[印刷]の今とこれからを考える
「印刷図書館クラブ」月例会報告（平成27年10月度会合より）
●アメリカの印刷産業は再び上昇に転じている
アメリカの印刷業界団体PIAから出されている定期レポートの最新号で「印刷会社の収益性は向上している」とする2015年の調査概要が発表された。PIAが“プリンター”としての印刷会社を対象に調査した「2015年の経営指標」によると、印刷業の収益性は2011年以降、穏当な改善をみせ、対象企業全社の平均の売上利益率は2015年に3.0％にまで回復した。リーマンショック後の大幅な景気低迷で2010年にはマイナス1.4％に落ち込んだが、その後は、11年1.4％、12年1.8％、13年2.7％、14年2.6％と、上昇傾向を辿ってきた。2004年以降の売上利益率の平均値は2.1％となっており、これと比べても今年の収益性は1％近く上回る好調さである。この間、3％を超えた収益率は07年3.4％、翌08年3.1％の2回しかない。今年はこれらに次ぐ第3位の好成績ということになる。
●業界を引っ張るのは文字どおりプロフィットリーダー
収益性で上位25％以内に入るプロフィットリーダーに絞ると、2015年の売上利益率は10.3％に達する。04年からの12年間の平均値は9.5％で、もっとも悪かった10年時点でさえ7.0％を確保していた。今年の数字は06年、14年と並んでもっとも高い水準である。これに対し、下位75％に相当するチャレンジャー企業の2015年次の売上利益率はわずか0.6％に止まる。過去12年間で6回もマイナス (最悪の10年次でマイナス4.2％) を記録していて、平均すればマイナス0.5％で推移してきた。こうした過去と比較すれば、低いとはいえ今年の数字は最高値となる。プロフィットリーダーもチャレンジャーも、2010年には売上高、利益率とも大きな影響を受けたが、その後「劇的に回復し成熟した景況が印刷業に最善をもたらし、景気後退に伴う谷底が最悪だったことを実証した」と、このレポートは記している。
●景気の悪いときこそリーダー企業の戦略が生きる
問題は、プロフィットリーダーとチャレンジャーの間にみられる収益性の格差にある。12年間における両者の格差は平均10％であり、とてつもなく大きな差となっている。留意すべきは、リーマンショックの影響下でお互いの差が拡がり、2010年に11.2％まで拡大していたことである。興味深いことに、経済が拡大期にあった07年にはこの差は最小であった。「景況がよい時期には、上げ潮がすべての船(企業)を持ち上げるので差が小さくなる。逆に差が拡がる時期は、(厳しい経営環境のもとで)プロフィットリーダーが戦略と戦術の優位性を発揮して、ビジネスに挑戦しているときであるのかも知れない」と分析する。対象企業全社をみた場合、企業規模が大きくなるほど収益性がよくなる傾向があるのに対し、プロフィットリーダーでは、収益性と企業規模の間に強い相関性がみられない。しかし、よくみると規模の比較的小さな企業と大きな企業の収益性がよく、中規模企業で悪いという違いがある。
●プリンターである以上は高い生産性をめざして
こうした傾向は何年も前から存在して、PIAではその現象を「スタック・イン・ザ・ミドル」(虻蜂取らず)だとしている。つまり、コストリーダーシップ戦略か差別化戦略かの方向が定まらず、中途半端な対応で動けなくなっているというのである。それでもプロフィットリーダーは、全企業平均よりコンスタントに高い生産性を保っている。従業員 (もしくは工場従業員) 1人当たりの売上高、同付加価値額とも、10％から18％も高い数値を示している。年商が同じようなレベルの企業同士で比較してみると、プロフィットリーダーはより少ない従業員で売上高、付加価値額をあげている。その分、資本集約的なのだ。労働力を資本に置き替えることで労働装備率を高め、さらに、設備の稼働率に配慮して設備投資効率を高めていることがわかる。
※以上、参考資料＝「FLASH REPORT」2015.9；PIA
●印刷機は高性能化けれど、同質化は変わっていない
市場が飽和状態にあるときは、ビジネスを差別化すればよいとされる。差別化には技術的、品質的、サービス的など幾つもの切り口があるが、前二者はコストや時間がかかるうえに当たり外れもある。その点、サービス的な差別化はコストをかけずにすぐ取り組めるというメリットがある。やり方次第で無限に市場開拓できる。印刷業界はかつての1色機の時代から、今や8色機を駆使するまでになった。品質競争はしていたのだが、実は、全社同質化の実態は全く変わっていない。市場シェアを価格で取り合う土俵にデジタル印刷が市場参入してきた結果、同質化の弱点が一気に表面に出てきた感がある。高性能化、高速化により、印刷機としての生産力は高まったものの、市場が拡大していかないなかで、逆に稼働率が落ちるという問題が生じている。印刷機の稼働率を上げないと固定費をカバーできず、利益も稼げない。それにも関わらず、6～7割の時間帯で止まっているという声すら聞かれる。
●サービス面での差別化が抜け出せる道……
昨今注目を集めている「印刷通販」は、一種の刺激剤となっている。印刷料金を抑えられたとしても受注すれば、その分、印刷機の稼働時間を自然に埋められる。最初は1割程度の範囲だったとしても、営業努力をせずにすぐに4割、5割と拡げることができる。しかし、長い眼でみると「営業力がなくなってしまう」という危惧がある。極度に依存してはいけないという警告だ。企業である以上、絶対に利益を上げる必要があり、高価な印刷機を何としても稼働させなければならない。しかし、どうやって埋め合わせるか。そこには知恵が求められる。設備投資の目的、程度と市場ニーズ、需要規模との間にギャップがあり、印刷業界が苦境に陥る要因となっている。同質化した状態から抜け出せるのはサービス的差別化しかない。社会が流動化し市場が多様化している以上、印刷業界も情報加工やメディアを強みとするコーディネータ的なビジネスに取り組むべきである。自らスキ間産業を生み出す気概がほしい。
●ITやマーケティングを駆使したフロントヤードを
印刷の機能は2つに分けられるのではないか? 一つは生産設備を柱とするバックヤード、もう一つはITやマーケティングを駆使したフロントヤードである。とくに後者の場合、稼働率に囚われずに時間を有効活用できるし、変動費的な感覚で取り組めるというメリットがある。ITを駆使できれば、受注から印刷までの時間を圧倒的に短縮でき、生産効率も向上できる。設備の稼働率をコントロールしやすい。経営の機動力も高まり、「とにかく印刷機を回そう」という呪縛から脱出できる。バック、フロントの両ヤードの連携も円滑になるだろう。それにはフロントヤードの「5S」が重要になる。取り扱う情報、手掛けるメディアの“整理・整頓”である。これがうまくできれば、マーケティング戦略やコストダウンが可能になる。知恵の出せるフロントヤードを確立し、顧客を巻き込んだビジネスのプラットフォームを握らなければいけない。印刷産業全体で二つのヤードを築き、各社で棲み分けする必要がある。
●「メディア」の世界で、どのような役割を担っていくか?
印刷会社の機能、印刷産業の構造を変えるべきときである。印刷業界が中小企業の集まりというなら、顧客業界も同じように中小企業が圧倒的に多い。ビッグデータ云々という話ではない。もっと身近なスモールデータの活用とそれに基づく情報の加工を重視した方がよい。印刷機に頼って大量生産をおこなってきた旧来型のビジネスモデルでは通用しない。ITと融合させて業態を変革させる必要がある。モノとしての印刷製品ではコスト負担が大きすぎる。広義の「メディア」の世界で、情報伝達の効能を提供しながら生きる道を探したい。「メディア」は存在し続ける。このとき、自社特有の役割をどう担っていくか、である。
（終）
「印刷図書館クラブ」月例会報告（平成27年10月度会合より）
●アメリカの印刷産業は再び上昇に転じている
アメリカの印刷業界団体PIAから出されている定期レポートの最新号で「印刷会社の収益性は向上している」とする2015年の調査概要が発表された。PIAが“プリンター”としての印刷会社を対象に調査した「2015年の経営指標」によると、印刷業の収益性は2011年以降、穏当な改善をみせ、対象企業全社の平均の売上利益率は2015年に3.0％にまで回復した。リーマンショック後の大幅な景気低迷で2010年にはマイナス1.4％に落ち込んだが、その後は、11年1.4％、12年1.8％、13年2.7％、14年2.6％と、上昇傾向を辿ってきた。2004年以降の売上利益率の平均値は2.1％となっており、これと比べても今年の収益性は1％近く上回る好調さである。この間、3％を超えた収益率は07年3.4％、翌08年3.1％の2回しかない。今年はこれらに次ぐ第3位の好成績ということになる。
●業界を引っ張るのは文字どおりプロフィットリーダー
収益性で上位25％以内に入るプロフィットリーダーに絞ると、2015年の売上利益率は10.3％に達する。04年からの12年間の平均値は9.5％で、もっとも悪かった10年時点でさえ7.0％を確保していた。今年の数字は06年、14年と並んでもっとも高い水準である。これに対し、下位75％に相当するチャレンジャー企業の2015年次の売上利益率はわずか0.6％に止まる。過去12年間で6回もマイナス (最悪の10年次でマイナス4.2％) を記録していて、平均すればマイナス0.5％で推移してきた。こうした過去と比較すれば、低いとはいえ今年の数字は最高値となる。プロフィットリーダーもチャレンジャーも、2010年には売上高、利益率とも大きな影響を受けたが、その後「劇的に回復し成熟した景況が印刷業に最善をもたらし、景気後退に伴う谷底が最悪だったことを実証した」と、このレポートは記している。
●景気の悪いときこそリーダー企業の戦略が生きる
問題は、プロフィットリーダーとチャレンジャーの間にみられる収益性の格差にある。12年間における両者の格差は平均10％であり、とてつもなく大きな差となっている。留意すべきは、リーマンショックの影響下でお互いの差が拡がり、2010年に11.2％まで拡大していたことである。興味深いことに、経済が拡大期にあった07年にはこの差は最小であった。「景況がよい時期には、上げ潮がすべての船(企業)を持ち上げるので差が小さくなる。逆に差が拡がる時期は、(厳しい経営環境のもとで)プロフィットリーダーが戦略と戦術の優位性を発揮して、ビジネスに挑戦しているときであるのかも知れない」と分析する。対象企業全社をみた場合、企業規模が大きくなるほど収益性がよくなる傾向があるのに対し、プロフィットリーダーでは、収益性と企業規模の間に強い相関性がみられない。しかし、よくみると規模の比較的小さな企業と大きな企業の収益性がよく、中規模企業で悪いという違いがある。
●プリンターである以上は高い生産性をめざして
こうした傾向は何年も前から存在して、PIAではその現象を「スタック・イン・ザ・ミドル」(虻蜂取らず)だとしている。つまり、コストリーダーシップ戦略か差別化戦略かの方向が定まらず、中途半端な対応で動けなくなっているというのである。それでもプロフィットリーダーは、全企業平均よりコンスタントに高い生産性を保っている。従業員 (もしくは工場従業員) 1人当たりの売上高、同付加価値額とも、10％から18％も高い数値を示している。年商が同じようなレベルの企業同士で比較してみると、プロフィットリーダーはより少ない従業員で売上高、付加価値額をあげている。その分、資本集約的なのだ。労働力を資本に置き替えることで労働装備率を高め、さらに、設備の稼働率に配慮して設備投資効率を高めていることがわかる。
※以上、参考資料＝「FLASH REPORT」2015.9；PIA
●印刷機は高性能化けれど、同質化は変わっていない
市場が飽和状態にあるときは、ビジネスを差別化すればよいとされる。差別化には技術的、品質的、サービス的など幾つもの切り口があるが、前二者はコストや時間がかかるうえに当たり外れもある。その点、サービス的な差別化はコストをかけずにすぐ取り組めるというメリットがある。やり方次第で無限に市場開拓できる。印刷業界はかつての1色機の時代から、今や8色機を駆使するまでになった。品質競争はしていたのだが、実は、全社同質化の実態は全く変わっていない。市場シェアを価格で取り合う土俵にデジタル印刷が市場参入してきた結果、同質化の弱点が一気に表面に出てきた感がある。高性能化、高速化により、印刷機としての生産力は高まったものの、市場が拡大していかないなかで、逆に稼働率が落ちるという問題が生じている。印刷機の稼働率を上げないと固定費をカバーできず、利益も稼げない。それにも関わらず、6～7割の時間帯で止まっているという声すら聞かれる。
●サービス面での差別化が抜け出せる道……
昨今注目を集めている「印刷通販」は、一種の刺激剤となっている。印刷料金を抑えられたとしても受注すれば、その分、印刷機の稼働時間を自然に埋められる。最初は1割程度の範囲だったとしても、営業努力をせずにすぐに4割、5割と拡げることができる。しかし、長い眼でみると「営業力がなくなってしまう」という危惧がある。極度に依存してはいけないという警告だ。企業である以上、絶対に利益を上げる必要があり、高価な印刷機を何としても稼働させなければならない。しかし、どうやって埋め合わせるか。そこには知恵が求められる。設備投資の目的、程度と市場ニーズ、需要規模との間にギャップがあり、印刷業界が苦境に陥る要因となっている。同質化した状態から抜け出せるのはサービス的差別化しかない。社会が流動化し市場が多様化している以上、印刷業界も情報加工やメディアを強みとするコーディネータ的なビジネスに取り組むべきである。自らスキ間産業を生み出す気概がほしい。
●ITやマーケティングを駆使したフロントヤードを
印刷の機能は2つに分けられるのではないか? 一つは生産設備を柱とするバックヤード、もう一つはITやマーケティングを駆使したフロントヤードである。とくに後者の場合、稼働率に囚われずに時間を有効活用できるし、変動費的な感覚で取り組めるというメリットがある。ITを駆使できれば、受注から印刷までの時間を圧倒的に短縮でき、生産効率も向上できる。設備の稼働率をコントロールしやすい。経営の機動力も高まり、「とにかく印刷機を回そう」という呪縛から脱出できる。バック、フロントの両ヤードの連携も円滑になるだろう。それにはフロントヤードの「5S」が重要になる。取り扱う情報、手掛けるメディアの“整理・整頓”である。これがうまくできれば、マーケティング戦略やコストダウンが可能になる。知恵の出せるフロントヤードを確立し、顧客を巻き込んだビジネスのプラットフォームを握らなければいけない。印刷産業全体で二つのヤードを築き、各社で棲み分けする必要がある。
●「メディア」の世界で、どのような役割を担っていくか?
印刷会社の機能、印刷産業の構造を変えるべきときである。印刷業界が中小企業の集まりというなら、顧客業界も同じように中小企業が圧倒的に多い。ビッグデータ云々という話ではない。もっと身近なスモールデータの活用とそれに基づく情報の加工を重視した方がよい。印刷機に頼って大量生産をおこなってきた旧来型のビジネスモデルでは通用しない。ITと融合させて業態を変革させる必要がある。モノとしての印刷製品ではコスト負担が大きすぎる。広義の「メディア」の世界で、情報伝達の効能を提供しながら生きる道を探したい。「メディア」は存在し続ける。このとき、自社特有の役割をどう担っていくか、である。
（終）
