仮説検証作業

ビジネスに行き詰まる事があります。

ルーチンワークの中であれば比較的容易に修正が可能ですが、そうでは無い職業の場合、八方塞がり状態で、何から手をつけていこうか全く考えられない事があると思います。

また、その改善のアイデアはあるものの優先順位をどのようにつければ良いかわからない事もあります。

物事を進めるには、これらの作業を整理していかなければなりません。

その際に有効となる手法として、PDCAサイクルをまわす事と、KJ法があります。

これらは情報分析手法としても優れているので、まだ活用をされていない企業があれば、是非取り入れて行くことをお薦めします。

PDCAサイクルは、「計画、実行、チェック、改善」を一周として、何回でもまわす事で、よりその成果を高める事が出来ます。

そもそも完璧な計画等最初から作る事は出来ません。数字を予測したりする事は出来ても、計画段階からいつどの場面で何が起こるかを予測する事は不可能です。

ですから、実行しその後のチェック時で検証すれば良いのです。これですと、計画段階でそこまで考慮した内容にしなくても良い事となります。

実行した結果を受けての検証作業となるので、その方が次の改善に向けて打ち手が有効に働きます。

KJ法もアイデアをまとめる際に有効です。

ブレインストーミングで出てきたアイデアをグルーピングし、次にそれを計画に落とし込むのです。

複数ある場合はそれぞれ計画の中に盛り込む事も可能です。

さて、ビジネスにおいてとかくおざなりになるのが検証作業です。

どれだけ検証作業に時間を費やし、改善へとつなげて行くか？

スポーツと同じで、何回その検証をし、改善していくか？が重要となっていくのです。

しかし、的外れの検証と改善では、皆さんのビジネスが飛躍的に発展していく事は無いと思われます。

なぜなら、検証作業と言い訳は違うからです。

人間はなまける動物なので、出来無い言い訳を探してしまうものです。

実行段階で自分で自分で過小評価し、さらに実行する事を妨げてしまうものです。

その上での検証は、言い訳を探すだけとなってしまい、改善は大きく的外れとなってしまいます。

ややもすると計画が壮大すぎたなんて事になるかもしれません。

計画についても少しふれておきますが、計画はコミットを高める必要があります。

そしてそれを出来るのは「ワクワク感」からだけだと思います。その先にある未来に対する期待でコミット出来るはずです。

計画、実行、検証、改善が高レベルで持続されなければ、サイクル自体も１回転も出来ないかもしれません。

運よく２回転目に突入しても、持続出来無いかもしれません。

ファシリテート役が必要になってくる所以はここにあります。

外部の人間の有用性はこのあたりにあると私は思っています。

優れたアイデアは外にはありません。内にあるものです。

ですが、それらをファシリテートする力が内部にはありません。外部にこそある力だと思います。

特に、仮説検証作業には外部のコンサルタントを含める事を強くお勧めいたします。



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