ソーラーフロンティア、ＣＩＳ太陽電池が薄膜系で世界最高のエネ変換効率を達成

　ソーラーフロンティア（東京都港区、玉井裕人社長、０３・５５３１・５７９２）は、自社のＣＩＳ（銅、インジウム、セレン）太陽電池で、薄膜系として世界最高のエネルギー変換効率を達成した。約０・５平方センチメートルの太陽電池セルで２０・９％を記録し、ドイツのＺＳＷ研究所が２０１３年１０月に記録した２０・８％を上回った。しかも、よりハードルが高いカドミウムを含まない条件で達成した。
　エネルギー・産業技術総合開発機構（ＮＥＤＯ）との共同研究成果。欧州最大の応用研究機関であるドイツのフラウンホーファー研究機構で検証された。製造工程の薄膜プロセスにおける光吸収層の改良と、透明導電膜の高性能化によって効率を高めたとしている。
　人体に有害なカドミウムを含まない薄膜系の最高記録は、これまでソーラーフロンティアが持っていた１９・７％。これを１ポイント以上更新した。現在、同社の量産品の変換効率は１３％台。

「怒鳴っても人間は変わらない！」史上最悪の工場を変えたシンプルな教え

誰かがミスをすると私たちは腹が立ち、怒鳴ることもあります。怒る理由はミスをした人の行動を変えたいためです。しかし、いくら怒っても彼らの行動は変わらないどころか、反抗的になることさえあります。100万人以上のメンバーが所属する非営利政治活動グループ「Demand Progress」の設立者で代表のAaron Swartz氏は、「重要なのは人間を変えることではなく、仕組み（システム）を変えること」と述べています。今回はSwartz氏が米・ゼネラルモーターズ社（以下、GM）の事例をもとに「史上最悪の工場を変えたシンプルな教え」について語ります。

■米・ゼネラルモーターズ社の実験

米・カリフォルニア州フリーモントにあるGMの工場は最悪の状態でした。当時の労働組合長は「戦いの毎日でした」と振り返ります。「働いている時間より抗議活動をしている時間の方が長かったのです。ストライキは日常茶飯事で、毎日が混乱の連続でした。当時の自動車業界では、フリーモントの労働者は全米で最悪だと呼ばれていたのです」。

当時の工場を調査した米・ミシガン大学のJeffrey Liker教授によると「フリーモントの工場で買えないものはない」がキャッチフレーズだったそうです。「セックス、ドラッグ、アルコール、すべてが工場内で手に入りました。昼食や休憩時間になると、賭博などの違法行為も見られました」。無断欠勤は常習化しており、労働者が十分に出勤していないため、製造ラインが動かせないことも多くありました。管理者は、工場近くのバーに入り浸っている労働者たちを引きずり出して働かせたこともあったそうです。

会社が労働者に罰を与えれば、すぐに過激な仕返しがありました。会社の車にわざとキズを付けたり、ストライキを始めたり、部品を故意に取り付けなかったりしました。それは会社と労働者の戦争でした。1982年、ついにGMはフリーモントの工場を閉鎖しました。しかしその翌年、トヨタがアメリカで最初の自動車工場を建設するにあたり、GMと提携することが決まりました。フリーモントの工場は再稼働することになったのです。この時、工場で再雇用されたのはGM時代に最悪と呼ばれたあの労働者たちでした。またこの出来事は、「GMとトヨタがそれぞれ同じ労働者を雇ったらどのような違いが出るのか」という、経営史に残る壮大な実験の始まりでもありました。

まずトヨタは、フリーモントの騒がしい労働者を日本に送り、彼らにとっては「全く新しい働き方」を見せることにしました。…

「トヨタ生産方式」と呼ばれる働き方です。トヨタでは、現場の労働者と管理者は同じチームだと見なされていました。労働者がミスでラインを止めても、管理者が怒鳴ることはありませんでした。それどころか、どうやって労働者を手助けできるか、自ら現場に足を運んで聞きに来ていたのです。フリーモントの労働者にとって、これは信じられない光景でした。当時のトヨタで教育係をしていた従業員はその光景をこう語ります。「フリーモントで30年以上働いてきた白髪まじりのアメリカ人が、涙を流しながらトヨタの労働者を抱き寄せていました。彼らはみんなが協力し合うトヨタの働き方を見て、心の底から感動したようでした」。
3カ月後、フリーモントの労働者はアメリカに戻り、工場は再稼働しました。すべてが変わっていました。抗議活動や無断欠勤はすっかりなくなり、労働者たちは仕事に来るのが楽しみだと言うようになったのです。変化はそれだけではありません。過去に全米最悪と呼ばれたフリーモントの工場は、全米トップの工場に生まれ変わったのです。作った車は満点に近い品質評価を受け、製造コストも急減しました。問題は従業員にあったのではなく、仕組みにあったことが証明されたのです。（※1）

組織は人間だけで成り立っているわけではなく、仕組みがあって成り立つものです。その意味で、組織とは人間を組み込んだ機械のようなものです。「組み立てライン」を想像してみてください。単純に人を集めて、マニュアルと部品を与えてもうまく組み立てられないはずです。逆に、ベルトコンベアの上に部品を載せて、作業者が別々の工程を担当するなど、入念な仕組みを作れば組み立てラインはスムーズに動くでしょう。


■仕組みを作って結果を出す

仕組みがうまく動かない時、その中の人間に対して怒っても意味がありません。機械が動かない時、部品に対して怒るようなものだからです。もちろん、間違った部品を使っていれば、機械が動かない場合もあります。しかし、それは部品自体が悪いわけではなく、部品の使い方を間違えているだけなのです。

人生で達成したい目標があるなら、おそらく何らかの組織が必要でしょう。もし、その組織が自分ひとりだけだったとしても、すべてをひとりでやる必要はありません。組織を作って他人と協力すれば、望んだ結果が起こしやすいのです。

例えば、あなたは自宅の裏庭に小屋を作りたいとします。木材を切ったり、ハンマーで打ったりするのは得意ですが、全体的な設計は苦手です。…

何回組み立てても、うまく行きません。自分で設計方法を学ぶことも解決策のひとつですが、「自分は設計には向いていない」と早々に見切りをつけるのも手です。代わりに、得意な友達に設計を任せて、自分は組み立てに専念します。小屋を作ることが最終目標なので、すべてを自分ひとりで作る必要はないのです。（※2）
また、運動して健康を保ちたいと思っているのに、面倒でなかなかできていないとします。こんな時、できない自分を責め続けても問題の解決にはなりません。代わりに「運動するための仕組み」を導入しましょう。毎朝ルームメイトにリマインドを頼んだり、時間を決めて一緒にジムに通ったりというのも仕組み作りです。何か課題があっても、すべてを自分ひとりでやる必要はないのです。


■「根本的な帰属の誤り」による思い込み

1967年、心理学者のEdward Jones氏とVictor Harris氏は、大学生を集めて実験を行いました。
実験は、他の学生が書いたエッセイを読ませた後、ディベートさせるというものです。エッセイを書いたのは架空の人物で、ここではJimと呼ぶことにします。エッセイはキューバ革命の指導者フィデル・カストロがテーマです。ただ、エッセイの書かせ方についてはさまざまな工夫をしました。エッセイは「カストロ擁護」、「カストロ批判」、「Jimが自ら立場を決めた」などの内容で用意しました。集めた大学生にはJimの書いたエッセイを読ませ、Jimが「親カストロ派」なのか「反カストロ派」なのかを判断してもらいました。

実験を行ったJones氏とHarris氏は特別な結果を予想していたわけではありませんでした。Jimがカストロ擁護のエッセイを「自ら進んで」書いた場合は親カストロ派だと、反対に擁護のエッセイを「強制された」場合は反カストロ派だと学生たちは判断すると考えていました。しかし、結果は完全に違っていました。Jimがカストロ擁護のエッセイを強制された場合でも、学生たちは彼のことを親カストロ派であると判断したのです。これは信じがたい結果でした。研究者たちは「学生が実験をよく理解してなかったからだろう」と思いました。

納得のいかない研究者は、何度か実験を行いました。ついには実験者がJimにどのようなエッセイを書くか指示しているところを録音し、学生に聞かせました。これなら、Jimは明らかに自分の意志で書いてはいないので、本心からそのエッセイを書いたようには思えないはずです。…

しかし、今回も結果は同じでした。学生はJimのエッセイを読んで、Jimは本心からそれを書いていると思い込んでいたのです。（※3）
この実験は極端なケースですが、私たちは日常生活でも同じような思い込みをしています。白線をはみ出して駐車してある車を見て、「ひどいドライバーだな」と思っても「急いでいたんだな」とはまず思わないでしょう。コンサートで何度もぶつかってくる人がいたら「迷惑なやつだ」と思っても「他の人が彼にぶつかっているんだろう」とは思わないでしょう。警察官がデモ参加者を殴るのを見て「なんてひどい人だ」と思っても「ひどい訓練を受けたんだな」とは思わないでしょう。このような思い込みは誰でもしてしまうことです。1977年、心理学者のLee Rossはこの思い込みを「根本的な帰属の誤り」と名付けました。つまり、私たちは状況を考慮せずに、他人の行動を性格と結びつける傾向があるということです。（※4）


■仕組みを変える

誰かがミスをすると私たちは怒ってしまいがちです。これではGMの工場で、現場の労働者がミスをすると上長が怒鳴っていたのと同じことです。なぜ怒鳴ったのかと聞けば、「誰でも怒られたくないので、怒られれば次から注意するようになるから」と答えたでしょう。

しかし、この説明はあまり説得力がありません。労働者はミスをしたかったわけではないし、ひどい車を作るのが楽しかったわけでもありません。それに、仕事のやり方を変えた途端、全く同じ労働者がしっかりと働くようになったのはまぎれもない事実です。

彼らは根っからひどい人間だったわけではなく、普通の人間なのです。仕事がなかなかできないとき、そのことで怒鳴られても仕事をする気になるわけではありません。重要なのは、「人をどう変えるかではなく、仕組みをどう変えるか」ということなのです。必要なのは、「ミスをしても怒鳴らない」という仕組みを作ることかもしれないし、チームに新しいリーダーを引き入れることかもしれません。また、間違えたり忘れたりしないように表示やリマインドをするといった単純な仕組みがあれば十分なのかもしれません。

前述のGM工場では、労働者は毎日のようにミスを起こしていました。エンジンが逆方向に入った車、ハンドルやブレーキがない車、エンジンすら動かない車も見つかっていました。当時の管理者は怒鳴ってばかりで労働者を助けることはなかったそうです。…

ライフハッカー[日本版]

米海軍、レールガンを2016年に洋上テストへ 「これはSFではない」

米海軍は、弾丸を電磁誘導で加速して撃ち出す「レールガン」（電磁加速砲）の試作機を2016年から高速船に取り付け、実証実験を行う計画だ。

　レールガンは火薬の代わりに電磁誘導（ローレンツ力）で弾丸を加速して撃ち出す仕組みで、基本的には2本のレールで構成されている。

　米海軍は高速輸送船「ミリノケット」（USNS Millinocket）にレールガンの試作機を搭載し、洋上で試験を行う計画。射程距離は100マイル以上、弾丸の速度はマッハ7を見込む。既存のミサイルシステムの100分の1のコストで打ち出すことができ、弾道ミサイルや巡航ミサイルからの防衛に役立つだろうという。

　ロイター通信によると、米海軍研究部門のトップ、マシュー・クランダー少将は「これは現実であり、SFではない」と述べた。

厚待遇のNHK職員 高卒入局19年目37歳で1100万円超

NHK職員の待遇は厚く、「放送界のキャリア官僚」とか「電波貴族」とも称される。給与水準のみならず各種手当や健康保険、取材現場での特権もある。彼らが安倍政権にすり寄るのは、この厚遇を守りたいからではないか。

　昨年4月、NHKは5年かけて職員の給与を10％削減することを決定した。

　この給与カットに先立って当時の松本正之会長は国会審議で「NHK職員の給与というのは、やはり受信料で成り立つ公共放送であるということで、社会一般の水準とか公務員給与の状況等も熟慮して決める、考えていくべきものだというふうに思っております」（2012年3月22日、衆院総務委員会）と答弁した。

　だが、10％カットしたところで「社会一般の水準」とはかけ離れている。2013年度予算から試算した職員の平均年収は約1177万円だ（給与支出総額を職員数で割った数字）。

　平均的な国家公務員の年収約600万円（一般的な事務職である行政職俸給表「一」職員の平均、2013年度）を大幅に上回り、仮に10％削減されても民間サラリーマンの平均年収408万円（国税庁「民間給与実態統計調査」、2012年）の2倍以上ある。

　しかも10％削減は基本給や賞与について適用されるだけで各種手当はそのままだ。元NHK経理担当職員の立花孝志氏はこう語る。

「NHK職員の厚遇を支えるのは各種手当です。たとえば扶養家族が3人いれば世帯給が月額3万7500円、子供2人が23歳未満ならさらに1万7500円が支給されます。

　住宅補助手当は首都圏で扶養家族がいれば月5万円、地方だと2万円になりますが単身赴任であれば毎月3万3000円の単身赴任手当があります。

　その他にも物価の高い都市部勤務の職員のための地域間調整手当、北海道の職員には寒冷地手当もあるし、海外赴任の職員には国内家族手当が毎月10万～15万円、現地に連れて行った子供一人につき教育手当7万円など挙げていけばきりがありません。

　残業代の割増率は30％、休日出勤は40％で一般企業よりも高い（法定は25％と35％）」

　ちなみに、立花氏のNHK職員時代の給与明細（2004年）を公開しよう。高卒、入局19年目（37歳）の時のもので年収は1100万円超あった。

　明細には＜クリエイティブ＞手当がついていたが、これは全一般職に一律で年2回、各4万2000円支給されていた。厚遇批判を受け2013年度より廃止された。

※SAPIO2014年4月号