cad/cam

Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing。

　・CAE（Comupter Aided Engineering）
　・CAT（Computer Aided Testing）

なんて言葉もあるようだ。

戦コンは知識では戦わないし、戦えない。
お客さんの方が知識の上では全然上だから。
とは言え、「何も知りません」では話にならないため、
事前に勉強をする。

その勉強も以前に比べると、だいぶ楽になっているようだ。

　・インターネットの情報技術が進んだこと。
　・それら無尽蔵な情報を検索するGoogleなどサーチエンジン技術の向上。
　・公開情報を蓄えるインフラなりヒトの意思が向上したこと。
　　（ブログなどのWeb2.0の流れもその一つか・・）

個人的なのかもしれないが、
最近、技術関係のテーマが多い。
業界ベースの「よくわかる」シリーズも「勉強」のための情報源であったのだが、
最近では、技術関連の「はじめて」シリーズも多用している。
半導体実装装置とか、上記のCAD/CAM関連なども。

その他にも、お決まりの

・業界団体・協会
・経済産業省（METI）ホームページ

で統計情報やマクロ情報を取得できる。
後者では、「IT国家」政策の実現推進に伴い
IT関連のサイトも最近充実しているのではないだろうか。

さて、CAD/CAM。
「モノづくり」日本の技術を支えるもの。
金型製作にも大きくかかわってくるし、
最近では、金型を作る前に

・完成品の強度検証や
・多用な曲面の設計

にも大きな影響を与えているそうだ。
自動車においては、デザインって差別化の大きな要因。
丸みを帯びた独特の形状も最近多いし。

とは言え、それらのソフトウェアはほとんど外国製。
モノづくり日本を支えているのは結局、外国（欧米）なのか？

そう言えば、ハーバードビジネスレビュー誌の今月号の特集は、
モノづくり戦略。

損益分岐点比率の低下傾向を見ると、
日本の企業の収益性は失われた10年から回復しているようだし
日本の製造業の行く末がおもしろいのかもしれない。

sleepy...

さすがに、歳をとったせいか、
前の晩遅くまでおきていると次の日がつらい。
次の日も仕事にならない。
働き方なり働きに対する考え方をかえないといけない。

とは言え、人とのつながりは、この仕事に非常に重要。
「良い人間は良い人間を呼ぶ。」
多種多様な人との出会いは面白い。

Rich Dad, Poor Dad 2

補足。

同書中で書かれているB/SとP/Lの関係について。
B/Sに計上された資産（Assets）、例えば、
何らかの理由（売れないなど）により、
真の市場価格よりも格安で手に入れた住宅用不動産、商用不動産を
資金調達費用（利子含む）を補っても充分な価格で売る（転売する）。
すると、収益として、P/LのRevenueに計上されるというもの。
P/LのLoss（Expenseとしての支出など）やB/Sの負債には全く触れない。
（無論、短期的には負債 = 借入金が記載されるのであるが。）

「貧乏父さん」は、所有欲により、
ローンによって、住宅やその他資産を手に入れる。
(「金持ち父さん」になりたければ、所有欲を持ってはいけないそうだ。)

これは、上記とは全く逆の動きとなる。
例えば、マイホームは資産に入るが、住宅ローン = 負債により、
P/Lの支出として出て行く、キャッシュフローの構図になるというもの。

で、問題は前回と一緒。
最初、格安で手に入れるにしろ、その資金はどうやって調達するんだ？
その資産をたまたま手に入れることも難しいだろうし、
その先、何倍ものお金で売れると見極めることも難しい。

「リスクを取る勇気を持つこと」
も、成功要因の一つとして載ってはいたが・・・。

Rich Dad, Poor Dad

What The Rich Teach Their Kids About Money.

「金持ち父さん、貧乏父さん」～アメリカの金持ちが教えてくれるお金の哲学～

ロバート・キヨサキ氏による有名なシリーズ本。

最近、インフォマーシャルSHOP JAP＠NでもFinancial IntelligenceなるCDセットとして紹介されたり、
NHKではWorking Poor（働いても働いても貧困なまま）の特集がされたり、
日銀のゼロ金利政策解除を受けた住宅ローン金利上げが連日報道されるなど、
されているので、改めて書いてみる。

同書の内容は作者が小さい頃、父親から教えられたお金の哲学のエピソードを
貧乏（おかげで作者はお金持ちになったということだが）な父親を持つ
人と比較した上で語られている。

エピソード部分が非常に長く、繰り返し同じことが書かれているし、
B/S（資産・負債）とP/L（収益・利益、コスト = 費用・支出）の関係も
図式化され繰り返し例示されている。
（ちょっと会計に知識がある人からすれば、
当たり前と言えば、当たり前なのだが・・・）

要は、「お金を生み出す資産に投資しないさい。」ということ。
合せて、それは個人としてではなく、「事業（会社）としてやりなさい」、
「資金は銀行から調達するな」ほか、
「先を見通す力が必要です」などの成功要因についても
所々記されている。
そして、作者は不動産物件を安く仕入れ（必要な資金についても）
短期間で金を生み出す資産に投資した成功体験が書かれている。

一方、書評を読むと、成功者が「目から鱗の啓蒙書」、「私も金持ちになりました」と書かれている。

うーん。結局、資産運用の話。
独り身で若ければ、株式や外貨預金を含め資産運用もできようが、
これからどうせよ、というものか。
「先を見通す力」が重要なのはわかる。
問題は、じゃあそれが何で、投資するための資金はどうするの？ということ。
今さら日本じゃ無理じゃないか？という気がするのは私だけだろうか・・・。

transformation of sier

このお題には再三、直面する。

最初は90年代中盤。
構造不況、または、MF（メインフレーム）からオープン系へ
情報システムのArchitectureの変遷期。
親会社の請負をやっていた情報システム子会社は生き残りをかけていた。
で、外販（親会社またはグループ企業以外の契約）を拡大または開始したいが、
「どうすれば良い？」というのがお題。

元請大手を除く、準大手の動向を追ったのが当時のケース。
日経の情シス系のビジネス雑誌には、当時、
BCGの記事が載っていたことも覚えている。
（奥井規晶氏、元BCG、ADL、ベリングポイント取締役を経て、
現UDFフォールディングス代表
の記事だった気がする。）

これらSIerの成功パターンは2つ。
一つは、元請（プライマリー）からの仕事を「サブコン」（Sub-contractor）として受け、大手取引先との関係性を強化するなり、
ソフト開発力を高める。

もう一つは、資金力を背景に、不足するスキルを
提携や買収によって即座に手に入れるもの。


傾向としては、
上流、すなわち、コンサルティグを売りとするのは周知の事実。
「ビジネストランスフォーメーション」や「ビジネスプロデューサー」
（企業や組織を変える、事業化支援）
という言葉が流行るのもそのため。


今回のお題は、
（これも傾向なのだろうが）
あるセグメントに絞って進出したいというクライアントの意向を受けた
市場や事業性の評価であった。

working with the congenial

気心の知れた人と働く。

職人技的なところに頼ざるを得ない場合も多いコンサルティングの業務。
いくら数回にわたるケースインタビューをやったところで「誤差」は出てくる。

こんな場合、特に組織の立ち上げ時期や外資系では、
Referralという方式がとられることがある。
すなわち、オープンで公募したり、エージェントを使うのではなく、
人伝（ひとづて）で紹介を受けるというもの。
既に入社している人が知人（前のファームで一緒だったとか）を紹介する。
ファームによっては、その候補者が入社した場合、
紹介者に手当てを支払うという制度がある。
確かに、エージェントだと年俸の3割はふんだくられるわけだから、
格安といえば格安だ。

何よりも、先術した「誤差」が少なくなる。
紹介する方も変な人間を紹介すれば自分の人を見る「鑑識眼」が
疑われるわけだから、いい加減な紹介はできない。

紹介される方 = 入社する方もリスクが少ないというメリットがある。
同じ業界であっても、カラーは各ファームで異なる。
大胆な例を挙げれば、前にも述べたMcKinseyとBCG。
まったく違った職場にいきなり入っていくのはそれなりに覚悟がいる。
MBA新卒が、四大新卒プロパー・自分より年下の
プロジェトマネジャーやケースリーダーに
こてんぱんに「焼かれ」、意気消沈、鬱になる、
というのはよく聞く話である。
アソシエートクラスにかかわらず、
マネジャー以上のシニアクラスが下のクラスに「やられる」
という下克上状態も日常茶飯事だ。
（そういったランクにとらわれない議論を推奨しているファームもある。）
そうでなくても、自らのキャリアアップしか考えない「尖った」人間も
多い。

内情がDiscloseされにくいこの業界。
「実のところ」を入社前に知人から教えてもらえるのは
願ってもないメリットだ。
入社直後のストレスが溜まる時期に、
少しでもストレス・フリーの状態があることは精神的にも良い。

scenario is important

シナリオって重要。

本日、クライアント先で、中間報告の説明。

とは言っても、クライアントと会うのは初めて。
他の人の案件を、人手不足により手伝ったため。
人数が少ないと、ランク（ポジション）に関わらず、
手を動かすことになる。

こんな感じで良いから、と先週に引き受けたのだが、
結構厳しかった。

やはり、本人から、そもそもの意図を聞いておかないと、
良い報告書はできないものだ。

1．何が課題なのでしょか？　何を目指されていますか？
2．どうして、そう思われるのでしょうか？
3．どのような解決の方向性が考えられるでしょうか？

簡単なことでもよいので、仮説を出してもらい
それをケース内で検証するやり方が、効率的ではある。


案の定、説明中盤は厳しいものがあった。
（後半、「これだよ、求めていたのは！」みたいな言葉を頂戴して
盛り返し、難を逃れたが。）

うーん、やっぱり人から受けたケースを回すのは大変である。

自分で提案した案件がやりやすい。
前にも話したけど、先にシナリオが書けるヒトってホントに少ない。

plasma tv

プラズマテレビ。PDPとも言う。
ブラウン管テレビ（CRT）の次世代として、2003年頃から商品化される。
専門的にはFPD（薄型テレビ）の一つであり、他には液晶テレビ（LCD）あり。
台数的には、9割がLCD。
他にはRP（リアプロジェクションテレビ）がある。


「なぜ、松下は日立を追い抜いたか？」


1．概況

「スポーツ見るならプラズマです」
小雪がTV CMで言うキャッチコピー。
プラズマ＝VIERA、Panasonicという構図が出来上がっているが、
実は、元々、日立のプラズマの方が売れていた。
（今では、市場シェア6～7割をVIERAが、
2割程度を日立 = 製品ブランド名Wooo（ウーと読む）
1割弱をパイオニア = 製品ブランド名PURE Visionを占める。）

当時は50型などはなくて、小さく作ることが難しいとされてPDPにおいて、
日立は32型で先行市場投入、シェアトップを獲得する。

片やパナソニックは大赤字を垂れ流し、瀕死の状況。
中村前社長によって企業再建の真っ只中。
ただ、AVはパナソニックにとってV製品（V = Victory復活）と言われ、
再生の要と位置づけた。

AVというと、Sonyを思い起こすが、実はパナソニックも
特に関西圏ではAVのイメージが強い。
無論、白物家電（冷蔵庫や洗濯機）でもNationalというブランドで
イメージが強い。
思い起こせば、CRTの末期、フラットテレビで、「画王」というブランドをヒットさせていた。

2．本題　

成功要因①：組織の置かれた状況が違った

松下電器は、ホントに潰れるかもしれなかった。
片や、日立はそんな状況を知る由もない。
ソニーしかりである。
ソニーは業績が悪化しつつも、
「まだ、大丈夫」というおごりがあった。
同じ頃、ソニーはWEGA（VEGA = ベガと発音）というブランドで
CRT→PDP、LDCの両方を売っていた。
ただ移行が遅かった。

モノづくりに回帰しようとしたソニーは、
QUALIA（クオリア）という高級ブランドを立ち上げた。
CRTで厚さが分厚いにもかかわらず140万円もするCRTを作った。
（50型のPDPが2台も買える！！）
（他にも200Mクラスなのに40万円もする小型デジタルカメラがあった。）

成功要因②：古い「しきたり」を打破した

松下幸之助時代から伝統的に続く事業部制を中村社長は解体した。
他にも、犬猿の仲であった「松下電工」と経営統合をした。

家電関係では、事業部（生産）側に権力があった営業部隊を分離独立させ、
マーケティング本部（PM = パナソニックマーケティング本部）を設立。
PMは、一度事業部から製品を買い上げ、売る、という仕組みを作った。
マーケ本部も在庫を抱えるため、事業部と真剣に対峙したわけだ。

ソニーにも通称SMOJというマーケティング会社があるが、ここまで
仕組み的には強くない。EMCSといわれる生産子会社の力が強い。
（ソニーでは、カンパニー制 = 05年度に解体 がはびこっており、
社内カンパニーは基礎設計やR&Dを担当していた。）

「マネシタ」とも揶揄されていた松下は、
徹底して独自のデザインや機能にもこだわった。
その後、白物では、「斜めドラム」の洗濯機や
「愛情サイズ」と言われた手に非常に馴染むビデオカメラなどの
ヒット商品を生み出していく。

成功要因③：垂直立上げ＋ブラックボックス化を行った

海外が生産がシフトする中、基幹技術を国内拠点に置いたこと。
キャノンやシャープも同じ戦略を取っている。
モノづくりの、真の本質である。
（流通では、イトーヨーカドーのMade in Japanに似るか。）

そして有名なのは、「一夜城作成」という販売戦略を数回にわたって実施したこと。
一夜にして、量販店にVIERAのブースを作りあげること。
TV CMも同時に放映する。
（最近では、ソニーが新生ブランドBRAVIAで、量販店を紅色に変えた。）
そして、夏頃のPRを春それもGW前に、かなり前倒しにしたこと。

最初の「一夜城作戦」は、アテネオリンピック前のGW直前に行われた。
この作成は効を奏し、以降一ヶ月のうちに日立とのシェアは逆転してしまう。
当時、モデルチェンジは年1回であり、
トップシェアに甘んじていた日立は新製品を出すことなく
アテネオリンピック商戦に臨み
あっさりと松下に首位を抜かれてしまった。
確かに松下は他社とは違う巨額の宣伝広告費を使っている。


そして、
続く翌年にも、松下は、この「一夜城作戦」を日・米・欧、世界同時敢行。


成功するためには、生産・販売・物流を世界同時に立ち上げなければならない。
文化も労働慣行も異なる各地で断行するのは容易なことではない。
しかし、松下はそれをやってのけた。

ちなみに、VIERAは世界共通ブランドであり、
日立のWoooは日本だけのブランドである。
（Woooには英語的にあまり良いイメージがないらしい。「あの時」のうめき声？）

成功要因④　量販店とトップ同士で握った

昔の「町の電気屋さん」でテレビを買うのではなく、
YAMADA電機やヨドバシなどの量販店で買うのが通常である。
つまり、いくら良い製品を作ったところで、
コントロールの効かないチャネルで販売しなくてはいけないのである。
バックマージンもある世界。
詳細はわからないが、携帯電話のように、大量の販売助成金がばらまかれたようである。

とは言え、松下の「町の電気屋さん」も貢献している。
詳しいデータはないが、
4割は、量販店ではなく、ナショナルショップ経由の販売だと言う。
高齢者は、安さより、丁寧な使い方の説明や配線、配置のようだ。


成功要因⑤　規模の経済で生産コストの吸収を図る

1年以上前は、1インチ = １万円を切るかどうかが販売価格の目安だった。
ところが、今は5,000円を目指している。
こんなに安くできるほど、技術革新があるのか？
というと、そうでもない。
薄利多売、しかし、世界レベルでの販売を見越しているのが松下電器。

日立のプラズマ販売は、国内こ2位であるが、欧米を入れると世界シェアは
非常に低くなる。
一方、松下は全世界でも上位につけ、米ではトップ。
日立は米市場が弱く、欧州に最近力を入れている。
松下は、国内もそうだが、世界各地でPDPの増産体制を進めている。

成功要因⑥：　売れる仕組みを総合的に行った。

上記①～⑤を複合的に行ったのが松下。
また、今年のPRでは、VIERA LINK、すなわち、DVD・HDDレコーダブランドである
DIGAとの抱き合わせ販売を図るべく、
PDP側のリモコンで、レコーダー側の操作もできる、簡単配線接続をうたった。

一方、日立がとっている戦略は、PDPにHDDレコーダーを内臓したタイプによる
製品差別化戦略だ。
「プラズマでREC」、「録画もできない、プラズマなんて」と
黒木瞳がTVで言うアレである。
しかし、これではPCのアセンブルと一緒である。
パーツを組み立てれば素人でもPCができる時代。
何の珍しさもない。これに日立は気づいているのか？


週刊ダイヤモンドでも
「電機王国の幻想」
という特集があったので参考に。

J-SOX

日本版SOX法とか、企業改革法とか。

去る6月7日に可決され、成立した「金融商品取引法」、略して金融商取法。
これって、確か俗称「投資サービス法」と言われていたやつだよね。
証券取引法を大改正して、ってやつ。

説明責任なく売られる商品先物やFOREX（外国拠出金取引。）など、
個人投資家の保護の視点から作られるという。

だから最初、「金融商品取引法」がJ-SOXって聞いた時、
「間違ってるんじゃないの？」と思ってしまいました。
名前から受ける印象も全く違うし。
前述の趣旨とも違うし。
何故、これが「内部統制」を強化する法律名なんだろうか、と・・・。

調べると、ちゃんと24条（本場SOXの404条項に4を合わせたのか？）に、
内部統制報告書の提示を義務付けるとある。

対象は2008年度決算期（2009年3月期）から。

ただ、記載はこれだけしかなく、運用するための「実施基準」は
今年のうちに出されるそう。
運用するための、基準もわからないまま、
大手SIerやITベンダーや監査法人、会計事務所系のコンサルはサービスを売ってるのか！
さすが、商魂たくましいというか。
手探り状態らしいけど、かなりお高い、とも聞きます。

そのためか、IDCの調査では、向こう5年くらい、
毎年2,500億円規模の市場なんだとか。


↑　ちなみに、私は上記のベンダー群には、無論属していません。

こんなんでホントに「内部統制」って強化できんの？という懐疑派ですから。

future of finance 2

金融業界の今後。

メガバンクグループを中心として、金融の総合化に動いている。

大手銀行。
再編は一段落。
不良債権処理も一段落。
06年3月期決算は増収増益基調。
メガバンクは、リテールバンキングやリレーションシップバンキングを目指し、
1,400兆円といわれる個人資産を狙い、富裕層向けビジネスや証券業、
個人向けローン事業の拡大を目指し、
信販系クレジットカード会社の資本参加、業務提携を展開。
広義でのカードビジネス（電子マネー、小口決済ビジネス含む）が焦点か。
保険商品の銀行窓販全面解禁も、もうすぐ。
銀行法改正により、イオンなどの異業種参入も進む。

地銀。
メガバンク系に比べるとまだ財務基盤が弱い。
上位行と下位行の「格差」も大きい。
県境を越えた「広域銀行」を目指し、更に再編が加速する。
もみじホールディング、西日本シティ銀行など。
信金や信組と共に、地域共生や地域発展にどれだけ資することができるかが
ミッション。

証券。
06年3月期決算。増収基調。
ネット証券の手数料競争が激化する他、
野村證券や岡三証券がネットへ参入。
UFJ系のカブドットコム証券は、三菱系のMe証券と合併。
メガバンク系、証券系、その他三つ巴の戦いはこれからか。

生保・損保
顧客視点が、銀行業界よりも遅れている？
損保は金融庁から業務停止をくらうし、主力の自動車保険や
死亡保障保険は伸び悩み。
商品開発やマーケティング力に勝る外資税に押され気味。
銀行窓販にもヤキモキしている模様。
やっぱり、信用と商品開発力（広い保障と安い保険料）がKSFか。

ノンバンク
クレジットカード業界、信販・リース業界へもメガバンクがテコ入れ。
独立系消費者金融は、どうする？
GEコンシューマーファイナンスが、GE Moneyをブランドとして
新事業展開。銀行業も開始する模様。
カードビジネスは、DoCoMoやSUICAなどと結びつき、
決済機能を合せたマルチカードへと進化するか・・・・


ちなみに、専門領域は金融セクターではないので、あしからず。