チャンスを掴め、泥まみれになりながら実行せよ

チャンスを掴め、泥まみれになりながら実行せよ

プレジデントオンライン 2015年7月14日 16時15分 (2015年7月19日 16時10分 更新

■「会社はいい会社と悪い会社しかない」

柳井さんが一般的な小説を読んでいるところを見たことがありません。経営、商売に関連したノンフィクションばかり読んでいました。読書家だった彼のそうした姿からも、いかに現実主義・現場主義の経営者だったかがわかります。

ユニクロでの7年間に、商売の原理原則を徹底的に教えられました。ことあるごとに言われていたのが、「会社というのは、いい会社と悪い会社しかない」ということで、いい会社の証としての原理原則25カ条を叩き込まれました。今は、相当数に増えていると聞いていますが……。

いい会社になるための原理原則を考えながら、決してぶれることなく、純粋に粘り強く実行し続けていく。いい会社であるためにはまず強い会社にならなくてはなりません。いつ潰れるかわからないような会社では、社員の一致団結など望むべくもありません。

商売・経営は結局、お客様のためにあり、それを実践できてこそ、本当に強い会社になります。しかし、社長や経営者だけがいくら頑張っても、何もうまくいきません。やはり目標を共有し、みんなが納得できる形の中で、全社員で一緒になって経営してこそ、いい会社になるということを学びました。

会社が発展し業績を伸ばし続けるには、正しいことを正しく実行し、数字を含めたあらゆる情報を俯瞰して判断し、常に最良の最適解を選択しなければなりません。安定した大企業に就職すれば安心できるかというと、もはやそんな時代でもありません。変化に絶えず対応していくアメーバ力のようなものがなければ、会社なんて簡単に潰れてしまいます。

多くの人は、大会社が倒産するなんて、めったなことではありえないと思っています。しかし、経営者がミスをおかしたり、経営判断を見誤れば、基本的に会社は倒産してしまいます。だから、決して慢心したり緊張感を緩めてはいけないし、現状に満足してはならないのです。やはり、現状を否定し続けて、より良い状況を創出するために創意工夫を怠ってはならないのです。

では、何をすればいいのでしょうか。それを説明できるような理論やセオリーなどありません。すべては現場を見て、具体的な対策を個別にあるいは総合的に実行しなくてはなりません。経営に効く妙薬などないのです。名医は触診から始まって、あらゆる方法で病気を見つけだし、病巣をえぐり出して、健全な身体に戻します。「できることは何でもする」。それが基本です。…

■変化の時代に求められる人財とは

ジェニーン氏と同じで、柳井さんは数字に表れてこない事実、例えば感情とか、空気感とか、変化の流れを把握するのが、リーダーたる経営者や店長の務めだと力説しました。やはり、すべては店舗にあり現場にあるのです。

議論も抽象的な発言に対しては、聞く耳を持たない人です。「そうは言うけど、君は現場を見たのか？」「栃木の店。行ってみたのか？」「直接見て確認したのか？」「店長とじっくり話したのか？」というふうに、柳井さんはあくまで実際に見聞し確かめたことしか、意見として認めず、空想や机上の空論はバッサリ切り捨てました。こうした姿勢は、私にとって非常に学ぶところがありましたし、企業のカルチャーとしてきわめて大切なことだと、今も強く確信しています。

経営者は偉大なるリーダーでなければなりません。そのためには大きなビジョンを描き、確固たる使命感を持っているのは当然です。

しかし一方で、現場・現物のディテールをよく理解して、そこに吹いている風の向きとか、肌で感じる感覚といったものを、微に入り細に入り感じ取ることができなければなりません。そして、全体上と下細部を絶えず行き来しながら、最適と思える解を出し続けなければならないのです。それが真のリーダーのあるべき姿といえます。

かつてユニクロの売り上げが少し落ちたとき、徹底的な市場調査をしました。顧客から発せられるマイナスの発言を聞くことで、改善点を洗い出し、なんとか打開しようと試みたのです。

結果、売り上げは見事に回復し、むしろ前より良くなりました。これなどはジェニーン氏と同じで、「どうしてだ？」と思ったら、納得できるまで裏を取ることの重要性を教えられました。

現在は「変化の時代」です。時代に対応できない企業は姿を消す……これはまぎれもない事実であり必然です。わが国の構造自体が、これからの10年くらいで、大きく変わらなければなりません。しかし考えてみれば、変化を迫られる状況というのはチャンスに他なりません。

変化はさまざまな社会問題が顕在化することで生じてきます。それを一つ一つ解決して、実質的な社会貢献・価値貢献ができれば、企業は発展します。知恵を絞り、全力投球できる絶好の機会なのです。

問題解決のための仮説を立て、先頭に立って旗を振り、泥まみれになりながら実行する……それが新しい価値観やビジネスモデルであれば、必ず成功します。変化の時代にはそんな人財が求められています。ぜひ、自分もそうありたいと思っています。

※本連載は書籍『プロフェッショナルマネジャー・ノート2』（ハロルド・シドニー・ジェニーン著・玉塚元一解説）からの抜粋です。

ローソン代表取締役社長　玉塚元一

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　このタイトルを見て我が目を疑いました。

本当に彼が、現場を知っているのか？彼が推奨して始めた

夕夜間の商売、生鮮大通り。これこそ机上の空論ではないのかと思います。

ローソンの惣菜は、セブン、ファミマに大幅に劣る。私もなんどもチャレンジしたが

廃棄と売り上げのバランスで諦めた。

生鮮大通り、売り場を通路割に変えて大幅なレイアウトの変更を店舗に強いた。

小売業の鉄則は、背割り。購買行動を考えて通路の両側に関連する商品を陳列する方法だ。

私が、やめる直前にこの計画が、発表された。

私は、小売の鉄則無視、安易な夕夜間の商売についてSVに

この計画は絶対ですか？と質問したら「絶対」だとのこと。

加盟店としてやる意欲を失ったことは、このことにもある。

予測通り、いつの間にか空中分解、どの店舗に行っても弁当、惣菜類は少ない。

柳井社長みたいな商売のセンスは、なかなか身につかない。

彼は、小さい店舗の時代からデーターを見つめ今後を予測されたのだろうと思います。

玉塚社長にお願いしたいのは、このタイトル通り。

泥臭く、商売を現場でやって欲しい。

利益に結びつかない、宅配商品の一時預かりをやる暇が店舗にあるのかどうか？

よく考えて店舗に導入して欲しい。

コンサルタント会社との提携は、さらに机上の空論を強化する意図なのか？