葬儀経営.com
特定サービス産業実態調査報告書というデータがあります。
様々な業種の数字を調査してまとめていますが、これには葬儀の数字も載っています。
葬儀の数字を見てみると、
2011年7月 売上高前年比105.9％ 件数106.5％
という数字が載っています。かなりいい数字ですね。この時代にこれだけのプラスに転じている業種はないと思います。
しかしこれには落とし穴があります。
比率で見ればプラスなのですが、実際の調査数字を見てみると
取扱件数 29516件 事業所数1419件
とあります。
仮に日本の死亡率を1％としても、1ヶ月当り10万人程度の人が亡くなる計算です。
このうちの3割の計算のみを集計しているということになります。
事業所数も、正確な数字を取っているデータがないのでしっかりとはわかりませんが、それでも1400件とういことはないでしょう。
つまり、一部の限られた企業のデータ集計がこういった市場調査にはまとめられていることが多いのです。
これはアンケート形式で行われることが多いので、特に調子が良いところの数字が集まる傾向にあるため、良い数字になりやすい傾向にあります。
私のご支援先の数字を見ると、確かに件数は伸ばしているところは多いですが、しっかりと市場のシェアも伸ばしています。
また件数と売上の比率の差はもう少し大きいようなイメージもあります。
ですが、一番店の多くは価格主導権を握っているため、そんなに単価に影響は出にくいのでしょう。
そういった数字が集まっているような調査データのようにも思えます。
こういった市場データをあまりに鵜呑みにしすぎると、自分達のことが見えなくなってしまうこともあるので、要注意ですね。
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『なぜ、あの葬儀社だけ業績が上がったのか』2009年発行
『葬祭業界向け 人材育成バイブル』2010年発行 2011年加筆修正
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とあります。
仮に日本の死亡率を1％としても、1ヶ月当り10万人程度の人が亡くなる計算です。
このうちの3割の計算のみを集計しているということになります。
事業所数も、正確な数字を取っているデータがないのでしっかりとはわかりませんが、それでも1400件とういことはないでしょう。
つまり、一部の限られた企業のデータ集計がこういった市場調査にはまとめられていることが多いのです。
これはアンケート形式で行われることが多いので、特に調子が良いところの数字が集まる傾向にあるため、良い数字になりやすい傾向にあります。
私のご支援先の数字を見ると、確かに件数は伸ばしているところは多いですが、しっかりと市場のシェアも伸ばしています。
また件数と売上の比率の差はもう少し大きいようなイメージもあります。
ですが、一番店の多くは価格主導権を握っているため、そんなに単価に影響は出にくいのでしょう。
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昨日は長野のお客様のところへ。
財務体質があまり良くなかったこの会社では、数字の健全化が最優先課題。
売上アップや粗利、経費関係の適正化によって過去最高の売上を記録しました。
では次の段階では何をやっていくかが大切になります。
それは「生きるお金の使い方」を考えることです。
積極的に投資をしていかなければ、会社は大きくなっていきません。
投資をしなければ維持することすら難しいでしょう。
しかしただ単にお金を使えば良いということではありません。
その投資を「生きたお金」にするかどうかは経営者の手腕によるところが大きいといえます。
将来売上を作るための戦略的投資か、数字を作る、お客様の満足度を上げるための人材育成投資か、その配分はどうするのか。
マクドナルドの原田泳幸氏もよく語っている言葉ですね。先日もある雑誌で拝見しました。
「経費を削減するための提案ではな、経費を使う提案をもってこい」
と社員に伝えるそうです。
経費を使って、どのような経済活動を生み出すのか。
まさに「生きたお金の使い方」を求めているのですね。
さて、これからが楽しみです。
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しかしただ単にお金を使えば良いということではありません。
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将来売上を作るための戦略的投資か、数字を作る、お客様の満足度を上げるための人材育成投資か、その配分はどうするのか。
マクドナルドの原田泳幸氏もよく語っている言葉ですね。先日もある雑誌で拝見しました。
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昨日は青森の会社へ。
7月は仏壇のアプローチを強化した結果、仏壇は平常月の2倍以上売れているけれども、葬儀がなかなか伸びないという結果に。
そしてこれはいろんな会社で見られることなのですが、葬儀件数と行動量の不思議な関係が見られます。
この会社では、毎月ある一定の枚数ポスティングを実施していこうということになっています。
しかし、葬儀件数が若干少なめだった7月、ポスティングも同じように枚数が減っていました。葬儀件数が減ったということは、それだけ時間は増えたはず。にもかかわらずです。
気持ちとして不安なために、いろいろと考えてしまうのでしょう。
その結果行動するにも腰が重くなってしまう。
そんな悪循環があるのかもしれません。
ただ、私はいつも考え方を変えるようにしています。
「行動量が少ないから葬儀件数が少ない」
といつも考えています。
理由は、行動は自分達の力で変えることができますが、あくまで葬儀は「結果」であり、それを増やす、減らすということについては自分達で出来ることではないためです。
自分達の力の届かないところに意識を持っていっても何も変わりません。
変えられるもののみに集中する。
そうすれば、常に何かやるべきことは見つかり、行動量も自然と増えていきます。
不思議なもので、本当に行動量を増やすと葬儀件数も増えるものです。
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チラシをはじめ、いろんなツールの製作のお手伝いをします。
その中で、小さな理由のためになかなか完成にならないことがあります。
良くあることが「写真の不足」
良い写真がなかなかないということ。
そういう時、私は良くその場で写真を撮りにいきます。
それが無理ならば、今ある写真の中で構成を変えながら作成を進めていきます。
それは「1日でも早く」ツールを完成させたいためです。
先日、ある会社で社長が社員を叱っていました。
社長が3日間会社を空けたのですが、その間に到着したツールがそのままの状態だったからです。
社長が怒っていたのは、
「このままの状態で置いてあっても、お金は一円も生まれない。この3日間の間にどれだけのお客様が来たの？その人に渡していたら、もしかした仕事になっていたかもしれないよ」
ということでした。
ツール製作を1日でも急ぐ理由もそこにあります。
作っているだけでは、何も生まれないのです。
出来たものを活用して、初めてお客様に満足してもらうことが出来たり、もしくは使いにくさがわかるといった「新しい出来事」が生まれます。
それを元にさらにいいものを作っていくことは可能でしょう。
出来るまでを急ぐ、
出来たものをすぐに使う、
そういったスピード感が会社をどんどん進化させていくのだと思います。
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先日ご支援先で経営方針発表会を行いました。
創業40年ではじめての開催ということでしたが、非常にいい感じで終わったと思います。
私も参加させてもらったのですが、特に良いなぁと思ったのは社長が会社の歴史を語る時間。
売上の推移なども交えながら、この時期はこんなことがあったと話をしてくれました。
お互いの距離感を縮める手段として、お互いのことを良く知るということがあると思います。会社の一体化を図る上では、社員が会社のことを知っているということがとても大切なことです。
良い時期も、もちろん悪い時期も、どんな過程を経て今になっているのかを全員で共有するということが、一体化のスタートになります。
社員さんもそういう話を聞いていました。
特にパートさんは真剣に話を聞いていましたね。
やはり人は「誰かのために」という仕事の方が気持ちいいはずです。
ただお金を稼ぐよりは、仕事自体に価値を見出したいのです。
経営方針発表会は、これから一体化を推進していくために開催したものです。
来期からも継続してやって行きたいと社長も話をされていました。
これからのこの会社がとても楽しみです。
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2年前、他業種から参入を検討している企業様から相談を受けました。
いろいろと悩まれた結果、その時は参入をストップしました。
その後、様々な調査を重ねた結果、やはり参入をしたいという相談がありました。
しかし、今回はやめておいたほうがよいというお話をしました。
その会社が考えていたのが「家族葬専用ホール」で勝負したいとのこと。
2年前であれば、ローコストによる参入が可能だったと思います。
「家族葬」自体が差別化要因であったためです。
時代は進み、「家族葬」はもはや当たり前になりました。
そうなると家族葬だけでは差別化要因にはなりません。
会館自体の差別化も必要です。
そして絆やコミュニティが今のマーケティングでは必要です。
そうなると当初考えていた予算では無理が生じてきます。
タイミングとはとても重要です。
今しかないということはよくあります。
時間だけは取り返しが付かないものです。
それくらい「動き出し」は、業績に直結する重要な要素なのです。
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私が主宰で行っている勉強会がこれからスタートします。
意見交換を中心に進めるこの勉強会。
皆様お持ち帰りいただくものや宿題も多く、とても活気のある勉強会です。
とても楽しみです。
では、行ってきます。
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意見交換を中心に進めるこの勉強会。
皆様お持ち帰りいただくものや宿題も多く、とても活気のある勉強会です。
とても楽しみです。
では、行ってきます。
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今日は葬儀社ともう１つの柱でもあるゴルフ練習場のご支援に。
そのエリアは自動車産業がとても盛んなエリアです。
実は昨日も練習場のご支援。
場所は都内でした。７月に入ってからの数字は、平日、土日とそれほど大きな影響はなかったようでした。
しかし、今日お伺いした練習場では、まったく別の話になっていました。
木金の数字と土日の数字がまさに逆になっていました。
そうなると今年の最初に組んだスケジュールが全て変わってきます。
土日集客をメインと考えていた企画をすべて木金に変更。
さらに平日、土日というのは通常単価の違いがありますから、その対策まで組まなくてはいけません。
やはりマクロの動きというのは、企業の動きに物凄い直結します。
自分達の数字といったミクロの情報だけではなく、世の中の動きを常に捉えたマクロの視点をなくしては、調子の良い経営を続けることができません。
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そのエリアは自動車産業がとても盛んなエリアです。
実は昨日も練習場のご支援。
場所は都内でした。７月に入ってからの数字は、平日、土日とそれほど大きな影響はなかったようでした。
しかし、今日お伺いした練習場では、まったく別の話になっていました。
木金の数字と土日の数字がまさに逆になっていました。
そうなると今年の最初に組んだスケジュールが全て変わってきます。
土日集客をメインと考えていた企画をすべて木金に変更。
さらに平日、土日というのは通常単価の違いがありますから、その対策まで組まなくてはいけません。
やはりマクロの動きというのは、企業の動きに物凄い直結します。
自分達の数字といったミクロの情報だけではなく、世の中の動きを常に捉えたマクロの視点をなくしては、調子の良い経営を続けることができません。
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昨年のセミナーからもお話をしたのですが、今、私のご支援先では商圏をかなり絞り込んでいます。
基本的にシェアはエリア内30％を取れれば一番店といえます。
10分圏内を1次商圏、30分を最大商圏としてシェアを如何にして上げていくかが業績アップのポイントです。
しかし昨年頃から私が目指しているのは、さらに小さい商圏の圧倒的一番化。
５００ｍ圏内シェア50％、１ｋｍ圏内シェア30％という高い数字が目指すところです。
理由は競合の新規出店等外部要因に影響をされない強い会社を作ること。
大きくは伸びないですが、大きく下向かない会社のあり方を目指す考え方です。
そんな考えを持ってご支援先ではマーケティング活動を行っていますが、最新号の日経ビジネスでもそのような特集が組まれていましたね。
記事によれば、特にシニア向けのサービス業であれば、今攻略すべきは狭小商圏だといいます。
事例として出ていた東京の大森にある百貨店ダイシン。
地域密着型の百貨店で、５００ｍ圏内のシェアは約70％。
毎年安定した数字を残しているとのこと。
市場の環境はどんどん悪くなっていますから、その中で安定した数字というのは実質右肩上がりのようなものです。
ご支援先では、昨年からしっかり取り組んでいるこのテーマ。
しっかりと安定した数字を残していけそうです。
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10分圏内を1次商圏、30分を最大商圏としてシェアを如何にして上げていくかが業績アップのポイントです。
しかし昨年頃から私が目指しているのは、さらに小さい商圏の圧倒的一番化。
５００ｍ圏内シェア50％、１ｋｍ圏内シェア30％という高い数字が目指すところです。
理由は競合の新規出店等外部要因に影響をされない強い会社を作ること。
大きくは伸びないですが、大きく下向かない会社のあり方を目指す考え方です。
そんな考えを持ってご支援先ではマーケティング活動を行っていますが、最新号の日経ビジネスでもそのような特集が組まれていましたね。
記事によれば、特にシニア向けのサービス業であれば、今攻略すべきは狭小商圏だといいます。
事例として出ていた東京の大森にある百貨店ダイシン。
地域密着型の百貨店で、５００ｍ圏内のシェアは約70％。
毎年安定した数字を残しているとのこと。
市場の環境はどんどん悪くなっていますから、その中で安定した数字というのは実質右肩上がりのようなものです。
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私がコンサルティングで意識していること、それは
「業績を急に伸ばさない」
ということです。
業績を伸ばすことが仕事の私が言うのも変なことかもしれません。
しかし急激な成長は、会社自身に無理を引き起こします。
例えば数字が150％に伸びているとします。何とか現場は廻るのですね。
ですが、急に成長をした場合、多くの場合人がついていっていません。
すると、これまで出来ていた仕事が出来なくなります。
これまで挨拶をきちんと出来ていたのに、次の仕事の時間が気になり、挨拶がおざなりになる。
お客様を待たせたことはなかったのに、少しずつ待たせてしまうようになった。
お客様との接客中に電話に出なければならなくなった。
など、小さなところにそのひずみが出てきます。
その影響は、1年後や2年後に現れてきます。
目に見えるクレームは対処できるからよいのです。
ですが、目に見えないものはいつの間にかにお客様ではなくなってしまいます。
業績を急に伸ばさないという理由はここにあります。
ですから私が心掛けていること、それは
「毎年10％ずつ業績が伸びる会社を作ること」
『会社を作る』というのが大事です。
安定して業績が伸びる会社を作る、つまり自力を上げるというのが私のコンサルティングのコンセプトです。
お陰さまで私のご支援先では、社長を含め、どんどん出来ることが増えていっています。
それが数字にもよい影響を与えています。
ですから私はいずれ必要がないレベルに勝手に会社が育っていきます。
それこそがあるべき姿なのだと思っています。
そうやって自分が携わる会社が「強い会社」になってくれることが、
私としては一番うれしいことです。
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「業績を急に伸ばさない」
ということです。
業績を伸ばすことが仕事の私が言うのも変なことかもしれません。
しかし急激な成長は、会社自身に無理を引き起こします。
例えば数字が150％に伸びているとします。何とか現場は廻るのですね。
ですが、急に成長をした場合、多くの場合人がついていっていません。
すると、これまで出来ていた仕事が出来なくなります。
これまで挨拶をきちんと出来ていたのに、次の仕事の時間が気になり、挨拶がおざなりになる。
お客様を待たせたことはなかったのに、少しずつ待たせてしまうようになった。
お客様との接客中に電話に出なければならなくなった。
など、小さなところにそのひずみが出てきます。
その影響は、1年後や2年後に現れてきます。
目に見えるクレームは対処できるからよいのです。
ですが、目に見えないものはいつの間にかにお客様ではなくなってしまいます。
業績を急に伸ばさないという理由はここにあります。
ですから私が心掛けていること、それは
「毎年10％ずつ業績が伸びる会社を作ること」
『会社を作る』というのが大事です。
安定して業績が伸びる会社を作る、つまり自力を上げるというのが私のコンサルティングのコンセプトです。
お陰さまで私のご支援先では、社長を含め、どんどん出来ることが増えていっています。
それが数字にもよい影響を与えています。
ですから私はいずれ必要がないレベルに勝手に会社が育っていきます。
それこそがあるべき姿なのだと思っています。
そうやって自分が携わる会社が「強い会社」になってくれることが、
私としては一番うれしいことです。
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