、勝手な数字を発表する気があるなら、いつでも平均日販60万は可能ではあるな。
本部の公表数字は、現場実態を知る加盟店にとっては、いつも架空の数字にしか思えないものばかりだから、好き勝手にインチキ数字を独り歩きさせればいいだけのことだね。
何の役にも立たないポンタデータの活用と言っている時点で終わっている。
これは加盟者に死ねと言ってるだけ
事実と違い過ぎ!
関西から全国へ波及し、そして国も動かせるようになればいいですね。共産党がカギでしょうか?
消費者の買い物は、まさにアットランダムに起こるもので、昼間見たTV番組やCMの影響がそのまま夕飯の買い物へなどということはよくある話。スポーツの世界のようなビッグデータの活用の仕方は向いていない。
そこを大きく勘違いしているところが情けない。加盟店の発注担当者は、今現在自店でどういう買い物トレンドなのかを注視して、ヘタなデータに頼らず、自分の直感的なものをベースに発注したほうが、実際の発注精度は遙かに正確になる。
世の業界全体の店舗数過多のため、もうかつてのような日販を期待することは夢の話。お客様側に立てば、至るところにコンビニはある。同じお客様のリピート率は業界全体で見れば変わらないかもしれないが、個店で見れば確実にダウンしているものだ。そんな状況で1社だけの購買データは役に立たないのだ。
青看板の新契約形態においては、とにかく本部有利にチャージ率を変更してしまったため、加盟店は経費を節約しなければ旧契約より店利益を残せなくなった。廃棄については、本部の負担が出るレベルまで廃棄を出しているようでは、本当に利益は残らない。ここがセブンとは大きく異なる。青看板は毎日売り切り御免で発注仕入れを行わなければならない。だからセブンと比べてスカスカ感がある。また、大手では青看板とKは見切りが出来ないところも痛い。レジで簡単に見切り処理が可能ではあるが、元売価との差額が自動的に廃棄扱いでは、売れ残りを見切るより、仕入れを減らして売り切る道を選ぶのが正解だ。セブンは原価を割らない見切りまでは問題なく出来る。見切った分は売買粗利が減るが、その減った粗利にチャージが掛るだけのやり方だ。この点でも青看板は自由度がないし、品揃え力を削いでいる。
玉塚社長が語っている事(ロス削減、新FCパッケージへの移行メリット)などは何割ぐらいが真実なのでしょうね、現役青看板オーナーの意見を聞いてみたいところです。
http://www.ryutsu-j.co.jp/2015/10/19/ローソン-全店にセミオート発注を導入/
ローソン 全店にセミオート発注を導入
月 19日 10月 2015年 リテーラー
ローソン(玉塚元一社長)は、10月末までに全店にセミオート発注システムを導入する。導入店では発注業務の時間短縮や、機会ロスの削減による売上・荒利増につながっている。新発注システムの活用を後押しする目的もあり、加盟店の廃棄ロスの一部を負担する新FCパッケージへの切り換えを進めている。8月末では前期末より3000店ほど多い約6300店に拡大した。合わせてSVによる指導体制を強化している。玉塚社長は、一連の取り組みはすべて店舗間の偏差を縮めることが目的という。
セミオート発注システムは、以前から取り組んできたポンタ会員データの分析を基に、エリアや店舗特性、購買行動の類型などを基に、品揃えと発注数量を推奨する。上期末までに7500店に導入し、発注時間は中食関連で44分ほど削減できているという。ドライや日配・チルドでは、品切れを4割削減している。機会ロスの削減が売上・荒利アップに寄与している。
「データの裏付けによる発注精度の高さは加盟店の信頼を得ており、発注で考えていた部分は機械に任せ、売場づくりに集中しようという傾向になりつつある。加盟店の仕事を変えているところだ」(玉塚社長)
セミオート発注に伴う廃棄リスクの懸念を払拭するねらいもあり、廃棄の一部や電気代の半分を本部が負担する新FCパッケージへの切り換えを進めている。10年に1回の更新を前倒しで進めることで、全店の半数にあたる6300店を切り換えた。
玉塚社長は、これらの施策の目的について「加盟店の偏差を縮めることで、顧客満足の最大化を目指す。偏差を縮めましょうと訴えても変わらないので、発注業務や指導体制、パッケージ内容やインセンティブといった仕組みを変える必要がある」としている。
商品力の向上も、売場や加盟店支援と連動した偏差縮小に向けたテーマとする。上期は各カテゴリーで中軸となるコア商品の育成を進めた。おにぎりは、これまで行っていなかった100円セールを実施した。カウンターコーヒーも、カフェラテを値下げしてトライアル喚起を図った。
「リード商品をつくると同時に、販促施策やCMの投下量を増やすことで来店動機を高めた。おにぎり100円セールはリピートのサイクルづくりに効果があると確認できたので、5月以降は定期的に継続している」(同社長)
日刊流通ジャーナル2015年10月20日号より抜粋