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外部環境が厳しくなる中、40周年を迎えるローソンが取り組もうとしていること、今後の加盟店との向き合いについて教えて欲しい。
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まずは、基本となる商品力と売場力を徹底的に強化し、お客さまにとって欲しいものが欲しいときにある魅力的な売場づくりを進めていきます。併せて、加盟店支援も強化していきます。
例えば、店舗に半自動発注システムの導入を進めることで、個々のお店のお客さまニーズにあった品揃えを進めた上で、健康志向などのローソンらしさを追求していきます。健康関連商品で言えば、当期の売上高が約1,000億円、今期は倍の2,000億円程度を見込んでいます。
また、6月の創立40周年を機に「ローソンの売場が変わった」とお客さまに感じていただけるような商品を展開し、コマーシャルなどを通じて広くお客さまに伝えていきます。
加盟店との向き合いということでは、現在ローソン店舗は約6,000名の加盟店オーナーによって経営されており、その大半のオーナーは1～2店舗を経営されている方です。一方、マネジメントオーナーと位置付けた加盟店オーナーはさらに多数の店舗経営をされており、企業形態としてのマネジメントをしっかりとしていただいています。さらに多くのオーナーに複数店舗を経営していただくとともに、より多くの方にマネジメントオーナーになってもらいたいと考えております。そうすることでオーナーの経営基盤を強くするとともに、加盟店との信頼関係をさらに強くしていきます。
※マネジメントオーナーとは、複数店舗を経営する加盟店オーナーのうち、より高い店舗運営レベルとマネジメント能力を兼ね備えた加盟店オーナーで、ローソンの企業理念に強くご賛同いただくとともに、高い志を持って多くの店舗を経営される加盟店オーナーの呼称です。
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ローソンマート事業の総括をして欲しい。また、成城石井の買収による相乗効果について教えてください。
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高齢化と小世帯化が進む環境下、生鮮食品の品揃えを強化し、お客さまの日常生活を支援するため「ローソンマート」というフォーマットに取り組みましたが、スピード感を持って日常生活支援を強化していく強いニーズを感じたため、「ローソンマート」というブランドでの店舗展開を図るのではなく、そこで培ったノウハウを青いローソン（レギュラーローソン）に取り込むことで生活支援強化のスピードを早めることとしました。
また、成城石井については、一般的なスーパーマーケットだとは思っておらず、他にはないユニークな形態の店舗だと思っています。こだわりの商品、特にセントラルキッチンを持った製造小売として、小型から大型までさまざまな広さの店舗を展開しており、特に女性からの圧倒的な支持を得ています。商品へのこだわりや製造小売の考え方をローソンにも取り込んでいきたいと思っています。特に親和性の高いナチュラルローソンとの間で、商品開発や人材交流を進めています。一方で、成城石井の店舗開発の支援や原材料調達での協業も進めています。
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ローソンの株主総会のQ＆A
MO体制に移行することが、明確にされた。
人件費高騰の中、高い志を持っていても、小企業では人材確保は難しい。
今まで、目立たなかったコンビニ強盗のローソン店舗での発生も目立つ。
疑似直営でありエリアFCであるが、ローソンのエリアFCは、ローソンと
提携し業績の悪化に苦しんでいる。
疑似直営、店長が止めれば閉店の危機、安易なMOへの契約条件緩和は
閉店時の責任体制が曖昧になる。
本業に、本質に向き合わず、小手先のアイデアに頼る経営は危ういとおもいます。
そのためには、店舗経営の実働部隊となる加盟店オーナーのすそ野を広げる必要があるが、ローソン加盟店オーナーは現在6,000名だけ。競合セブンと比べると半分しかいない。6,000名もという見方もあるかもしれないが、根無し草のような立場のコンビニオーナーゆえ、6,000名だけの基盤はやはり脆弱だ。
店舗網を維持しようにも、MO頼みでしか動きが取れなくなってきたことが明らかになってきたようだ。
尤も、総人口の減少は加速し、高齢層のシェアが際立って高いイビツな年齢構成のため、国自体の労働力は減少し、消費力も減少する先細りが見えている我が国で、これ以上の店舗網拡大はそもそもナンセンス。現状維持もハードルが高い。内需頼みだけの企業に成長は描けない。現在、アベノミクスの恩恵を受けた稼いでいる企業は、海外売上を円ベースで決算した際の為替利益の影響が顕著だ。
なにをいってるのかさっぱりわかりません。
シルバーローソンはどうしたのかな。
以前１００円ローソンの商品価値ある１００円とかで売り出して失敗したやんけ、ナチュラルローソン商品もレギュラー店ではまったく売れないぜ。売変直行便やデブの理事、支店長が全部買って食ってみろ。あんなまずいもん誰も買わへんでぇー
日常品の買い物のベースは、スーパーであることは揺らぐことはない。そこにドラッグチェーンやコンビニがちょっかい出しているだけ。
ドラッグは、利益率の高いドラッグ商品が売れてナンボ。スーパー代替品の日用品だけの販売では利益確保できない業態。
しかし、コンビニは、何もかも中途半場な存在だ。売場が小さいため、スーパーの品揃えには絶対に負ける。メリットは、ちょっと○○だけ、ささっと買って済ましたいというニーズに応えることだけ。あれもこれもと手を広げても、狭い売場と他人経営である店の仕入リスクの点で絶対に満足いく品揃えは実現できない。従って、やるべきことは、確実に毎週毎週いくつも売れていく商品だけに絞った売場にすること。月に1回、2回程度のあれはないのかといったニーズにまで対応しようと思うなら、コンビニやめてスーパーに変わればいい。
もちろん、直営で。
オーナーが現在６千名、やく４千名のオーナーさんが、MSの罠に引っかかった計算になります。私の近辺でやられていたかたが、同時期に、青看板から去った。
信頼関係を絶って利益に走ったにい並み、玉ちゃんに将来はあるだろうか？経済界から、もう見向きもされていないように見えます。法螺発言の機会が、減っていると思います。
あれだけ、派手に発表した計画を1年経たずして中止。経営者として恥ずかしく無いのかと思います。世間の反応も無く、青看板も終わったかにみえます。しっかりした方針を示し、加盟店を安心させて欲しいものです。
コンビニを始めるまえは、コンビニが
一番システムが進んでいると思っていた。しかし、しかしなかに入ると、すべてオーナーにおまかせ。合理的な発注提案は無く、オーナーを嵌める発注提案のみ。教科書は、無くオーナーのてさぐり、オーナー間の付き合いは分断され、情報操作をされる。疑うべきが、ともに戦うべき本部とは？情け無いと思います。
高い運営レベルとマネジメント能力があっても、馬鹿な支店長に嫌われば無理だ。意欲も資金ももちながら、本部の全店画一的なＭＳでふるい落とされた方々。進化論の環境に適応しない生物は淘汰されるが、青い看板の環境に適応しなければならないのか？お客様に立地に適応すべきではないのか？
お客様に向き合ってしまうと、実需に合わせた品揃えになり、お客様の望む商品、お客様に売れる商品に沿った発注になる。それは決して青看板本部の望むものではありません。売れようが売れまいが、青看板本部が仕込んだものを提案通り、大量発注する店が一番理想なのです。
在庫パンパン、廃棄上等なんかで経営していたら、喜ぶのは青看板本部だけで、店もお客様も決して幸せにはなりません。マチではなく、本部を幸せにする店が青看板にとってのよい店、MS高得点の店なのです。
MOなんぞは、本部の犬そのものです。
大阪のファミマ複数店経営者で起こった事件。
記事によれば、被害者の男性従業員は、1日14時間以上の複数店かけもち勤務、週換算で少なくとも100時間勤務。
提訴されているような状況ゆえ、残業代もまともに支払われていなかったのではないか。理論上では、この男性従業員の月額支給額は、残業代が払われていたとしても35万円くらいだっただろうが、もし提訴された経営者がインチキ勤怠管理していたとしたら、30万も払っていなかったのかもしれない。
青看板でも、複数店、特にMO店で、同じような事例は起こっていないか心配されるところだ。
記事にアップさせていただきたいと思います。６０過ぎると職が無い。また、体に無理が、きかない。深夜勤務を休み無しでやったら、どこかで、病気か怪我をします。家族のことを考えて無理に無理を重ねたことだろうと思います。ここまでして、本部を儲けさせることは、無いと思います。働いていた店も儲かっていなかったと思います。受益者負担の原則で、本部が保障すべきだと思います。