中外製薬、抗体カクテル療法による新型コロナ治療薬の製造販売承認申請

中外製薬、抗体カクテル療法による新型コロナ治療薬の製造販売承認申請

2021/06/29 18:32

　６月２９日、中外製薬はカシリビマブとイムデビマブの「抗体カクテル療法」について、新型コロナ治療薬として製造販売承認申請を厚生労働省に行ったと発表した。都内の同社社屋で２０１４年８月撮影（２０２１年　ロイター/Toru Hanai ）

(ロイター)

［東京　２９日　ロイター］ - 中外製薬は２９日、カシリビマブとイムデビマブの「抗体カクテル療法」について、新型コロナ治療薬として製造販売承認申請を厚生労働省に行ったと発表した。

今回の承認申請は、新型コロナ感染症患者を対象とした海外での臨床試験、および日本人における安全性と忍容性などの評価を目的とした国内第I相臨床試験の成績に基づいており、特例承認の適用を希望しているという。

抗体カクテル療法は、２種類のウイルス中和抗体を組み合わせるもので、中外薬は昨年１２月、提携先のスイスのロシュから日本での開発権と独占的販売権を取得している。

中外薬は今年５月、この療法が薬事承認された場合、日本政府が調達することで合意したと発表した。

同社の奥田修社長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）は同療法について、海外第III相臨床試験で、入院をしていない高リスクの患者の入院または死亡のリスクが低下したと説明している。

カシリビマブ＋イムデビマブ

 

 

 REGN-COV2, a Neutralizing Antibody Cocktail, in Outpatients with COVID-19

 Weinreich DM, Sivapalasingam S, Norton T, et al.　〔N Engl J Med. 2021 Jan 21;384(3):238-251〕（査読済み）

 

• 中和抗体カクテルREGN-COV2によるCOVID-19外来患者の治療　（日本語概要）

   

 Antibody resistance of SARS-CoV-2 variants B.1.351 and B.1.1.7

 Wang P, Nair MS, Liu L, et al.　〔Nature. 2021 Mar 8〕（査読済み）

 

• 中和抗体に対するSARS-CoV-2変異株B.1.351およびB.1.1.7の耐性　（日本語概要）

 

大谷翔平が130年ぶり３人目快挙 同一シーズンで投手勝利と先頭打者弾

大谷翔平が130年ぶり３人目快挙　同一シーズンで投手勝利と先頭打者弾

2021/06/26 12:35

1回、先頭打者本塁打を放ちベースを回る大谷（AP）

(日刊スポーツ)

＜レイズ4−3エンゼルス＞◇25日（日本時間26日）◇トロピカーナフィールド

「1番DH」で出場したエンゼルス大谷翔平投手（26）が、メジャー初となる先頭打者アーチをマークした。1回無死の第1打席、右腕キトレッジのチェンジアップを捉え、24号の先制ソロ本塁打。右翼の電光掲示板を越える、飛距離453フィート（約138メートル）の特大弾だった。

試合後の公式記録によると記録会社「エリアス」のデータから、同一シーズンで投手として勝利を挙げ、先頭打者本塁打を放ったのは1891年のジミー・ライアン（カブス）とキッド・マデン（オリオールズ＝現オリオールズとは別球団）以来、130年ぶりの快挙だという。近代メジャーの1900年以降では史上初。また、大谷自身、1番打者としてはこの日の先頭弾が初安打となった。これまでは8打数無安打だった。

棚橋氏が新国家公安委員長に就任…会見で五輪開催へ「万全期す」

棚橋氏が新国家公安委員長に就任…会見で五輪開催へ「万全期す」

2021/06/25 22:53

認証式を終えて記念撮影する菅首相（右）と棚橋泰文国家公安委員長（２５日午後、首相官邸で）＝源幸正倫撮影　【読売新聞社】

(読売新聞)

　８月２２日投開票の横浜市長選に立候補するため、小此木八郎・国家公安委員長が辞任したのに伴い、新たに国家公安委員長に就任した自民党の棚橋泰文衆院議員が２５日、就任記者会見を開いた。棚橋氏は、開幕が迫る東京五輪・パラリンピックについて、「安全かつ円滑な開催に向けた対策に万全を期す」と強調した。

　棚橋氏は「サイバー空間の脅威は極めて深刻だ」とし、警察庁が打ち出した「サイバー局」の設置などを推進する意向を示した。政府が２０２４年度末の実現を目指す運転免許証とマイナンバーカードの一体化など、行政のデジタル化についても意欲を見せた。

　棚橋氏は防災相も兼務することになり、「災害に屈しない強さとしなやかさを備えた国土作りを進めていく」と強調した。

アングル：Ｊ＆Ｊコロナワクチン、欧州で「脇役」になった理由

アングル：Ｊ＆Ｊコロナワクチン、欧州で「脇役」になった理由

2021/06/24 16:10

６月２３日、欧州で新型コロナウイルスワクチンの供給危機が頂点に達した今年３月、１回の接種で済む米ジョンソン・エンド・ジョンソン（Ｊ＆Ｊ）のワクチンが登場すると、状況を一変させる期待の星としてもてはやされた。写真はJ＆Jのワクチンのイメージ。２月撮影（２０２１年　ロイター/Dado Ruvic）

(ロイター)

［ブリュッセル　２３日　ロイター］ - 欧州で新型コロナウイルスワクチンの供給危機が頂点に達した今年３月、１回の接種で済む米ジョンソン・エンド・ジョンソン（Ｊ＆Ｊ）のワクチンが登場すると、状況を一変させる期待の星としてもてはやされた。しかし、供給開始から２カ月を経た今、欧州連合（ＥＵ）では承認済みの同ワクチン４種類のうち、Ｊ＆Ｊ製の利用率が最も低くなっている。

各国が採用を控える背景には、供給問題、安全性への懸念、競合ワクチンの供給状況の改善、国ごとの接種戦略など、多くの要因が働いている。

２回目の接種が必要ないという明確な利点があるにもかかわらず、ＥＵは供給を受けたＪ＆Ｊ製ワクチンの約半分に当たる６００万回前後しか接種に使用されていない。やはり供給と安全性の問題が採用の障害となった英アストラゼネカ製を含め、競合する３種のどれよりも低い利用率だ。

これはＪ＆Ｊにとって悪い知らせであると同時に、ＥＵの接種計画の効率性についても疑問を生じさせる。

とりわけＥＵの心象を悪くしたのは、Ｊ＆Ｊ製の供給の問題だ。ＥＵは当初発注した２億回分に加え、１億回分を２度に分けて追加注文するオプションのうち、１億回分の権利放棄を既に決定。残る１億回分については６月末に権利が失効するが、まだ態度を決めていない。ＥＵ高官らによると、注文する場合でも域外の国々に寄付する可能性が高い。

＜高かった期待＞

３カ月前の状況は、今と全く違った。

欧州委員会のキリアキデス委員（保健衛生・食の安全担当）は３月１１日、「接種が１回で済むワクチンは、接種スピードに変化をもたらし得る」と述べた。

ＥＵは当時、アストラゼネカ製の供給が予定より大幅に削減されたことが主な原因となり、接種を進めるのに苦闘していた。Ｊ＆Ｊ製は当初４月に到着すると予想されており、接種の進展に決定的な役割を果たすと考えられた。

到着は２週間遅れたが、その時点でもＥＵ高官らは前向きだった。欧州議会で健康問題を担当する有力議員、ピーター・リース氏は４月１２日、「（Ｊ＆Ｊ製）ワクチンはＥＵの接種ペースを大幅に加速させるだろう」と述べた。

だが、それから２カ月たった今でもＥＵに供給されたのは約１２００万回分にとどまり、６月末までに到着が予定されていた５５００万回分には遠く及ばない。今月はＪ＆Ｊが製造委託する米企業で製造上の問題が発覚し、ＥＵが約２０００万回分の供給を拒否する事態も起こった。ＥＵは今、Ｊ＆Ｊが当初の供給目標を達成できないと考えている。

欧州疾病予防管理センター（ＥＣＤＣ）によると、供給量に対する利用率は２２日時点でＪ＆Ｊが約半分なのに対し、ファイザーは供給量約２億５０００万回の９０％以上、モデルナは３０００万回分の約８５％、アストラゼネカは７０００万回分の約７５％が接種済みだ。

欧州委員会の報道官は、Ｊ＆Ｊ製の利用率の低さについてコメントを控えた。

Ｊ＆Ｊは、ＥＵから受注した２億回分は供給すると繰り返し表明している。ただ、第２・四半期の供給目標と利用率の低さについては、コメントを控えた。

＜島向けのワクチン＞

Ｊ＆Ｊ製の利用率が低い一因は、ごくまれではあるが死亡につながる恐れのある血液凝固障害との関係が分かり、接種が一時中断されたことにある。Ｊ＆Ｊ製の利用には、いくつかの制限も設けられた。

アストラゼネカ製にも同様の副作用が指摘されてＥＵで使用制限措置が採られたが、問題が発覚したのは欧州で多くの人々が接種を受けた後のことだった。これに対し、Ｊ＆Ｊ製で副作用が起こり得ることは米国で接種が始まって分かったが、それはＥＵで同社製の接種が始まる前だった。

欧州医薬品庁（ＥＭＡ）の元ディレクターで、現在はイタリア政府で新型コロナ対応の顧問を務めるグイド・ラシ氏は、Ｊ＆Ｊ製ワクチンの低い利用率に「戦略的な理由があるわけではない」と話す。

ラシ氏はＪ＆Ｊ製の利用率が低い理由の１つとして、重症化リスクの高い人々の多くが、他のワクチンの接種を終えたタイミングで入手可能になり、利用の切迫度が低かったことを挙げる。

皮肉なことに、Ｊ＆Ｊ製が持つ物流上の利点が利用率の低下につながった可能性もあるという。当局が、人口の少ない遠隔地で利用しようと考えたからだ。

「接種が１回で済むという性質上、２回の接種がより困難な場所で利用した方が良いと見なされた。島や、国の中でも行くのがより困難な地方などだ」とラシ氏は語った。

（Francesco Guarascio記者、 Emilio Parodi記者、 Matthias Blamont記者）

パナソニック新社長を襲う「三凶呪縛」、26万人の伏魔殿組織は“解体危機”

パナソニック新社長を襲う「三凶呪縛」、26万人の伏魔殿組織は“解体危機”

2021/05/31 06:00

パナソニック新社長を襲う「三凶呪縛」、26万人の伏魔殿組織は“解体危機”

(ダイヤモンド・オンライン)

『週刊ダイヤモンド編集部』6月5日号の第1特集は「パナソニック　名門電機の解体」です。パナソニックの縮小均衡に歯止めがかからない。2021年3月期決算では四半世紀ぶりに売上高7兆円を割り込み、日立製作所やソニーといった競合電機メーカーの背中は遠くなるばかりだ。6月末に9代目社長に就く楠見雄規氏は、パナソニックを再び成長軌道へ乗せることができるのか。（ダイヤモンド編集部副編集長　浅島亮子）

津賀社長と事業部に「最大限の配慮」
楠見次期社長を苦しめる内向き組織

「津賀（一宏・パナソニック）社長が前におられますので、どう答えたらいいか――」。

　5月27日、6月末にパナソニック社長として登板する楠見雄規・最高経営責任者（CEO）がオンライン会見を行った。4月にCEO就任して以降、対外的に経営方針を説明するのは初のことで、“デビュー戦”である。

　45分程度の会見中、楠見氏は「津賀社長がおられますので」というフレーズを繰り返した。カメラの向こう側にいる津賀社長に目配せするような仕草が見受けられ、デビュー戦に参戦する息子に保護者が付き添っているかのような印象を受けた。

　組織の変革が必要な有事には、前任の経営者を否定するのは常道だ。だが、楠見氏は「（会社の風土が足りなかったと）答えるとそういう風に記事にされるんで、非常に答えにくい質問」などと発言。前任者否定や前政権の反省点をメディアに報じられることを、極力避けたかったようだ。

　津賀社長が掲げた“くらしアップデート”というスローガンも「延長線上にあり進化させる」（楠見氏）とし、津賀社長時代の経営企画メンバーの造語である「専鋭化（絞り込んだ領域で競争力を磨き上げるという意味）」というキーワードも温存された。

　そして、楠見氏が配慮した相手は津賀社長だけではない。現場の「事業部」にも配慮した発言が目立った。

「今後2年間は全ての事業において攻めるべき領域を定め、そこでの競争力を徹底的に高めてまいります。市場が極端に縮小するなど、将来の事業毀損が明白な事業を除いては、まず競争力を高めていくということに注力したいと考えております」（楠見氏）。この発言からは、向こう２年間は撤退など大掛かりな外科手術をしないとも読み取れ、事業部の社員を刺激しないような気遣いをしているのだ。

　対外的なデビュー会見で、新社長が前任の経営者や事業部へ「最大限の配慮」をしなければならない――。そうした内向き志向の強い「伏魔殿組織」こそが、パナソニックを蝕む病巣なのだろう。

　本来、パナソニックを覆っている閉塞感を考えれば、社内に気を使っている余裕などないはずだ。次期社長会見は、社員26万人の巨大組織を変革することの難しさを象徴しているとも言える。

競合のソニー・日立は過去最高益
創業103年の名門に訪れた危機

　創業103年の名門電機、パナソニックの縮小均衡に歯止めがかからない。2021年3月期決算では、四半世紀ぶりに売上高は7兆円を割り込み、当期純利益は1651億円にとどまった。

「勝ち組」の競合メーカーには、大きく水をあけられている。21年3月期の当期純利益では、ソニーが1兆1718億円、日立製作所が5016億円となり、共に過去最高益を叩き出したのだ。

　9年ぶりの社長交代は、組織の閉塞感を打ち破るカンフル剤となるのか。6月末、パナソニックの9代目社長として楠見雄規氏が登板する。

　デビュー会見では「社内への配慮」ばかりが目立ったが、楠見氏に近いパナソニック幹部は「真の改革者となるかもしれない」との声も漏れる。社内では、頭脳明晰な合理主義者として知られ、テレビ・自動車事業の構造改革で実績を上げた人物だ。

　冒頭の会見でも、プレゼンテーションの中身を注意深く聞くと、「いかに戦略が優れていても、それを実施する力（オペレーション力）がなければ戦略が絵に描いた餅でしかない」（楠見氏）などとも語っており、楠見氏には「改革の腹案」があるのだろう。

　楠見氏は、早くも大ばくちに打って出ている。4月下旬、世界最大のサプライチェーンソフトウエア企業である米ブルーヨンダーの買収を、CEOとして決断したのだ。買収金額は実に約7700億円。10月に控えた組織改編に加えて、大型買収という“ショック療法”で巨大組織の変革に挑む。

　だが、変革の実現には高い壁が立ちはだかっている。

　というのも、事業こそグローバルに展開しているパナソニックだが、その企業風土は極めてドメスティックだからだ。

　日本的経営（長期安定雇用や年功序列に代表される日本独自の経営システム）を煮詰めて凝縮させたような会社だと言ってもいい。

　内向き志向の組織、事業部の縦割り、人事の硬直性――。津賀一宏社長をはじめとするパナソニックの歴代経営者も、こうした組織の変化対応力をそぐ「三つの呪縛」に苦悶し続けてきた。

　今年7月、この「最凶」の呪縛を撲滅する第一弾として、パナソニックは大規模リストラに踏み切るのだ（パナソニック「割増退職金4000万円」の壮絶リストラ、年齢別加算金リスト判明【スクープ完全版】参照）。

　バブル末期入社組を標的にした早期退職制度を発動するのだ。事業は人なり。創業者の松下幸之助が雇用の安定を説いたことからもわかるように、パナソニックでは、人員整理をタブー視してきた経緯がある。それでも敢えて、人材の“強制的な”新陳代謝に踏み切るところに、経営陣の危機感がにじみ出ている。