嶋田毅『定量分析と意思決定』

定量分析のよいテキストがない。この本も前半はよいが、後半は不要なような気がする。前半もトルネードチャートの書き方の解説がないとか、ちょっと中途半端だ。エクセルの分析ツールの使い方と定量分析の要所をいっしょに教える本があれば一番いいと思うのだが...。グロービスの田久保先生あたりがそういう本を書いてくれるのが一番よいと思うが、そんな暇ないか。

内田和成『仮説思考』

「仮説思考」の対概念は「網羅思考」なのだそうだ。仮説思考は網羅思考より効率がよい。課題解決の案を考えるのに時間を短縮できるし、精度も高いらしい。
最近では仮説思考でない考え方はあるのだろうか、と思うくらい網羅思考を止めてしまったので、仮説思考の優れたところが逆に見えにくい。けれど仮説思考の成否は、よい仮説を立てられるかどうかにかかっている。よい仮説を立てるためには、日常的な情報のインプットの量が大切だと思う。限られた情報をもとに、限られた時間のなかで仮説思考が力を発揮する。しかし、情報が少なすぎるとそれをもとに仮説を立てて間違った方向に行く可能性も高い。そのために日常的に情報を蓄え、あらゆる場面で仮説をつくるときのために、情報の少なさを補っておくことが必要だと思う。

友野典男『行動経済学』

ヒューリスティクスとは、問題を解決したり、不確実なことがらに対して判断を下す必要があるけれども、そのための明確な手がかりがない場合に用いる便宜的あるいは発見的な方法のこと。簡便法、発見法、近道などと日本語では呼ばれる。
この本にはこういう「何のこっちゃ？」と思える考え方や理論がいっぱい出てくる。
けれど、日常でよく出会う非合理的だと思える事象を数量的な実験結果などで説明するところはよく理解できる。
社会や組織のフリーライダー（ただ乗りする人）はどうして生まれるか？　「公共財ゲーム」というお金の拠出と分配のゲームで証明する。
コップに水が半分入っているときに、「もう半分しかない」と思うか「あと半分しかない」と思うのかをフレーミング効果で説明する。
保守を望む傾向が人間には強いことを、プロスペクト理論の「現状維持バイアス」で説明する。
行動経済学という新しい学問は、論理学と数量経済学と心理学をかけ算した感じだ。

後正武『意思決定のための「分析の技術」』

「大きさ」を考える。
「分けて」考える。
「比較して」考える。
「変化／時系列」を考える。
「バラツキ」を考える。
「プロセス」を考える。
これらの基本を説く本である。
ロジックツリー、ディシジョンツリーなどの使い方も解説されている。
印象的だった事例は、日比谷公園でめっきり減った鳩をどのように増やすかという課題だ。８割方の市民は、餌場を作ればいいとか、ボランティアの餌担当を置けばよいという。しかし、餌場を作っても鳩は増えない。
鳩が減った原因をプロセスで調べるとカラスが増えたことが原因だとわかった。鳩の卵をカラスが餌にするので鳩が成鳥にならない。公園に餌を置いてもカラスが増えるばかりで、鳩は余計に減るのだ。原因を考えずに打ち手だけ考えても逆効果になる例だ。
定量分析をロジカルに行うときにもよい参考書である。

谷川浩司『集中力 』

棋士の強さの基盤となるのが集中力なのだそうだ。序盤では豊富な戦法の記憶力、終盤の詰めは思考力、未知の展開では気力が勝負を分けるかぎになる。集中力はその基盤である。しかし集中力は持って生まれた才能ではないらしい。好きなことに夢中になると言う誰もがもっているもので、それを続けられるかどうかが才能だと谷川棋士は言う。対局中でも、こちらからの差し手が多いときは、迷いが生じて集中力が甘くなるらしい。そのために優勢のときには相手の差し手をできるだけ少なくし、不利のときは相手の差し手を多くさせる。これが集中力を制する技なのだ。

クリティカルシンキング第６回

最終回は提出したレポートの解説。ドナルド・バーという個性的な経営者がつくったピープル・エクスプレス航空（ＰＥ）という会社の急成長と売却までを扱ったＨＢＳのケース。ＰＳやＬＴで分解や分析、メッセージを集約することはわりと簡単にできるようになったこと実感する。しかし、HOWを考えるときに航空機業界のことを全く知らないのと多少とも知っているのでは格段の差があるように思う。今回は人的資源管理で興味をもったサウスウエスト航空の本をたまたま読んでいたのでとても役だった。ビジネスモデルとしてはとても似ている。一方は20世紀に消え、一方は21世紀でも全米５位の航空機会社になって生き残っている。この違いはどこにあるのか。チケットの扱いや人材育成方法など具体的な方策に付箋を貼ってHOWに役立ちそうなところを抜き出した。最後に疑問が残ったのはドナルド・バーにとってＰＥとは何だったのだろうか。バーはＨＢＳでＭＢＡをとったエリートである。テキサス国際航空など航空機業界も経験したうえで、人間の成長に焦点を当てた経営を行い、成功した。しかし、大手との正面競争に破れ、売却した。今のIT業界なら会社を売却できたのなら失敗とはいわないだろう。バーならわれわれが書いたＰＳやＬＴなど朝飯前に書けるし、実際書かなくても同じようなことを素で考えられるだろう。まさか日本人の平凡なサラリーマンのわれわれに批判的に分析されるとは思ってもみなかっただろう。しかしＰＥに期待を寄せて働いていた従業員にとってバーの選択した戦略は失敗に思えるに違いない。サウスウエスト航空のＣＥＯケレハーとＰＥのバーの違いはどこにあるのか。それは案外、欲とか根性というような人間の資質の部分のような気がする。バーが欲深くなく、従業員のためにもっと根性をかけて経営ををしていたらＰＥの興隆は違った形だったかもしれない。レポートとは全く関係ないが。
このクラスの飲み会に２度参加したが、とても面白かった。みんな優秀で楽しい人ばかりだ。先生も先生と呼ぶにふさわしく頭がよく、人間的にも信頼のできる人だった。先生とランチをとっているときに文部科学省の役人がグロービスの授業評価の高さを疑ったという話を聞いた。文部科学省の方々はぜひ一度授業を受けてみてほしい。どういう感想をもつのだろうか。クリシンだけが特別なのかもしれないが、グロービスのビジネスモデルの強さは受講生のアウトプットに焦点をあてて満足度を高めていることだ。学校のモデルとしてもとても参考になるクラスだった。

クリティカルシンキング第５回

今回のテーマは問題解決のWhyとHow。そして因果関係。
Whyの課題では品揃えが悪いと顧客が感じている紳士服チェーン店長になって考える。WhereまではMECE感（もれなし、だぶりなしの感覚）があるが、WhyにはこれまでほどMECE感の精度が高くないと感じる場合もあるという。確かに結果を引き起こした原因は無数に考えられるので、そうなるのかもしれない。しかし、少しでもMECE感を持たせるには、プロセスで考えること、二分法を使うことが有効のようだ。Howの課題は「営業力アップ」。情報システム開発・販売会社の営業部長として、営業力アップの方策を考える。Howもプロセス分解と二分法が考えやすい。Howの最後は評価軸を決めて、施策を選ぶこと。評価軸について、何が正しい項目でどのように重み付けをするのがよいのかは問題の性質による。受講生からフレームワークや切り口集のようなものはないのかという質問があった。そういうのがあると場合によっては時間節約になるだろう。先生からフレームワーク理解には原著を読むように勧めているとのアドバイスがあった。5Fや4P、3Cなどのフレームワークを考えた人は確かに偉い。けれどフレームワークを適用することだけでなく、状況によっては自分で新たなフレームワークを考えることが大事だろう。マイケル・ポーターの本などは延々とフレームワークを適用した事例や事象が書かれている。それを読むと適用できる場合と適用できない場合が浮かんでくる。ではどうすればフレームワークや切り口が浮かぶか。それは論理構成力を鍛えることと、授業と実践でケースに数多くあたるしかないだろう。論理構成力を鍛えるにはこの授業が有益だと思う。
因果関係では事象から短絡的に原因を特定する誤りの例として「ファーストフードをいつも食べている子どもはきれやすい」の解説。原因と結果の好循環を示す例としてスターバックスの図解化をグループワークで行う。原因と結果の循環は好循環だけでなく、悪循環もあるという。そういえば、大前研一が書いた『悪魔のサイクル』にこの悪循環の例があったのを思い出した。好循環のサイクルが切れる、または機能しなくなると企業業績の停滞や後退が起きる。最終回のレポートテーマであるピープルエクスプレス航空のケースを考えるのに示唆的なことのように思う。

クリティカルシンキング第４回

最初にこれまでの復習をざっとする。案外忘れていることが多いのに気づく。本題のケースではA社というアパレル業界でトップシェアの会社の問題を取り上げる。where（どこが問題か）とwhy（なぜそうなるのか）について考えるのが課題。イシューを特定し、分解の枠組みを決める。枠組みを決めるところまでが事前にメーリングリストで課題にされていた。私は夜中の12時頃と朝の7時頃にメールをアップした事もあるが、受講生のなかには朝の4時頃にアップする人もいた。みんな時間のやりくりには大変なんだ。データ分析できるようにExcelファイルが用意されているのは親切。ケースの記述と基本的な表から差や伸び率、構成比などを求めてみる。すると業界２位の会社は利益の伸びが突出している。市場環境のデータは記述部分とひとつの表だけ。市場環境は自明のこととして、これはベンチマーク分析がよいだろうと思った。しかし、授業ではきちんと3C分析から始めることが指摘された。当然と言えば当然かもしれない。5F、4P、3Cなどのフレームワークで考えた人もいたようだ。どういう場面でどういうフレームワークを使うか。これは経験を積み重ねるしか上達しないだろうが、いつも自分は何のために何を知りたいのかを考えるのが重要だろう。それにしてもグロービスのケースはうまく作られている。見かけの数字に引っ掛かってしまうところがあった。業界の特性を深く考えるのも重要だと気づく。この日の朝、食事をしているときにふと思いついてwhyのロジックツリーを２つ、手書きで作った。授業には全く使わなかったが、これでwhereとwhyの使い方の違いがつかめたように思う。授業ではinputとoutput、原因と結果を意識してoutputから考えるのが大切だという解説があった。ビジネスには誰もが納得する共通の正解はない。自分にとっての正解を求めるしかない。間違いを恐れず、考え、発言する。教室では現場と違って間違っても損失にはならない。むしろ間違った分だけ、実務で間違わなくなるメリットがある。学校はそれがよいところだ。授業ではふだんおかしいと思っているんだが、誰もおかしいと言わないことを先生に気づかされることが多い。今回はSWOT分析。このフレームワークはできれば使わない方がよいとのこと。私の場合SW（強みと弱み）はよく使うが、OT（機会と脅威）は使い方がわからず、使うことがなかった。使わない方がよい理由はFACTを評価するのではなく、このフレームワークだとすでに解釈が入ってしまうかららしい。

クリティカルシンキング第３回

降りる駅を間違えて５分遅刻した。大阪の地下鉄には慣れていないので要注意だ。授業の最初の課題はピラミッドツリーを作る練習。アサインメントになっていたXリーグという野球リーグの審判が特定のチームをひいきしているかどうかの事例に取り組む。実際にひいきをしているかどうかの事実が確認できない事例なので、ドラマの事件もののように状況証拠だけで考えることになる。私は公正な審判が行われたかどうかを審査するリーグの審査会委員になったつもりで解いたが、結論のメインメッセージにもっていくには根拠の弱い部分もあった。先生の解説では、刑事ドラマのように、根拠、動機、アリバイ（可能性）の切り口がよいのではないかというモデルが示された。なるほど、そういう切り口はわかりやすい。和歌山カレー事件などを想定するとよいだろう。しかしイシューが「ひいき」のような抽象的な表現になっているので、「ひいき」をどうとらえるかの定義も大事だろう。このあたりも踏まえてイシューがずれないように次回までに修正したい。次の課題は、ロジックツリー。問題解決にはwhat,where,why,howという順序で考えを進めることが原則。whereの切り口のケースとして高津製作所の在庫が増えたことについての分析をグループワークで考えた。ここでは単に切り口を出すのではなく、その切り口で何がわかるか、誰が知りたいことなのかを合わせて考えることがポイント。ケースを考えるときには、実在の人物を具体的に想定するとリアリティが増す。ケースを解くのにだんだん本気になってくる。ケースに取り組むには事実の読み込みも大事だが、想像力はもっと重要だ。在庫が生まれている期間を切り口にする場合、四半期がよいのか毎月がよいのか毎日がよいのか、それはその市場や商品特性によって決まってくる。地域で切る場合も、東北、関東などの区分がよいのか、府県ごとの区分がよいかについては、扱う商品によって考慮する必要がある。放送局へのクレームのケースでは「対」で考えることを覚えた。ロジックツリーは対が原型なのか。なるほど。ピラミッドツリーとロジックツリーの違いは？　ピラミッドツリーは、事実から結論を導いたり、人にどうやって伝えかに用いるツール。ロジックツリーは原因を分析したりするためのツール。ピラミッドツリーは事実から上がって解釈や概念化していくのに向いている。それに対してロジックツリーは問題解決の時にテーマから下へ分解、分析していくのに向いている。私の場合、ピラミッドツリーは縦向けに作成し、ロジックツリーは横向けに作成して区分することにしよう。先生の話で印象に残ったのは、ロジカルシンキングは思考の癖を治すもの、しかし癖は完全には治らない。歳をとるほどそのことは痛感する。しかし、治す努力をしないとますます重症になっていくだろう。そのために今受講しているのだ。また、ピラミッドツリーをつくるときにレベルのデコボコができるが、それを修正するには、他人と議論することが大事だということ。これまで仕事で何か企画をするときにも、他人の指摘で思いも寄らない角度から問題点に気づくこともあった。自分では常に複眼的思考を心がけているつもりだが、他人の眼はそれをより豊かにするものなのだろう。そう考えれば、時には無責任に思えたり、耳が痛かったりする他人の意見も大いに役立つ。この日の夜、心斎橋でクラスのメンバーの飲み会に参加した。業種の多様さと個性の豊かさにとても刺激を受けた。若い経営者の悩みには、現実と必死に格闘している誠実さを感じた。とても楽しい会だったが、もう一つの飲み会があったので途中で抜けさせてもらった。歩いて１０分の道頓堀での業界の集まりだった。いつものメンバーなので新鮮さは全くなかったが、話題の端々に徐々に業界全体の危機が進行しているのを感じた。定員割れや上層部批判、教職員に浸透する無気力なども聞く。少子化や規制緩和、政府や行政官庁の政策転換に振り回されているのも事実だが、銀行のように大競争環境になっているのに、とても鈍感な感じがする。これからの浮き沈みは経営者の戦略が重要だ。

クリティカル・シンキング第２回

クリシンの２回目。テーマはピラミッド・ストラクチャー。論理・状況を整理し、人を動かすためには、説得力のあるコミュニケーションが必要である。そのために、情報を収束・統合し、論理性の高い理由を備えた結論を示す手法として、ピラミッド・ストラクチャーを使うという授業内容。①イシューを特定し、②情報をグルーピングし、③メッセージを抽出する、④そしてチェックという手順。グループワークなどであっという間の３時間だった。授業の合間に先生が話された豆知識がけっこうおもしろくて記憶に残っている。箇条書きにしたとたんに項目の順序がゆるむ「パワーポイント症候群」。思考を停止させるカタカナ用語のシナジー、ブランド・エクイティなど。カタカナ用語はそれをひらがなと漢字で言い換えることができるかで本当に理解しているかがわかるという説明には思わず頷いた。ソサエティーを「社会」と訳したのは福沢諭吉だとどこかで読んだが、ユキチは偉い。１万円札を飾るに値する。それにしても、ピラミッド・ストラクチャーは意識し過ぎると、拾った情報がきれいにならんで、それらしいメッセージが収まったていたら満足してしまうという落とし穴があるように思う。授業の中でも「想い＞ロジック」という冗談だか本気なんだかわからない式が出てきたが、思いが込められていないロジックは結局説得力がないのだろう。しかし今回は想いのないアサインメントを早々にメーリングリストにアップしてしまった。後からアップされるものを読んだら、みんな本気で考えているので深く反省した。それで昨夜は最初から作り直して授業に臨んだ。自分がアメリカのスターバックスの担当者になり、CEOに提案するつもりで、出遅れた日本市場への進出を考えた。そしたら３Ｃ分析では漏れる要素があるように思った。いくらアメリカでの実績があるからといっても、すでに１０００を越える店舗がひしめき、文化も違う日本の市場では、流通網や店舗網を築く日本のパートナーが不可欠だと思う。その想いが強すぎて、授業の最後に、意思決定にはwhatだけでなくhowも大事だと思うという質問をした。今から考えるとみんなお腹がすいているのに的外れな質問だったかもしれない。想いも込め過ぎると方向性を見失い、場の空気が読めなくなってしまうのだろう。自分の思考が実際のスタバ日本進出にひきずられていたのかもしれない。あのケースの舞台が日本でなく、タイかマレーシアだとよく知らないので実際の話にひきずられなかったのではないかと思う。
ロジックは主張を伝える必要条件であるが十分条件ではない。これは「民主主義は議会の必要条件ではあるが十分条件ではない」ということと同じだと思う。形式だけではなく、想いを込めた主張がやりとりされるのが大事なのだ。なんか選挙の演説みたいですが。