The Wilderness Years
不遇の10年
The bleakest time in Jobs’s career would turn out to be his most productive.
ジョブスのキャリアの荒涼とした時代は、実は最も生産的な時代であった。
自ら創業したアップル社を追われ、いかにして彼は復帰までの道を歩んだか？ 振り返ってみると確かに点がつながって現在までの道となっていた・・・あくまで振り返ってそういえるのだが・・・ジョブスがスタンフォードのスピーチで述べたように・・・しかし、あまりにもドラマチックだ
by Leander Kahney | October 10, 2011 1:00 AM EDT
The decade that Steve Jobs spent away from Apple is often seen as his “wilderness” years, a time when he came close to fading forever from public life. He was forced out of the company he founded. His new company, NeXT, was struggling to say afloat. His other company, Pixar, lurched from business plan to business plan. Yet that decade would become one of the most productive periods of Jobs’s amazing life, laying the foundation for the personal, technological, and financial success that would follow. “The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything,” he said at a famous Stanford commencement speech in 2005. “It freed me to enter one of the most creative periods of my life.”
スティーブ・ジョブスがアップルを去ってからの10年間は、彼の「不遇の時代」としばしば見られてきた、当時、彼は公の場から永遠に姿を消していきそうに思えた。彼は自分が創業した会社を追い出された。彼の新しい会社ネクストは生き残るのに四苦八苦していたし、彼のもう一つの会社ピクサーはビジネスプランからビジネスプランへとフラフラしていた。それでも、この10年間は、個人的、技術的、そしてそれに続く財務上の成功の基礎を築き、ジョブスの驚異的な人生のなかで最も生産的な時代となっていたのだ。「成功を維持する気重さが、再び初心者であるという気軽さにとってかわり、何もかもが不確かであった。」とジョブスは、あの有名な2005年のスタンドード大学の卒業式におけるスピーチで述べている。「それは、私を解き放ち、私の人生の最も創造的な時代のひとつへと私を誘った。」
In 1985, Steve Jobs wasn’t so much fired from Apple as he was chased out. He lost a power struggle with then-CEO John Sculley, whom Jobs had recruited from Pepsi. Sculley was brought into Apple as the grown-up, the “adult supervision.” Jobs, just 29, wanted Sculley to run the fast-growing and often chaotic company while Jobs obsessed about new products. He hoped that Sculley would teach him how to eventually take the reins.
1985年、スティーブ・ジョブスは、追い払われるようにしてアップルを首になったのではなかった。彼は、ジョブス自身がペプシから引き抜いてきた当時のＣＥＯジョン・スカリーとの権力闘争に敗れたのだ。 スカリーはアップルに、大人つまり「見識ある監督者」としてアップルに招かれた。 ジョブスは若干29歳であり、ジョブスが新製品に忙殺されているあいだ、急成長して、しばしば混乱する会社を経営してくれることを望んでいた。 彼はスカリーが、実際に会社の経営をどのようにしていくか教えてくれることを望んでいた。
Things went swimmingly at first, but Jobs’s penchant for meddling put him at odds with Sculley and many others. The crunch came when Jobs’s Macintosh division failed to upgrade the original Mac, leading to a deep slide in sales. Consumers viewed it as an expensive toy. There was no killer app to drive sales (desktop publishing wouldn’t take off until after Jobs left). Sculley removed Jobs as head of the Mac division, leading Jobs to retaliate by trying to have him kicked out. Jobs lost. He quickly set up a rival company in hopes of driving Apple out of business.
ことは当初はスムーズに運んでいたが、ジョブスの事あるごとに干渉する態度は、スカリーや他の多くの役員との対立を生んだ。 危機は、ジョブスのマッキントッシュ部門がオリジナル・マックのアップグレードに失敗し、売り上げが大きく減少したときに生じた。 消費者はマックを高くつくオモチャと見なした。そこには売り上げの原動力となるアピールする人気ソフトがなかった。（ジョブスがアップルを去るまで、デスクトップ印刷はまだ世に出ていなかった。）
スカリーはマック部門のトップからジョブスをはずし、彼を会社から追放することでジョブスに責任をとらせた。 ジョブスは敗れてしまった。
彼はアップルを業界から駆逐すべく、対抗して会社をすぐに設立した。
Jobs's Biggest Flops
Called NeXT (of course), the company began work on a high-end workstation aimed at colleges and universities. Jobs took some of the key Macintosh personnel with him, and was immediately sued by Apple for “nefarious schemes.” He persuaded Texas millionaire Ross Perot to invest (Perot was impressed by Jobs after seeing him on a CBS news show) and, later, Japan’s Canon.
会社なネクスト（もっともだ）と呼ばれた、その会社は大学や総合大学をターゲットにした高性能ワークステーションを手掛け始めた。ジョブスはマッキントッシュのキーパースンを引き抜いたが、それは直ちにアップルから「悪意に満ちた企み」として、告訴された。 彼は、テキサスの億万長者ロス・ペローに出資を依頼し、（ペローはＣＢＳのニュースショーで彼に会ってジョブスに好印象をもっていた。）そして、後に日本のキャノンにも。
Jobs spent lavishly at his new company. He splurged $100,000 on a cubist logo designed by the famous graphic designer Paul Rand and built a headquarters office with hardwood floors and a floating glass staircase designed by architect I. M. Pei. He experimented with new management ideas, like letting his staff see all the company’s financials, including payroll. Predictably, that turned out to be a mistake. Yet Jobs nevertheless was able to recruit stellar talent to work at the company, including Jon Rubinstein and Avie Tevanian, who would later take on key roles at Apple.
ジョブスは彼の新しい会社に惜しげもなく金を注ぎ込んだ。 例えば、有名なグラフィックデザイナーであるポール・ランドの手によるキュービズム・ロゴに10万ドルを支払い、本社の床は高級木材（ハードウッド）にし、建築家I.M.ペイ設計のフロートグラスの階段を設置した。 彼はまた、新しいマネジメントのアイデアを試した、例えば会社の財務同様、全社員の給与も透明化した。 予想通り、この試みは失敗に終わった。 それでも、ジョブスは会社に飛び切りの才能を持った人間を引っ張ってくることが出来たのだ、後にアップルで重要な役割を担うことになる、ジョン・ルビンシュタインやアヴィ・テバニアンもそれら人達だった。
In 1989, after three years in development, Jobs introduced the NeXTcube at a press event in San Francisco. Plagued by delays, the machine was months behind schedule. Asked about being late, Jobs responded, “Late? This computer is five years ahead of its time!”
1989年、三年の開発期間をかけて、ジョブスはネクストキューブをサンフランシスコのプレス・イベントで発表した。 開発が遅れ、そのマシンは予定より数か月遅れて発表に至った。なぜ遅れたかと問われたジョブスは次のように答えた。「遅れたって？このコンピューターは5年先を行ってるんだよ！」
Steve Jobs, then CEO of NeXT, at an offsite meeting in 1987.
The NeXTcube sported a distinctive case made of pricey black magnesium. It ran proprietary software that was developed at great expense, and Jobs built a robot factory to churn out 150,000 machines a year. But the $6,500 workstation was too expensive for schools, its initial target market. Only government agencies like the CIA could afford it. In the end, only 50,000 were ever sold.
ネックストキューブは高価なブラックマグネシウムの際立った筐体を誇っていた。それは膨大な費用をかけた専用ソフトを組み込んでいた。ジョブスは年間15万台の量産ができるロボット工場を建設した。しかし、6500ドルのワークステーションは、当初のターゲット市場である学校には価格が高すぎた。 ＣＩＡのような政府機関しか購入できなかったので、結局5万台の販売に終わった。
Meanwhile, Jobs had picked up his other company, Pixar, from George Lucas for $10 million shortly after leaving Apple. Lucas unloaded what was then a fledgling computer-graphics division after being cleaned out in an expensive divorce.
At the time, Pixar was little more than a group of academics who had created an advanced computer-graphics package called RenderMan. Jobs tried to market it as the Pixar Image Computer, a high-end graphics workstation, but only Disney bit.
一方、ジョブスは、アップルを去ってすぐに、別の会社ピクサーをジョージ・ルーカスから1000万ドルで購入していた。 ルーカスは金のかかる離婚で、一文無しになり、当時は始めたばかりのコンピュータグラフィック部門を処分した。
その当時、ピクサーはレンダーマンと呼ばれる先進のコンピュータグラフィックスパッケージを開発した技術者のグループに過ぎなかった。ジョブスは、これをピクサー・イメージコンピュータ、高機能のグラフィックワークステーションとして売り出そうとしたが、それは少しディズニーっぽいものだった。
Then the company tried to sell RenderMan as a stand-alone animation package. That too failed. Having spent more than $50 million of his own money to keep it afloat, Jobs tried several times to sell Pixar. He came very close to passing it off to Apple’s archenemy, Microsoft. “If I knew in 1986 how much it was going to cost to keep Pixar going, I doubt if I would’ve bought the company,” Jobs later said.
そこで、同社はレンダーマンを、スタンドアローンのアニメーション・パッケージとして販売したが、それもうまく行かなかった。 彼自身の資金の5000万ドル以上を費やして会社を維持した。 ジョブスはピクサーを売却しようと何度も試みた。 彼はアップルの大敵であるマイクロソフトにもう少しで売却するところまでいった。 「もし、私が1986年の時点でピクサーを維持するのに、どのくらい費用がかかるかを知っていたら、私がこの会社を購入したかどうか疑問だ」と後にジョブスは語っている。
He was forced to lay off most of Pixar’s staff in 1991. But he kept a handful of key players, including Ed Catmull, the firm’s technical genius, and John Lasseter, who was garnering rave reviews for short films he made as demos for RenderMan. One of Lasseter’s shorts won an Academy Award.
彼は1991年にピクサーのスタッフの多くを解雇せざるを得なかったが、主要なメンバーは残した、その中にはフィルム技術の天才エド・キャットマルやレンダーマンのデモ用として作成したショートフィルム（短編映画）が大絶賛されたジョン・ラッセッター等がいた。 ラセッターのショートフィルムの一つがアカデミー賞を受賞した。
Throughout this period, Jobs was excoriated in the press. Pixar and NeXT were high-profile failures. Jobs was portrayed not as a technologist but as a slick marketer, a fast talker whose early success came from riding Steve Wozniak’s coattails. Maybe Sculley was right.
この時期を通じて、ジョブスはメディアに激しく非難されていた。 ピクサーとネクストはとても目立つ失敗だった。 ジョブスは技術者としてではなく、口先のうまい、早口のマーケターとして扱われ、彼の、以前の成功は共同創業者のスティーブ・ウォズアニックのお蔭でなし得たとまで言われた。 多分、スカリーの判断は正かったと・・・
In 1993, Jobs reached his nadir. To keep NeXT afloat, he folded the company’s hardware operation and laid off most of the rest of the staff. He was in “ankle-deep shit,” as he would later put it. He stopped going to work, spending his days at home with his young son.
1993年に、ジョブスは人生のどん底にいた。 ネクストを維持するために、彼は会社のハードウェアの操業を畳み、残りの従業員の殆どを解雇した。彼は、後に彼が言った表現を借りれば、くるぶしまで糞まみれだった。 彼は働くのをやめ、日がな子供と家でぶらぶらする日を送っていた。
Pixar was also limping on, making animated shorts and special effects for TV commercials. Then the company—and Jobs—got a key break. Disney tried to hire Lasseter away. He rebuffed it, but not before Disney agreed to finance three of Pixar’s feature-length movies. The deal was lopsided (Disney got most of the money), but what emerged was a deal to back a buddy movie featuring a pair of mismatched toys. Lasseter flew to Hollywood to take a crash course in screenwriting.
ピクサーもまた、テレビコマーシャルの短編アニメや特殊効果を作成しながら、もたついていた。 そんななか、この会社とジョブスは、大きな幸運をつかんだ。ディズニーがラッセターを引き抜きにかかった。 彼はすげなく誘いを断ったが、それはディズニーがピクサーの長編映画3本について出資に合意した後だった。 取引はディズニーの圧倒的な優位のもとではあったが（ディズニーが売り上げの殆どをとる）、取引は、二つのミスマッチのオモチャを主人公に男の友情を描く映画を支援するというものだった。 ラセッターはハリウッドに飛び、映画脚本の速習コースを受講した。
After several restarts, including one that almost killed the film entirely, Toy Story was released in 1995 to huge critical acclaim. The first fully computer-made movie, Toy Story won an Oscar and went on to become the highest-grossing movie of the year.
It was the first win in an unprecedented Pixar run: 12 blockbuster hits that have earned on average $602 million apiece—by far the best run of any studio in Hollywood. Plus six Oscars.
数度のやり直しを経て、中にはフィルム全体を殆ど没にすることもあったが、トイストーリーは1995年に、大変な批評家の称賛を浴びて、公開された。 最初の完全なコンピュータによる映画、トイストーリーはオスカーを受賞し、その年の最高に輝く映画となった。
それは、前例のないピクサーの一連の作品の初めて勝利だった。１２もの大ヒット作が平均6億2千万ドルを作品ごとに稼ぎだした・・・ハリウッドのどのスタジオ作品を遥かに凌ぐ興行収入だった。 それに6つのオスカーを受賞した。
In 1996, a year after Toy Story, Apple’s then-CEO, Gil Amelio, approached Jobs about buying NeXT’s operating system. For years, Apple had been trying to develop a successor to its aging Macintosh operating system, which was creaking under the weight of all the extra features that had been added since 1984. That effort was failing, and now Apple was hoping to buy the NeXTStep OS to replace the Mac OS.
In December 1996, Apple announced that Apple had indeed bought NeXT for $430 million. Jobs was brought back to the company as a special adviser to Amelio, paving the way for his later return as CEO.
1996年に、トイストーリーの翌年、アップルの当時のＣＥＯであるギル・アメリオはジョブスと接触し、ネクストのＯＳの買取を申し出た。 何年もの間、アップルは、古くなったマッキントッシュのＯＳの後継の開発を試みていた。古いＯＳは1984年以来付加されてきた全ての追加機能のため、その負荷に悲鳴を上げていた。 その試みは失敗に終わり、アップルは、マックのＯＳの後継として、ネクストステップのＯＳの購入を希望した。
1996年12月に、アップルは実際にネクストを4億3千万ドルで購入したと発表した。ジョブスはアメリオの特別顧問としてアップルに戻ることになった。こうしてジョブスのアップル社ＣＥＯへの復帰の道が敷かれた。
It wasn’t exactly a prime perch. Apple at the time was struggling financially. For the first time, Windows computers were as good as the Mac, if not better, and certainly a lot cheaper. By comparison, Apple’s computers were slow, expensive, and lackluster. The only successful companies in the Mac ecosystem were the clone makers, which were further eroding Apple’s market share.
それは主要ポストではなかった。 当時のアップルは財務的に苦境に陥っていた。初めて、ウィンドウズコンピューターがマックと同水準になった、超えたとは言えないまでも、間違いなく価格が各段に安かった。 比較して、アップルコンピューターのほうが動作が遅く、高価で、そして魅力に乏しかった。 唯一マックで成功している会社は、マックエコシステムという（ソフトの）コピー機で、それが更にアップルの市場シェアを食っているという有様だった。
In the first quarter of 1997, Apple announced a quarterly loss of $700 million, one of the largest in Silicon Valley history. Apple’s board fired Amelio and, in desperation, asked Jobs to take over. At first he balked. He was already running Pixar, which was finally a success, and Apple was nearly bankrupt. He didn’t want to oversee its demise. Yet Apple was under his skin. He’d cofounded it, and couldn’t stand by and watch it die. He took the title of iCEO—interim CEO—and got to work while the board looked for a permanent CEO.
1997年の1/4半期に、期の損失として7億ドルを計上した。シリコンバレー史上最も大きな損失額の一つだった。 アップルの役員会はアメリオを解任し、すがるような気持ちでジョブスに後を託したのだった。 最初彼は躊躇した。彼は既にピクサーを経営しており、それが遂に成功をおさめ、アップルと言えば倒産も同然だった。 彼はアップルの崩壊を看過することは出来なかった。今なおアップルはジョブスの心を強く捕えていたのだ。 彼は共同創業者であり、アップルの死を傍観することはできなかった。 彼は臨時ＣＥＯの地位につき、会社の指揮をとった、役員会は既に彼を恒久のＣＥＯと見なしていた。
So ended Jobs’s lost decade. His time in the wilderness taught him how to be a better manager and delegator. He discovered creative processes at Pixar that later worked well at Apple. He recruited staff and developed technologies that would underpin Apple’s success. And he helped create an entire genre of computer-animated movies, which would make him a multibillionaire when Disney bought Pixar. He also got married and raised a family.
It turned out the decade wasn’t lost, after all.
こうして、ジョブスの失われた10年は終わりをつげた。彼の不遇の時代を通して彼は、いかにして良い管理者そして、代表者になるかを学んだ。 彼はピクサーにおいて創造的なプロセスを学んだ、それは後にアップルで十分に発揮されることになる。彼はスタッフや開発技術を次々にリクルートし、アップルの成功の土台を築いていった。そして、彼は、ディズニーがピクサーを買収したとき、コンピュータアニメーションムービーの全体のジャンルの創造を助け、これが彼に巨万の富をもたらすこととなった。彼は結婚し、家族を築いた。
結局、この10年は失われてはいなかったのだ。
不遇の10年
The bleakest time in Jobs’s career would turn out to be his most productive.
ジョブスのキャリアの荒涼とした時代は、実は最も生産的な時代であった。
自ら創業したアップル社を追われ、いかにして彼は復帰までの道を歩んだか？ 振り返ってみると確かに点がつながって現在までの道となっていた・・・あくまで振り返ってそういえるのだが・・・ジョブスがスタンフォードのスピーチで述べたように・・・しかし、あまりにもドラマチックだ
by Leander Kahney | October 10, 2011 1:00 AM EDT
The decade that Steve Jobs spent away from Apple is often seen as his “wilderness” years, a time when he came close to fading forever from public life. He was forced out of the company he founded. His new company, NeXT, was struggling to say afloat. His other company, Pixar, lurched from business plan to business plan. Yet that decade would become one of the most productive periods of Jobs’s amazing life, laying the foundation for the personal, technological, and financial success that would follow. “The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything,” he said at a famous Stanford commencement speech in 2005. “It freed me to enter one of the most creative periods of my life.”
スティーブ・ジョブスがアップルを去ってからの10年間は、彼の「不遇の時代」としばしば見られてきた、当時、彼は公の場から永遠に姿を消していきそうに思えた。彼は自分が創業した会社を追い出された。彼の新しい会社ネクストは生き残るのに四苦八苦していたし、彼のもう一つの会社ピクサーはビジネスプランからビジネスプランへとフラフラしていた。それでも、この10年間は、個人的、技術的、そしてそれに続く財務上の成功の基礎を築き、ジョブスの驚異的な人生のなかで最も生産的な時代となっていたのだ。「成功を維持する気重さが、再び初心者であるという気軽さにとってかわり、何もかもが不確かであった。」とジョブスは、あの有名な2005年のスタンドード大学の卒業式におけるスピーチで述べている。「それは、私を解き放ち、私の人生の最も創造的な時代のひとつへと私を誘った。」
In 1985, Steve Jobs wasn’t so much fired from Apple as he was chased out. He lost a power struggle with then-CEO John Sculley, whom Jobs had recruited from Pepsi. Sculley was brought into Apple as the grown-up, the “adult supervision.” Jobs, just 29, wanted Sculley to run the fast-growing and often chaotic company while Jobs obsessed about new products. He hoped that Sculley would teach him how to eventually take the reins.
1985年、スティーブ・ジョブスは、追い払われるようにしてアップルを首になったのではなかった。彼は、ジョブス自身がペプシから引き抜いてきた当時のＣＥＯジョン・スカリーとの権力闘争に敗れたのだ。 スカリーはアップルに、大人つまり「見識ある監督者」としてアップルに招かれた。 ジョブスは若干29歳であり、ジョブスが新製品に忙殺されているあいだ、急成長して、しばしば混乱する会社を経営してくれることを望んでいた。 彼はスカリーが、実際に会社の経営をどのようにしていくか教えてくれることを望んでいた。
Things went swimmingly at first, but Jobs’s penchant for meddling put him at odds with Sculley and many others. The crunch came when Jobs’s Macintosh division failed to upgrade the original Mac, leading to a deep slide in sales. Consumers viewed it as an expensive toy. There was no killer app to drive sales (desktop publishing wouldn’t take off until after Jobs left). Sculley removed Jobs as head of the Mac division, leading Jobs to retaliate by trying to have him kicked out. Jobs lost. He quickly set up a rival company in hopes of driving Apple out of business.
ことは当初はスムーズに運んでいたが、ジョブスの事あるごとに干渉する態度は、スカリーや他の多くの役員との対立を生んだ。 危機は、ジョブスのマッキントッシュ部門がオリジナル・マックのアップグレードに失敗し、売り上げが大きく減少したときに生じた。 消費者はマックを高くつくオモチャと見なした。そこには売り上げの原動力となるアピールする人気ソフトがなかった。（ジョブスがアップルを去るまで、デスクトップ印刷はまだ世に出ていなかった。）
スカリーはマック部門のトップからジョブスをはずし、彼を会社から追放することでジョブスに責任をとらせた。 ジョブスは敗れてしまった。
彼はアップルを業界から駆逐すべく、対抗して会社をすぐに設立した。
Jobs's Biggest Flops
Called NeXT (of course), the company began work on a high-end workstation aimed at colleges and universities. Jobs took some of the key Macintosh personnel with him, and was immediately sued by Apple for “nefarious schemes.” He persuaded Texas millionaire Ross Perot to invest (Perot was impressed by Jobs after seeing him on a CBS news show) and, later, Japan’s Canon.
会社なネクスト（もっともだ）と呼ばれた、その会社は大学や総合大学をターゲットにした高性能ワークステーションを手掛け始めた。ジョブスはマッキントッシュのキーパースンを引き抜いたが、それは直ちにアップルから「悪意に満ちた企み」として、告訴された。 彼は、テキサスの億万長者ロス・ペローに出資を依頼し、（ペローはＣＢＳのニュースショーで彼に会ってジョブスに好印象をもっていた。）そして、後に日本のキャノンにも。
Jobs spent lavishly at his new company. He splurged $100,000 on a cubist logo designed by the famous graphic designer Paul Rand and built a headquarters office with hardwood floors and a floating glass staircase designed by architect I. M. Pei. He experimented with new management ideas, like letting his staff see all the company’s financials, including payroll. Predictably, that turned out to be a mistake. Yet Jobs nevertheless was able to recruit stellar talent to work at the company, including Jon Rubinstein and Avie Tevanian, who would later take on key roles at Apple.
ジョブスは彼の新しい会社に惜しげもなく金を注ぎ込んだ。 例えば、有名なグラフィックデザイナーであるポール・ランドの手によるキュービズム・ロゴに10万ドルを支払い、本社の床は高級木材（ハードウッド）にし、建築家I.M.ペイ設計のフロートグラスの階段を設置した。 彼はまた、新しいマネジメントのアイデアを試した、例えば会社の財務同様、全社員の給与も透明化した。 予想通り、この試みは失敗に終わった。 それでも、ジョブスは会社に飛び切りの才能を持った人間を引っ張ってくることが出来たのだ、後にアップルで重要な役割を担うことになる、ジョン・ルビンシュタインやアヴィ・テバニアンもそれら人達だった。
In 1989, after three years in development, Jobs introduced the NeXTcube at a press event in San Francisco. Plagued by delays, the machine was months behind schedule. Asked about being late, Jobs responded, “Late? This computer is five years ahead of its time!”
1989年、三年の開発期間をかけて、ジョブスはネクストキューブをサンフランシスコのプレス・イベントで発表した。 開発が遅れ、そのマシンは予定より数か月遅れて発表に至った。なぜ遅れたかと問われたジョブスは次のように答えた。「遅れたって？このコンピューターは5年先を行ってるんだよ！」
Steve Jobs, then CEO of NeXT, at an offsite meeting in 1987.
The NeXTcube sported a distinctive case made of pricey black magnesium. It ran proprietary software that was developed at great expense, and Jobs built a robot factory to churn out 150,000 machines a year. But the $6,500 workstation was too expensive for schools, its initial target market. Only government agencies like the CIA could afford it. In the end, only 50,000 were ever sold.
ネックストキューブは高価なブラックマグネシウムの際立った筐体を誇っていた。それは膨大な費用をかけた専用ソフトを組み込んでいた。ジョブスは年間15万台の量産ができるロボット工場を建設した。しかし、6500ドルのワークステーションは、当初のターゲット市場である学校には価格が高すぎた。 ＣＩＡのような政府機関しか購入できなかったので、結局5万台の販売に終わった。
Meanwhile, Jobs had picked up his other company, Pixar, from George Lucas for $10 million shortly after leaving Apple. Lucas unloaded what was then a fledgling computer-graphics division after being cleaned out in an expensive divorce.
At the time, Pixar was little more than a group of academics who had created an advanced computer-graphics package called RenderMan. Jobs tried to market it as the Pixar Image Computer, a high-end graphics workstation, but only Disney bit.
一方、ジョブスは、アップルを去ってすぐに、別の会社ピクサーをジョージ・ルーカスから1000万ドルで購入していた。 ルーカスは金のかかる離婚で、一文無しになり、当時は始めたばかりのコンピュータグラフィック部門を処分した。
その当時、ピクサーはレンダーマンと呼ばれる先進のコンピュータグラフィックスパッケージを開発した技術者のグループに過ぎなかった。ジョブスは、これをピクサー・イメージコンピュータ、高機能のグラフィックワークステーションとして売り出そうとしたが、それは少しディズニーっぽいものだった。
Then the company tried to sell RenderMan as a stand-alone animation package. That too failed. Having spent more than $50 million of his own money to keep it afloat, Jobs tried several times to sell Pixar. He came very close to passing it off to Apple’s archenemy, Microsoft. “If I knew in 1986 how much it was going to cost to keep Pixar going, I doubt if I would’ve bought the company,” Jobs later said.
そこで、同社はレンダーマンを、スタンドアローンのアニメーション・パッケージとして販売したが、それもうまく行かなかった。 彼自身の資金の5000万ドル以上を費やして会社を維持した。 ジョブスはピクサーを売却しようと何度も試みた。 彼はアップルの大敵であるマイクロソフトにもう少しで売却するところまでいった。 「もし、私が1986年の時点でピクサーを維持するのに、どのくらい費用がかかるかを知っていたら、私がこの会社を購入したかどうか疑問だ」と後にジョブスは語っている。
He was forced to lay off most of Pixar’s staff in 1991. But he kept a handful of key players, including Ed Catmull, the firm’s technical genius, and John Lasseter, who was garnering rave reviews for short films he made as demos for RenderMan. One of Lasseter’s shorts won an Academy Award.
彼は1991年にピクサーのスタッフの多くを解雇せざるを得なかったが、主要なメンバーは残した、その中にはフィルム技術の天才エド・キャットマルやレンダーマンのデモ用として作成したショートフィルム（短編映画）が大絶賛されたジョン・ラッセッター等がいた。 ラセッターのショートフィルムの一つがアカデミー賞を受賞した。
Throughout this period, Jobs was excoriated in the press. Pixar and NeXT were high-profile failures. Jobs was portrayed not as a technologist but as a slick marketer, a fast talker whose early success came from riding Steve Wozniak’s coattails. Maybe Sculley was right.
この時期を通じて、ジョブスはメディアに激しく非難されていた。 ピクサーとネクストはとても目立つ失敗だった。 ジョブスは技術者としてではなく、口先のうまい、早口のマーケターとして扱われ、彼の、以前の成功は共同創業者のスティーブ・ウォズアニックのお蔭でなし得たとまで言われた。 多分、スカリーの判断は正かったと・・・
In 1993, Jobs reached his nadir. To keep NeXT afloat, he folded the company’s hardware operation and laid off most of the rest of the staff. He was in “ankle-deep shit,” as he would later put it. He stopped going to work, spending his days at home with his young son.
1993年に、ジョブスは人生のどん底にいた。 ネクストを維持するために、彼は会社のハードウェアの操業を畳み、残りの従業員の殆どを解雇した。彼は、後に彼が言った表現を借りれば、くるぶしまで糞まみれだった。 彼は働くのをやめ、日がな子供と家でぶらぶらする日を送っていた。
Pixar was also limping on, making animated shorts and special effects for TV commercials. Then the company—and Jobs—got a key break. Disney tried to hire Lasseter away. He rebuffed it, but not before Disney agreed to finance three of Pixar’s feature-length movies. The deal was lopsided (Disney got most of the money), but what emerged was a deal to back a buddy movie featuring a pair of mismatched toys. Lasseter flew to Hollywood to take a crash course in screenwriting.
ピクサーもまた、テレビコマーシャルの短編アニメや特殊効果を作成しながら、もたついていた。 そんななか、この会社とジョブスは、大きな幸運をつかんだ。ディズニーがラッセターを引き抜きにかかった。 彼はすげなく誘いを断ったが、それはディズニーがピクサーの長編映画3本について出資に合意した後だった。 取引はディズニーの圧倒的な優位のもとではあったが（ディズニーが売り上げの殆どをとる）、取引は、二つのミスマッチのオモチャを主人公に男の友情を描く映画を支援するというものだった。 ラセッターはハリウッドに飛び、映画脚本の速習コースを受講した。
After several restarts, including one that almost killed the film entirely, Toy Story was released in 1995 to huge critical acclaim. The first fully computer-made movie, Toy Story won an Oscar and went on to become the highest-grossing movie of the year.
It was the first win in an unprecedented Pixar run: 12 blockbuster hits that have earned on average $602 million apiece—by far the best run of any studio in Hollywood. Plus six Oscars.
数度のやり直しを経て、中にはフィルム全体を殆ど没にすることもあったが、トイストーリーは1995年に、大変な批評家の称賛を浴びて、公開された。 最初の完全なコンピュータによる映画、トイストーリーはオスカーを受賞し、その年の最高に輝く映画となった。
それは、前例のないピクサーの一連の作品の初めて勝利だった。１２もの大ヒット作が平均6億2千万ドルを作品ごとに稼ぎだした・・・ハリウッドのどのスタジオ作品を遥かに凌ぐ興行収入だった。 それに6つのオスカーを受賞した。
In 1996, a year after Toy Story, Apple’s then-CEO, Gil Amelio, approached Jobs about buying NeXT’s operating system. For years, Apple had been trying to develop a successor to its aging Macintosh operating system, which was creaking under the weight of all the extra features that had been added since 1984. That effort was failing, and now Apple was hoping to buy the NeXTStep OS to replace the Mac OS.
In December 1996, Apple announced that Apple had indeed bought NeXT for $430 million. Jobs was brought back to the company as a special adviser to Amelio, paving the way for his later return as CEO.
1996年に、トイストーリーの翌年、アップルの当時のＣＥＯであるギル・アメリオはジョブスと接触し、ネクストのＯＳの買取を申し出た。 何年もの間、アップルは、古くなったマッキントッシュのＯＳの後継の開発を試みていた。古いＯＳは1984年以来付加されてきた全ての追加機能のため、その負荷に悲鳴を上げていた。 その試みは失敗に終わり、アップルは、マックのＯＳの後継として、ネクストステップのＯＳの購入を希望した。
1996年12月に、アップルは実際にネクストを4億3千万ドルで購入したと発表した。ジョブスはアメリオの特別顧問としてアップルに戻ることになった。こうしてジョブスのアップル社ＣＥＯへの復帰の道が敷かれた。
It wasn’t exactly a prime perch. Apple at the time was struggling financially. For the first time, Windows computers were as good as the Mac, if not better, and certainly a lot cheaper. By comparison, Apple’s computers were slow, expensive, and lackluster. The only successful companies in the Mac ecosystem were the clone makers, which were further eroding Apple’s market share.
それは主要ポストではなかった。 当時のアップルは財務的に苦境に陥っていた。初めて、ウィンドウズコンピューターがマックと同水準になった、超えたとは言えないまでも、間違いなく価格が各段に安かった。 比較して、アップルコンピューターのほうが動作が遅く、高価で、そして魅力に乏しかった。 唯一マックで成功している会社は、マックエコシステムという（ソフトの）コピー機で、それが更にアップルの市場シェアを食っているという有様だった。
In the first quarter of 1997, Apple announced a quarterly loss of $700 million, one of the largest in Silicon Valley history. Apple’s board fired Amelio and, in desperation, asked Jobs to take over. At first he balked. He was already running Pixar, which was finally a success, and Apple was nearly bankrupt. He didn’t want to oversee its demise. Yet Apple was under his skin. He’d cofounded it, and couldn’t stand by and watch it die. He took the title of iCEO—interim CEO—and got to work while the board looked for a permanent CEO.
1997年の1/4半期に、期の損失として7億ドルを計上した。シリコンバレー史上最も大きな損失額の一つだった。 アップルの役員会はアメリオを解任し、すがるような気持ちでジョブスに後を託したのだった。 最初彼は躊躇した。彼は既にピクサーを経営しており、それが遂に成功をおさめ、アップルと言えば倒産も同然だった。 彼はアップルの崩壊を看過することは出来なかった。今なおアップルはジョブスの心を強く捕えていたのだ。 彼は共同創業者であり、アップルの死を傍観することはできなかった。 彼は臨時ＣＥＯの地位につき、会社の指揮をとった、役員会は既に彼を恒久のＣＥＯと見なしていた。
So ended Jobs’s lost decade. His time in the wilderness taught him how to be a better manager and delegator. He discovered creative processes at Pixar that later worked well at Apple. He recruited staff and developed technologies that would underpin Apple’s success. And he helped create an entire genre of computer-animated movies, which would make him a multibillionaire when Disney bought Pixar. He also got married and raised a family.
It turned out the decade wasn’t lost, after all.
こうして、ジョブスの失われた10年は終わりをつげた。彼の不遇の時代を通して彼は、いかにして良い管理者そして、代表者になるかを学んだ。 彼はピクサーにおいて創造的なプロセスを学んだ、それは後にアップルで十分に発揮されることになる。彼はスタッフや開発技術を次々にリクルートし、アップルの成功の土台を築いていった。そして、彼は、ディズニーがピクサーを買収したとき、コンピュータアニメーションムービーの全体のジャンルの創造を助け、これが彼に巨万の富をもたらすこととなった。彼は結婚し、家族を築いた。
結局、この10年は失われてはいなかったのだ。