３年後の自分が楽しみだ！

昨日は私が一人のビジネスマンとして尊敬かつ私淑する元上司の講演を拝聴する機会に恵まれました。
１時間足らずの熱のこもったお話のみならず、その講演後には、特別に時間をとっていただき、昔の仲間数名と一緒にさらにいろいろなお話を聞かせていただくことができました。
私自身の最近の心のざわつきや弱点をまんまと見抜かれたのか、後半の懇親の場では、貴重なアドバイスをたくさんもらいました。
「３年後の自分自身がどうなっているか、今はそれがとても楽しみだ！」
もうすでに還暦を数年超えた人とは思えない、エネルギーの塊のような言葉にただただ圧倒されるばかり。
最近自分自身が忘れていたとっても大切なことをあざやかに思い出すことができました。
「道半ばで修行中の身」
確かな志を胸に、周りへの感謝と謙虚な気持ちを持って、どこまでも山の高みを目指し続けていく。
自分も「３年後の自分」を楽しみにして、日々の修行に務めたい。
そんな心が洗われ、気持ちを奮い立たすとこができた一時でした。
本当にありがとうございました。

ところで、このOCNブログが突然サービスの停止を決めたようです（本年１１月３０日まで）。
これを機会に長年続けたブログを止めようか、どうしようか悩んでいたところ、昨日のお話を受けて３年後、５年後の楽しみな自分を目指すためにも、今の自分を記録しておく必要があり、ほそぼそとでも続けていこうと決心しました。
でも、その前にこのブログをどこかに引っ越しをしなくてはならず、これが最も嫌いでかつ苦手な作業であり、今頭を痛めております。
自宅のIT担当の妻に頭を垂れてお頼みするしかないか！

リーダーシップの要諦

最近、BSの番組でハーバード・ケネディスクールの特別講義（ワークショップ）の模様を放送しており、大変興味深く見ている。

現在放映中のものは、６回シリーズで「リーダーシップ白熱教室」と題したものであり、リーダーシップ分野の研究で名高いロナルド・ハイフェッツ教授の講義である。


ケネディスクールは、行政大学院として、公共政策・国際開発分野における世界最高の教育機関であり、世界各国のさまざまなリーダーがここで学んだ経験を持つ。

以下に教授のリーダーシップに関するさまざまな金言の中で、特に心に染み入った言葉があるので紹介したい。

「リーダーシップは、周りを説得して自分の考えに従えというカリスマ的な存在ではない。世の中のあらゆる組織や社会の中において、一人一人に必要なものであり、組織や社会をより良く変えるためには個々人が発揮すべきもの。」

「課題や問題を解決しようとするとき、人々に損失を我慢してもらう必要があることが往々にして起き、すぐに周囲から反発が起きる。そんなときこそ、周囲から孤立しないようにすることが大切だ。」

「また、ときにはその場から離れ、全体を見渡せる場所に上がってみることも欠かせない。」

「説得しなければならない相手が、その改革で何を失い、何を失う必要がないのか、正しく見極めることが欠かせない。」

「そして再び現場に戻れ。」

このようなリーダーシップ論は、決して公共政策上にのみ有効なものではないと思う。

日常のビジネスにいても、まったく同じではないか。

特に、少人数のベンチャー企業では、社長だけがリーダーシップを発揮するのではなく、構成員すべてがリーダーとして、日々のさまざまな課題や問題を自らの発想と知恵と勇気で対応していく。

このところにこそ、大企業にも決して負けないベンチャー魂の神髄があるのだと思う。

２つのクラウドはビジネスを変えるか？

「Cloud」と「Crowd」。

日本語読みすると同じクラウド。英語が得意な人は、ちゃんと発音が違うでしょうが。

この２つのクラウドがこれからのビジネスを如何に変革していくだろうか。

前者の「Cloud」は、ICT・コンピュータ業界から発したもので、ユーザーはクラウド（雲、ネットワーク）の中で各種プロバイダが提供するさまざまなサービスをネット経由によって利用するというもの。

ユーザーは、大きな初期投資をすることなく、さまざまな問題や課題に則したデータ処理やデータ格納をインターネット経由でサービスとして利用することができる。

後者の「Crowd」は、Crowd sourcing（クラウドソーシング）のことで、狭義では不特定多数の人に業務を委託するという新しい雇用形態であり、広義では、必ずしも雇用関係を経ずして、不特定多数の人によって恊働で進められるプロジェクト全般を意味する場合もある。

このような業務形態は、まだ発展途上ではあり、現状ではホームページ作成、チラシデザイン、デーテ入力・分析、システム開発などのような比較的定型化がしやすい業務に限定されているものの、今急速にその広がりを見せており、今後、もっとさまざまな業務領域に及ぶものと思われる。

当社としても、前者のクラウド化は、まさに一丁目一番地のテーマであり、早急に対応が求められている。

また、後者については、当社としてデータ収集や分析をノウハウとして蓄積していく必要があり、そのためにはできるだけ迅速かつ効果的に、こうした多数の方々の知恵を集める仕組みの一つとして、大いに活用できるかもしれない。

いずれにしても、５年後あるいは１０年後には、間違いなく今とまったく違った働き方やビジネスモデルが当たり前となっていることであろうし、そうした時代の先を読みながら、自らの意識と組織体制の変革も加速させていきたい。

競争に生き残るものは、最も強く大きいものではなく、最も変化に対応できるものである。

この格言は、当社のような小さなベンチャー企業こそ、真っ先に実践すべきものである。

当社の目指すエネルギーマネジメントとは？

本年９月から創業して７年目が始まっている。

今期は先期の反省も踏まえて、もう一度創業時の原点に戻り、会社としての「基礎固め」の１年と覚悟を決めている。

実効ある省エネやCO2排出低減をするためには、まずは対象となる施設や機器の使用状況の把握が大切であり、そのためにはデータを集め、そのデータを基として具体的な削減方策を導きだし、実行していくことである。

この当たり前のことをビジネスとして展開していこうというのが、当社を創業した原点である。

また、同時に削減結果をしっかりと見極めるための効果検証作業も、持続可能な省エネやCO２排出低減を進めるためには必要不可欠である。

そのためにも、しっかりとデータ管理を継続的に行う必要があるという点も、当社の基本スタンスである。

つまり、省エネやCO2排出低減行動の「入口」と「出口」をしっかりとデータによって押さえること、この重要性と有効性を世の中に普及させ、そのデータ管理のインフラと具体的な削減サービスの提供を担っていこうというのが、当社の基本的なビジネスである。

このような一連のサービスを当社ではエネルギーマネジメントサービスと呼ぶ。

では当社が目指すエネルギーマネジメントとは、一口で言うと表現できるか。

「顧客の環境・エネルギーデータ管理に特化した課題解決ビジネス」となる。

当社は顧客の環境・エネルギーデータの収集、表示（「見える化」）、分析、制御を通じて、顧客との「つながり」「絆」を最重視する企業でありたいと願い、日々事業活動を続けている。

この環境・エネルギーデータに特化したところがミソであり、当社の存在意義でもある。大企業にはできない木目の細かい、かゆいところに手が届くような、顧客の抱える問題や課題に対する解決策を提供していくことである。

このような当社創業時の原点をもう一度真摯に見つめ、それぞれの機能と能力を可能な限り向上させ、会社の基盤としていかねばならない。

それが近い将来の爆発的な成長の前提となると信じている。

例えば、データ収集であれば、どんなデータをなんのために集めるのか、できるだけ安く、効率よく、無駄なく集めるにはどうするか、そのようなデータ収集における企画・設計力（エンジニアリング力）を磨かねばならない。

また、分析においては、顧客の問題や課題解決につながる適切な分析手法の選択と分析結果の分かりやすいレポートが必須となる。その上で施設の運用改善につながるような的確なアドバイス（コンサルティング力）も重要である。

さらに、多様に収集したデータの活用によって、適切な機器や施設全体の自動制御を実施していくこと、これこそまさしく計装技術であり、その現場力としてのエンジニアリング力も身につけていきたい。

最後に、「エネルギーの効率的な利用とコスト削減」が顧客にとっての究極の要求である。

その要求を満足することこそが、当社のエネルギーマネジメントが目指す究極の目的である。

以上のようなビジョンと覚悟の基に、この１年、頑張っていきたい。

個人の責任と組織の責任

今週、某大手建設会社の空調設計責任者が自ら設計した温泉施設でのガス爆発事故の責任で、禁固３年、執行猶予５年の実刑判決を受けた。

この２００７年６月に起きた事故では、３人もの従業員が落命しており、確かに爆発事故を起こした責任には大変重いものがある。

ただ、この種の事故責任の法的な取扱い方には、いつも違和感を感じている。

果たして、設計者という個人が追うべき責任なのであろうか。本来は会社である組織が受けるべきなのではないかと。

どうも日本の法制度では、このような事故の刑事責任を追求する場合、会社・組織を対象とすることができないということを聞いたことがある。

法制度の詳しい内容は何分不明ではあるが、自分の常識的な判断基準に照らして考えると、果たしてどうなのかと思ってしまう。

遺族側からすれば、誰かを責任者として特定しないと感情的にも治まらないというのは、理解できるものの、逆にこの設計者の立場で考えると、個人がこれだけの重い責任を負うべきものなのか、はなはだ疑問である。

このことと同種のこととして頭をよぎることが、中小・ベンチャー企業における銀行からの借入時に、必ず代表者の個人連帯保証を要求されることがある。

たとえ保証協会経由の融資であっても、つまり銀行が借り手の与信リスクをまったく取らず、公的機関である保証協会が１００％保証をする場合であっても、代表者の連帯保証は必須となる。

この保証協会による保証は、銀行を守っているのであって、中小・ベンチャー企業の創業者や代表者は、万一会社が倒産となれば、住む場所などの個人資産まで没収されて、家族、時には親族も巻き込んで一生立ち直れなくなるのである。

もちろん、借りたものは返すのが当たり前であり、返せない場合は、それなりの責任を取ることは必要であるが、その人間や家族が二度と立ち上がることができなくなるほど、再チャレンジの機会も与えられなくなるほどの厳しい立場に追いやるのはどうなのだろうか。

だから中小・ベンチャー企業の社長の自殺が多いのは、それしか残された道がないほどに追い込まれているからである。

この厳然たる事実は、日本においては何十年も前からまったく変わっておらず、ベンチャー起業や中小企業経営におけるあまり知られざる大きな障害となっているのである。

日本は起業率が欧米に比べると半分以下であり、公的な起業支援が必須であるなどと、学者先生や役人の方々がおっしゃっていることをよく耳にするが、まったくこうした現実が分かっていないのではないだろうか。

どこまでが個人の責任であり、どこからが組織としての責任なのか。

例えば、上場企業のような大企業であれば、代表者が個人として債務の連帯保証をするなどということはありえない。つまり、個人ではなく組織として責任を負っているのである。

銀行もなぜか大企業の場合は、債務放棄をしたりもする。

中小・ベンチャー企業となると、それが即個人の責任となるというのが、どうもしっくりとこないし、金融界のこの悪しき慣習を変えない限り、日本の起業率は絶対に向上しないであろう。

また、そこまでのリスクを取ってまで起業することに、どういう意味があるのかと考えるのは当然であろう。特に、高齢者の起業が良く話題になることがあるが、こうした明るい面だけではなく、そこにある暗い面もよくよく考えるべきである。

残念ながら、そのような影の部分が公の場であまり語られることがなく、不況時などにはやたら起業を煽るような風潮もある。

もっと中小・ベンチャー企業の代表者や関係者は声を大にして訴えなければいけないのではないだろうか。