◆ 自らつい全否定
あなたがまとめた企画提案に対して、同僚は素晴らしいと評価してくれたのに、管理職の集まる会議では却下された。経験された方もいるのではないだろうか。期待に反しての結果に落胆する。自信があったとすればなおさらだ。
しかし、落ち着いて考えてみると、全てが否定されたわけではない。全否定だとすれば、そもそも会議の議題にも上がらないはず。しかし自分では、つい全部がダメだったと考えてしまう。そういう思考のクセはないだろうか。100点か０点か、白か黒かの二択しかない考え方のことだ。
◆ 自分から聞く習慣
では、どう考え、行動するか。なにがダメなのか聞いてみる、そのチャンスと考えてみる。相手の考えは聞いてみないとわからない。例えば、「今後のために、却下となった理由を教えていただけないでしょうか？」「差し支えなければ、どの点に支障があるのでしょうか？ 改善ポイントをお聞かせ願えれば助かります」と。コスト面なのか、タイミングなのか、説明の仕方なのか。「合格点が90点だとすれば、私の提案は何点でしたか」と聞いてみるものよい。
わかればヒントが見えてくる。相手の真意・本音もうかがえる。このような質問をしなくても丁寧に説明してくれる上司もいるが、多忙な上司の場合は、結論だけのことが多いので、自分から聞く習慣をもっておこう。
◆ ネガティブ思考が出たら、一旦立ち止まる
ここでいえることは、管理職の立場とは違う。ということは価値観も視点も違う。普段はわかっていても、却下されたそのときは、ついネガティブ思考に走る。一旦立ち止まる癖をつけてみる。お互いの違いをどう埋めていくか。そのトレーニングの場ととらえると、自分の成長にもつながる。
ただ、ヒントをもらうためには、信頼してもらえるような関係づくりを普段から心掛けておくことが大事。相手を対立的な視点でみていれば関係は築けない。こちらの違いを認めてもらうには、相手の違いも受け止める必要がある。
さらに言えば、上のことができるようになれば、会議でOKが出た提案にも同じような行動を取るとよい。「この提案のどこが良かったでしょうか？ 具体的な評価ポイントを教えてもらえますか？」成功パターンを確実に身につけることができる。そうすれば、あとはその応用。さらに自信につながるだろう。
あなたがまとめた企画提案に対して、同僚は素晴らしいと評価してくれたのに、管理職の集まる会議では却下された。経験された方もいるのではないだろうか。期待に反しての結果に落胆する。自信があったとすればなおさらだ。
しかし、落ち着いて考えてみると、全てが否定されたわけではない。全否定だとすれば、そもそも会議の議題にも上がらないはず。しかし自分では、つい全部がダメだったと考えてしまう。そういう思考のクセはないだろうか。100点か０点か、白か黒かの二択しかない考え方のことだ。
◆ 自分から聞く習慣
では、どう考え、行動するか。なにがダメなのか聞いてみる、そのチャンスと考えてみる。相手の考えは聞いてみないとわからない。例えば、「今後のために、却下となった理由を教えていただけないでしょうか？」「差し支えなければ、どの点に支障があるのでしょうか？ 改善ポイントをお聞かせ願えれば助かります」と。コスト面なのか、タイミングなのか、説明の仕方なのか。「合格点が90点だとすれば、私の提案は何点でしたか」と聞いてみるものよい。
わかればヒントが見えてくる。相手の真意・本音もうかがえる。このような質問をしなくても丁寧に説明してくれる上司もいるが、多忙な上司の場合は、結論だけのことが多いので、自分から聞く習慣をもっておこう。
◆ ネガティブ思考が出たら、一旦立ち止まる
ここでいえることは、管理職の立場とは違う。ということは価値観も視点も違う。普段はわかっていても、却下されたそのときは、ついネガティブ思考に走る。一旦立ち止まる癖をつけてみる。お互いの違いをどう埋めていくか。そのトレーニングの場ととらえると、自分の成長にもつながる。
ただ、ヒントをもらうためには、信頼してもらえるような関係づくりを普段から心掛けておくことが大事。相手を対立的な視点でみていれば関係は築けない。こちらの違いを認めてもらうには、相手の違いも受け止める必要がある。
さらに言えば、上のことができるようになれば、会議でOKが出た提案にも同じような行動を取るとよい。「この提案のどこが良かったでしょうか？ 具体的な評価ポイントを教えてもらえますか？」成功パターンを確実に身につけることができる。そうすれば、あとはその応用。さらに自信につながるだろう。
