Cell Phone

携帯電話を変えることにした。

Vodafoneをやめて、DoCoMoへ。

Vodafoneが、J-Phoneの頃はまだ良かった。
写メールという新サービスを立上げ、一世風靡。
デザイン性も良かったし、料金体系もDoCoMoに比べ、競争力があった。

しかし、その後、この「従量制」の業界は、
電話機という製品ではなく、その後の使用料金で儲けるという
ちゃりん、ちゃりん型のビジネスだ。
DoCoMoも価格競争に打って出た。

王者DoCoMoに世界のVodafoneがどこまで対抗できるか、にかけてもいたのだが、
勝負は歴然だった。
いくら料金の勝負とは言え、製品開発の速度が遅すぎ。
デザインもいまいちになり、海外にありがちな重厚長大な形に。
シンプルさと大きさを求めた私は、
ソニーエリクソンのSO506iへ変えました。
Coolです。

brand consultancy

ちょっと下火になったブランド戦略。

数年前だっただろうか。
一頃、ブランド価値評価（方法）が話題となった。
とは言え、書店にはブランド関係の書籍が多く並ぶ。
（特に、広告代理店が近くにある書店。）

最近では、フィービジネスからの脱却を狙う広告代理店が、
社内にブランドコンサルティング部隊を立ち上げたり、
外資の日本市場参入があったりする。
元どこそこで、ブランディングしてました、というヒトが会社を立ち上げる
ことも多い業界である。
デザイン・ロゴ系と戦略系（またはビジネスコンサルティングとの融合）に分かれる。
後者ができるところは非常に少ない。


例えば、以下。
ブランド戦略に関する考え方や意見は、今度また、折を見て話します。

Prophet：
ブランド戦略の祖、D. AakerがChairを努める外資系。
電通が30億円を出資して、日本法人を立上げ。
ブランドポートフォリオ、ブランド戦略等に強み。

電通/BCC（Brand Creation Center）：
電通社内のブランド部門。上記との差は不明。

博報堂ブランドコンサルティング（HBC）：
元は、博報堂社内の一部門。
経営戦略との融合を標榜。戦コン出身者やMBAホルダーを採用。

博報堂ブランドデザイン（HBD）：
博報堂社内のブランド部門。
上記との差は不明。

Landor：
ランドー。ブランドコンサルティングの老舗。
1980年代のCI全盛時にも、日本の大手企業へサービスを提供。
どちらかというとロゴやデザインに強い。
世界的な広告グループWPPのメンバー。

Interbrand：
インターブランド。ブランド価値評価で日本でも知名度を高めた。
世界的な広告グループOmnicoのメンバー。

FutureBrand：
フューチャーブランド。
会社名らしからぬブランドコンサルティングファーム。
世界的な広告グループIPG（Interpublic Group）のメンバー。
傘下には、マッキャンエリクソンを含む。
日本でのサービスも提供している模様（日立、三井住友銀行、YKKなど）。
コーポレートカラーはオレンジ、
キャッチコピーは、"Think Ahead, Stay Ahead" (「思考、存在、その先へ・・・」てな感じか・・・）

グラムコ：
ロゴ主体か。
大手を含めた色んな企業のブランディングをしています。

グラビティ：
こちらも、ロゴ、デザイン主体。

ブレインゲイト：

BrandWorx：

ヴィブランド・コンサルティング：

ATK出身者が設立。
同社の元コンサルタントが執筆した
「ロジカルブランディング」
は他で説くブランディングとは一味違います。
これこそ、新のブランド経営。

ジサイズ：

日本ブランド戦略研究所：

アクサムコンサルティング：

ブランドイノベーション：
元インターブランドコンサルタント、元ベネッセブランド戦略室の武内氏の会社。

break week 4: drink, drink, drink

先週を振り返ると、ランチミーティングやディナーが多かった。
とは行っても、前職、前々職の上司や同僚と。

週末には前職同僚の結婚式二次会。
偶然にも現職のほど近く。
久しぶりに前職の面々が一堂に会し、情報交換や歓談。

Accenture or IBCS?

AccentureとIBCS（旧PwC）の違い。
互いにマッチョ系とは言われますが・・・。

AC：ネットワーク力、サラブレッド、WASP・・・

IBCS：寄せ集め、個人主義、離散・・・

流石、ACは分離はしたことがあっても、吸収・合併、統合したことなし。
ネットワークや起業家精神もすごい！
一般業界のリクルートか！！

そう言えば、ビジネススクール時代、INSEAD製の
Andersen ConsultingのBI（Business Integration）のケースをやったっけ。

break week 3: visit to workplace

イベント参加も含め、オフィスがあるBusiness Complex Areaへ
家族と出かける。

「一大観光地」
という印象。

セキュリティが強健なこのビルの中へ
許可を取り付け家族を連れて入る。
社員数名に会う。
何でも某メディアの撮影らしい。
有名人であるSTやNMに会う。

10th day: competitive analysis

他のステークホルダーに提出する「事業計画書」を継続して作ることに。
今度の期限は月末。
精度を上げるためにも、
競合を含めたマクロ分析を実施していく。

判ってはいたが、このクライアントの業界、
競合が乱立し、ニッチもあるのかどうかという状況。
市場は成長はしているものの、二桁成長とはいかない。
トレンド（または将来的な事業の方向性）はあるのだが、
既に、大手などが動きを示している。

それらに追随しても良いのだろうか？

また、成功するためにはリソースのケイパビリティが重要となる。
求められるスキルセットが大きくことなり、採用から見直さないといけない。

上場市場、売上規模、従業員数などから、
おおよそターゲットとなる競合を調べていく。

それにしても情報インフラが稚拙だ。
調べものするにも骨が折れる。
プリンタも最悪。いつの時代のモデル使ってるんだ？という感じ。

break weekend 2: fun of the ordinary people

事が上手く運んでいないと、物欲に走ってしまう。

ちょっとした買い物。

6th day: business plan

「事業計画」や「ビジネスプラン」、「ビジネスモデル」という言葉を
この会社に来てよく聞くようになった。
皆、どのように定義し、何を求めているのだろうか？
恐らく、曖昧なままに使っているのだろう。

収支計画など財務的なものは必要条件として、
個人的に本質は次の通りであると位置づける。

「事業計画」とは、

・主たる事業の軸において、
・顧客視点における持続性ある競争優位を、
・どのような方法　　
　　-　自社ポジション
　　-　提携先との関係
　　-　お金を生み出し利益を獲得する仕組み、対価関係
　　　　= Revenue Scheme

によって確立していくか。

事業計画書に挿入する図も作成する。
本来であれば、上記論点に対するを仮説を出し、
それらを検証していくことがアプローチであるが、
今回は、仮説出し（とはいっても推測・想定に近い）にとどまる。
そりゃそうだ。
数日で全く作成する依頼なのだから。
稚拙、質が悪かろうが、いた仕方ない。

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offでは、前職のクライアント、前職の上司、同僚と
現職場の近くで席を囲む。
いろいろな感情が渦巻いた。

5th day: value proposition of mine

自らの価値とは？

コンサル業界が長く、このような発想を常にしてしまう。
コンサルは「知識」が多様であると、「誤解」をしているクライアントも多いが、
言い古された言葉の如く、「知恵」で勝負するもの。

換言するのであれば、
「やったことのない仕事を効率的に仕上げる」ことができることが、
自らの価値であると自答した。

4th day: traits of the company

依頼主は、有言実行者ではない性格が垣間見られた。
　PJルームには、依頼しておいたPCや資機材がまだ搬入されていない。

経営企画部門長から、ある依頼を受ける。
第三者割当増資に臨んだ「事業計画書」を作成して欲しいと。

　まだ入って間もない人間に頼む真意とは？
　社内では作れない（作る人材が不在な）のか？
　これが出入りの外部コンサルタントの依頼の真意？

同氏から、組織の印象を聞かれ、
「個人商店のような会社ですね」と答える。
会議も多いようだ。
ただ、アジェンダもなく、「報告会」の印象を受ける。
これが、コンサル会社と「一般事業会社」の差なのか。


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privateでは、
他の企業の＃2クラスとしてどうか、という引合が入る。
数日前とえらい違いだ。
2、3月期の職探しのパイは少ない、と言っていた友人の言葉が蘇る。