コンビニコーヒー戦争に異変？ローソン、差別化戦略撤回でセブンに対抗、潜む2つの壁
Business Journal 2014/10/10 00:10 ーー一部抜粋ーーーーー
今回は、ローソンの新たな戦略が成功するために越えなければならない2つの壁について考えてみます。
（1）ローソンが越えなければいけない外部の壁：リーダーの壁
ローソンが成功を収めるために必ず越えなければいけないのは外部の壁、すなわちライバル企業に打ち勝ち、コーヒーの販売量を増やすことです。
ローソンとしては値下げしただけで販売量が増えなければ、深刻な売り上げ減につながりかねません。そのため、値下げによって大幅な販売数量のアップを実現させなければ、業界のリーダーであるセブンに追随する価格戦略は失敗に終わってしまいます。
実際にローソンはこの戦略の方針転換を決定する前に、特定の店舗でコーヒーを100円で実験販売し、売り上げ動向を検証しています。結果は、売り上げが 6割も増加するという、予想を上回るものでした。この数値に自信を深めた結果、セブンに価格で対抗しても十分に勝算があると判断したのでしょう。
ただ、マーケティングの第一人者である米経営学者、フィリップ・コトラー氏の著書『競争上の地位に応じた戦略』では、市場におけるチャレンジャーの定石 は差別化であり、リーダーと違う土俵で戦うことが成功要因とされています。経営体力に劣るチャレンジャーが正面切って市場のリーダーに戦いを挑んでも勝つ 見込みは薄いため、リーダーが手掛けていない分野や製品に注力して、顧客を惹き付けていかなければならないというわけです。
これまでローソンはカウンターコーヒーにおいて、差別化されたプロダクト戦略で、リーダーとはわずかにターゲット顧客をずらしてセオリー通りの独自路線を歩んできました。ところが、ここにきて、リーダーとがっぷり四つで勝負することを決断したのです。
もちろん“宣戦布告”されたセブンも、指をくわえてローソンの戦いを見ているわけがありません。戦力に勝るリーダーの戦い方としては、値下げをしてチャ レンジャーが追随できないレベルまで突き進むか、価格は同額でもクオリティを高めて、価値の面からチャレンジャーを圧倒的に引き離すことが考えられます。
ローソンにとっては、全力でマーケット支配を強化しようとする業界リーダー、セブンの大きな壁を越えなければ戦略的な成功はありえないといっても過言ではないのです。
（2）ローソンが越えなければいけない内部の壁：オペレーションの壁
戦いに勝利するためには、もちろん外部のライバル企業に対して競争優位を築いていかなければなりませんが、内部にも越えなければならない壁が存在します。それが、オペレーションの壁です。
ローソンの場合、カウンターコーヒーの売りのひとつに、1杯1杯店員が淹れて手渡しする接客があります。ライバル2社がセルフサービスで提供するのとは違って、ローソンの場合、手間と時間がかかるのです。
セブンではセルフサービスにもかかわらずコーヒーマシンの前には行列ができることも珍しくなく、仮にローソンでも同じくらいコーヒーが売れたとしたら、1 杯1杯店員がコーヒーを淹れることがネックになり、セブン以上にレジの前に行列ができることも予想されます。顧客から速さと利便性が求められるコンビニに とって、これは致命傷になりかねません
もし、ローソンがコーヒーの値下げによって来店客を予想以上に増やし、レジでの待ち時間が長時間化すれば、顧客を獲得するどころか他社への顧客の流出に つながりかねません。企業にとって顧客が爆発的に増加するのは歓迎すべきことですが、もしそれが予想を大きく上回るようだと逆効果になりかねません。その 際には、顧客をいかに増やすかだけでなく、顧客が増えた後のオペレーションまで十分に考慮して、顧客満足度を下げないような対策を施しておく必要がありま す。
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当然と言えば、当然の記事。このオペレーションの壁を乗り越えなければ。壊滅的な
打撃となる。だんだん悪化しているローソンストア、ナチュラルローソン、シネマ、成城石井
も重荷になる。これらの業種は、秀でたリーダーが居ればの業態で、中途半端なリーダーの
もとでは、失敗するだろう。
コーヒーでセブンに真っ向から対抗しても負けは見えている。人件費分は、コスト高。
加盟店に負担させ、本体の業績は悪化しないとの読みだろうが、全体的な客離れが始まり
売上げがさがれば、チャージはさがる。
危機的状況がわかっているのだろうか？
それだけ、店舗クルーの手間が増えたことを示している。
実験店舗は、いつも狙った結果が出やすいところを選定して行うため、それを全国の店に導入しても、いつも実験店のような結果にはならないのは、内部の者なら誰もが知っていること。
実際、１００円コーヒーになってからの支店の販売数データを見ても、若干は販売個数は伸びてはいるが、２倍にはほど遠く、売上高ベースではむしろマイナス。
もし、本当に手間のかかる手渡しコーヒーが２倍以上の販売個数になってしまったら、それだけクルーの手間がかかるだけでなく、レジ待ちのお客様も増加してしまうことになり、コーヒーと無縁の優良顧客を失うリスクが大きい。
突然レジの台数が増えて、待っているお客様を早く回せるようになるわけでもなく、もしレジ台数が増えても、コーヒーだけで新たな雇用が出来るほど利益が増すでもなく、ローソン経営者は、本当に自分の会社の事実を理解できていない。
手渡しサービスのコーヒーがあり、くじがあり、クルーはコーヒーを作りながら、くじで当たった商品を取りに、カウンターから売場へ急ぐ。
こんなドタバタのコンビニは、ローソンくらいなものだ。
ローソン本社の連中は、この企画を行ったら、店内のオペレーションはどうなり、お客様はどう感じるのか、などといった小売業の基本の基本すら想定することなく、どんどんスタートしてしまう。素人集団の会社ごっこをやっているのがFC本社だと、こうなってしまうという悪い例を見ているようだ。
今日、行った朝のローソン、一人のクルーの
手がとまり、レジは、大混雑。何も買わず店を出ました、この時期、売れる、ホットドリンクの棚は、スカスカ、一段は、100円コーヒーのチラシで埋まってました。本末転倒、
本部の幹部に現場がわかる人がいない。そう思います。
本社のデスクの上で、PC画面に表示されるデータだけ見ていても、分かるのは結果の数字だけだ。
思うに、足しげく現場に通えば、いやでも現場は見えてしまうものゆえ、本社の連中は現場が分からないのではなく、現場に興味がないと思う。さらに言えば、コンビニ事業自体に興味がないのだと思う。
フランチャイザー側の人間が、その仕事の中身に興味がないというのは、最悪である。
一体この店舗は値下げ前いくら販売していたのだろうか？５０杯でも８０杯、セブンの１００杯には届かない。
１００円に値下げする事でМ・Ｌの販売数はどうなったのか、トータルの売上・利益はどうなったのか？不明だ。販売数が伸びたのなら、最初から何故しなかったのか？セルフにすると、どうなるのか？不明だ。何故対面にこだわる必要があるのか？それが他社との差別化なのか？
オープンのころは、新人ＳＶさんが、思いきり、廃棄をだしながらも、熱意を持って指導してくれた。つづくＳＶさんも、夜、昼かまわづ巡回し、指導してくれた。彼らがいたら、これまで、刃向かうこともなかっただろう。退職においこまれたり、鬱になったりしていった。人の心が、わからないものに、商売は、出来ない。ユニクロの柳井社長の爪の垢を煎じて飲んで、早く去って欲しい。
100円スタート前とスタート後で販売数が同じ日が存在した…
結果としては販売高は約3000円ダウン…
あほくせぇ
排水タンクの水を放置しマシンの下の棚はビッシャビシャの異臭発生 なのに誰も掃除をしようとしない。
こんな店のコーヒーを誰が買うのか。
人員削減のMO店舗 一人営業可能なレイアウトや什器を用意するのであればまた話は別だが、コンビニはそうではない。無理がある。
また、複数の市区町村にまたがっての経営ともなると、法人の都道府県税、市区町村税だけでも結構な金額となる。
これら、すべてフランチャイジー収入の総額から支払っていかなければならないため、法人として経理担当者を直接雇用するか、税理士に依頼するかとなるが、そのコストも発生する。
また、自前のSVをSCと称して直接雇用することも契約上、義務付けられているため、そのコストも発生する。MO制度の発足時は、特別優遇チャージがあり、通常の複数店契約の場合のチャージとの差額がSCコストのベースであったが、現在は通常の複数店契約のチャージ体系に戻されており、SCコストは経営圧迫要因となっている。
従い、MO店はより一層の個店での収益力の高さが求められることとなり、かつMO自身が個店時代と違い、１店舗１店舗への愛着はなく、法人組織運営にしか関心がいかなくなり、必然的に個店を見ると、例外なく店は荒れた状態となる。
今のローソンは、このような店づくりを推奨している。
小商圏のコンビニが単価を下げれは、売り上げが確実にさがる、かってにい並み氏が、導入した、100円飲料は、それしか売れず、利益、売り上げともに下がった。値入れの低い
商品は、危険だ。100円コーヒーは、売れても、売れなくても、対面は、危険です。