葬儀経営.com
チームメンバーがこのようなことを書いていました。
（生花店コンサルティングブログ http://ameblo.jp/takuji-mitsuda/）
確かに私も自分達のコンサルティングについて述べたことがないので、ちょっと述べてみたいと思います。
メンバーのブログにも書かれていたように、コンサルティングというと机上の空論と思われる方も多いと思います。
ただ、私の場合もそうですが、結構会社に入り込みます。
チラシは手書きで書きますし、ツールも作成します。面接もしますし、必要とあらば社員の飲み会にも参加します。
その上で、経営の戦略も立てます。
その根本には、「業績を上げるのが私たちの仕事」という強い意識があるからです。
どれだけいいことを言っても、結局言葉だけで何も変わらなければ業績も変わることはありません。
「やらなかったあなたが悪い」ということは簡単なのでしょうが、それはあまりに無責任。逆にやってもらえるまで、相手を動かすことが出来なかった自分の責任と私は考えています。
というより、船井総研の社員の多くはそう考えていると思います。
現場に入り込むのはそういう理由からです。
正直他社との違いはわかりません。他のコンサルティング会社がどういうことをやっているのかは具体的に見たことがないからです。
そこまでするの？とよく言われますが、それしか経験したことがないので、そこまでやっているという感覚はどこにもないのです。
現場を知らないとも言われることはあります。
これは弊社のみならず、コンサルティングという仕事に携わる多くの方に当てはまるのではないでしょうか。
確かに「働く」という意味では現場は知りません。
ただ、誰よりも「良い会社」の社長や会社のあり方は知っていると思います。
そして「買い手目線」と「売り手目線」の両方を頭に入れた提案が出来るのも自分達の強みなのではないかと思っています。
次回は、私のコンサルティングに対する考え方をお伝えしたいと思います。
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1都道府県1社制のため、ご興味のある方はお早めに！
（既に埋まっている県がございます）
http://www.funaisoken.co.jp/site/study/mfts_1293215469_0.html
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『なぜ、あの葬儀社だけ業績が上がったのか』2009年発行
『葬祭業界向け 人材育成バイブル』2010年発行 2011年加筆修正
お申込はこちらまで（御社名、担当者名、住所をご記入し、ご送付ください）
ryomaeda@funaisoken.co.jp
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成功事例はもちろん、前田が感動した経営者の話、
最近の気になる記事などが盛り沢山。
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その上で、経営の戦略も立てます。
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「やらなかったあなたが悪い」ということは簡単なのでしょうが、それはあまりに無責任。逆にやってもらえるまで、相手を動かすことが出来なかった自分の責任と私は考えています。
というより、船井総研の社員の多くはそう考えていると思います。
現場に入り込むのはそういう理由からです。
正直他社との違いはわかりません。他のコンサルティング会社がどういうことをやっているのかは具体的に見たことがないからです。
そこまでするの？とよく言われますが、それしか経験したことがないので、そこまでやっているという感覚はどこにもないのです。
現場を知らないとも言われることはあります。
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確かに「働く」という意味では現場は知りません。
ただ、誰よりも「良い会社」の社長や会社のあり方は知っていると思います。
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過去の記事にも書いたことがありますが、会社の規模によって社長のマネジメントの仕方は変わってきます。
以前は3億円というラインを1つ軸として、
3億円まではトップダウン、3億円未満はボトムアップと書きました。
とはいえ、それは簡単なことではなく、移行期には必ず会社が風邪を引きます。
ボトムアップへの取組は、3億円を越えたあたりで取り組むのではなく、3億円を届きそうな団塊で行っていくことが望ましいといえます。
ただ、ここで注意点として、最近感じることです。
2億円に達していない企業は、ボトムアップへのチャレンジをしてはいけないと感じます。
というのも、その規模の会社は、どちらかといえば本当に家族経営のように、会社が1つの家族のような集まりです。
そこで一番大事なことは、トップである社長の背中を見せること。
ボトムアップは、見方を間違えたときには「何も決断しない社長」にもなりかねません。
そう見られてしまっては会社は良くなることがありません。
逆に、引っ張る姿を見せれば見せるほど、会社が良くなるのがこの時期です。
2億円以下の会社は、社長がどんどん引っ張って行きましょう！
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とはいえ、それは簡単なことではなく、移行期には必ず会社が風邪を引きます。
ボトムアップへの取組は、3億円を越えたあたりで取り組むのではなく、3億円を届きそうな団塊で行っていくことが望ましいといえます。
ただ、ここで注意点として、最近感じることです。
2億円に達していない企業は、ボトムアップへのチャレンジをしてはいけないと感じます。
というのも、その規模の会社は、どちらかといえば本当に家族経営のように、会社が1つの家族のような集まりです。
そこで一番大事なことは、トップである社長の背中を見せること。
ボトムアップは、見方を間違えたときには「何も決断しない社長」にもなりかねません。
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青森のご支援先でとてもよい話を聞くことが出来ました。
青森といえば今回の震災でも大きな揺れを感じた地域のひとつでもあります。
ただその会社は、内陸の会社のため大きな被害を受けることはありませんでした。
震災の後、様々な葬儀社には救援要請が出ており、この会社からも釜石市まで人手を出していました。
しかし通常の業務も行わなければなりません。
必然的に、一番若いメンバーがその救援活動にはあたることになります。
社長いわく、
その若手メンバーは、救援活動を終えた後、顔つきが変わったといいます。
毎日死と当たり前のように向き合うのがこの業種です。
サービス提供者として死と接する毎日と、被災地で直接目にしたリアルすぎる現実は大きな違いがあったはずです。
その中で、自分達が行っている仕事の意義、使命を感じたのだと思います。
人は、自分の使命が何かわかったときに成長するものなのだと思います。
それを見つけること自体が、一番の仕事なのかもしれません。
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必然的に、一番若いメンバーがその救援活動にはあたることになります。
社長いわく、
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いろんな会議で物事を決定します。
でもそれがなかなか実行されない、そんなことはありませんか？
これは意外に多くあることです。
いつの間にかに、
「うちの会社は決まっても何もやらない」
となり、さらには
「どうせ何も言われないから守らなくてもいいだろう」
ということになります。
実行力が弱い場合の多くは、「責任者は誰？」ということと「仕組み化」という
二つの視点が抜けています。
責任者を決めるということは、基本です。
誰かがやればいい状況では、実行に移されることがまずありません。
そしてもう1つの仕組み化。
実行できない理由のひとつには、「やらない」ということもありますが、
「やれない」ということもあります。
こんなことがありました。
ある会社で生花の商品開発の手順を話し合っていました。
至極簡単な事で、商品ありきではなく、ニーズから逆算して商品を考えようという話になりました。
しかしこれだけ決めても、実行されることはないでしょう。
そもそもそういった経験のないメンバーに、流れを決めたからといって実行のイメージがわきません。
そうではなく、商品開発の際には、こういった順番で考えるという企画書フォーマットを作成し、それを埋めてから商品製作に取り掛かろうという流れを作る。
形として残せば、その順番どおりに物事を考えていけばいいので、イメージ化をわざわざするまでもありません。
大事なことは実行されるかどうかです。
皆様の会社では、実行の為の工夫がしっかりとされていますでしょうか。
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誰かがやればいい状況では、実行に移されることがまずありません。
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こんなことがありました。
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しかしこれだけ決めても、実行されることはないでしょう。
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そうではなく、商品開発の際には、こういった順番で考えるという企画書フォーマットを作成し、それを埋めてから商品製作に取り掛かろうという流れを作る。
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私のご支援先でもうすぐ家族葬専用ホールが完成します。
家族葬という言葉自体は、もはやこの業界では当たり前の言葉です。
家族葬専用ホールも同様でしょう。
ただし、これは全国各地同時に進んでいる話ではありません。
進んでいることは進んでいますが、その早い遅いがあります。
このタイミングを見誤るととても大変なことになります。
早すぎれば、自分達からただの単価ダウン。
遅すぎれば、後出しになり集客貢献出来ない。
また遅い場合は、他社との差別化の必要性から、必要以上にコストがかかったりします。
私は出店には次の要素を必ず頭に入れています。
・市場規模（人口や人口構成）
・競合状況（数やシェア、歴史）
・エリア進捗度（葬儀の形、他社の取組）
そこに自社の強み×差別化があれば、ちょっとコストがかかってもゴーサインで行きます。
おそらく今度のホールも大丈夫でしょう。
完成が楽しみです。
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～記事加筆修正～
この度、ブログをご覧になっている方限定で、
無料にて経営相談会を開催させていただくこととなりました。
詳細は下記の通りです。
日時：6月29日（水）
募集社数：先着4社様 （1社当り1時間～2時間程度）
（メールを頂いた順番で時間の調整を行いたいと思います）
場所：船井総合研究所丸の内本社（東京駅丸の内北口から徒歩1分）
貴社の持つ経営課題、人材育成、広告戦略、出店戦略など、お悩みがございましたら、ぜひお気軽にご相談ください。
お申込みは、貴社名、お名前、お電話番号をご記入の上
ryomaeda@funaisoken.co.jp
までご連絡ください。
皆様とお会いできることを楽しみにしております。
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目標はどんな会社様でも設定されていると思います。
（目標がない会社は必ず設定してくださいね）
目標とは、会社としてレベルを高めるために行うものです。
目標－実績＝課題もしくは成功体験
となり、それに基づき翌年の数字を決める。
その繰り返しが会社を強くします。
では、この目標設定の仕方には様々な議論があります。
①実現可能な目標設定
②ちょっと背伸びする目標設定
③高い目標設定（これだけはやりたいという願望設定）
という感じで分かれると思いますが、私は自分自身も含めて③の方法をとるようにしています。
目標が高すぎると達成意欲がなくなるという話もあるのですが、
そもそも「目標を達成すること」というのは、私の中で目的ではありません。
大切なことは「数字を高めること」。
昨年のよりも確実に高い数字を実績として残すことが自分にとっては大切なことです。
不思議なもので、目標というのは設定するとその数字が天井になります。
②の形で、昨対120％を目指したとき、120％がゴールとなり、それに向かって走るようになります。
③の形だと、設定目標は150％になります。すると120％はただの通過点になります。
通過点というのは、余裕を持って通過できるものです。
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①実現可能な目標設定
②ちょっと背伸びする目標設定
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目標が高すぎると達成意欲がなくなるという話もあるのですが、
そもそも「目標を達成すること」というのは、私の中で目的ではありません。
大切なことは「数字を高めること」。
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不思議なもので、目標というのは設定するとその数字が天井になります。
②の形で、昨対120％を目指したとき、120％がゴールとなり、それに向かって走るようになります。
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『なぜ、あの葬儀社だけ業績が上がったのか』2009年発行
『葬祭業界向け 人材育成バイブル』2010年発行 2011年加筆修正
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船井総研の大阪所属メンバーで、この土日にかけて研修会を行ってきました。
繁盛店の視察や繁盛ホテルへの宿泊を通じて、日頃のコンサルティングに役立つ気付きを得ることが目的のひとつです。
今回は大阪メンバー約200名が一斉に動くため、ホテルも3箇所に分かれての宿泊になりました。
①3年目までの新入社員クラス。
②4年目～6年目までの若手。
③若手リーダー＋中堅からベテラン社員。
当初、1つに泊まれないことにもったいなささえ感じていましたが、終えてみた感想から言えば、これでよかったと思っています。
こういった泊りがけの研修会の場合、たいていの場合、もっとも深い話が出来るのは夜の時間だったりします。
この夜の時間の使い方が、見事に各ホテルで分かれていたようです。
①日頃の発散
②日頃の発散＋動機付け（自分達がどうやって成長していくのか）
③会社、チームのレベルアップについて
特に私の部屋は10名の大所帯。私よりも若手のリーダーもいましたが、会社の将来やチームの作り方を真剣に考えていた姿にはとても驚きました。
話の中心が会社のことになる。
これが幹部としての一番の役割なのだと思います。
自分のことだけを考えていては、幹部としてはダメです。
給与だけ高くて、役職がついているのに、自分のことしか考えていない人。
はっきりいって、幹部としては失格だと思います。
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●2代目、3代目経営者向け勉強会。その名も「2世会」！
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当初、1つに泊まれないことにもったいなささえ感じていましたが、終えてみた感想から言えば、これでよかったと思っています。
こういった泊りがけの研修会の場合、たいていの場合、もっとも深い話が出来るのは夜の時間だったりします。
この夜の時間の使い方が、見事に各ホテルで分かれていたようです。
①日頃の発散
②日頃の発散＋動機付け（自分達がどうやって成長していくのか）
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特に私の部屋は10名の大所帯。私よりも若手のリーダーもいましたが、会社の将来やチームの作り方を真剣に考えていた姿にはとても驚きました。
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これが幹部としての一番の役割なのだと思います。
自分のことだけを考えていては、幹部としてはダメです。
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コンサルティングにお邪魔していると、よく先代と後継者がケンカをする場面に遭遇します。
先代は今のあり方・やり方を否定し、後継者は過去を否定する。
そんなケンカです。
しかし結論から言えば、どちらも否定するべきことではありません。
時代が変わればそのときの最適な戦略が変わります。
これは間違いのないことです。
ですが、先代はなかなかそれを受けいけることが難しいのです。
なぜなら自分を否定してしまうような感覚になってしまうからです。
人間は自分を否定することはなかなか出来ることではありません。
だから悪くも何もないのです。
だからこそ後継者というものはとても大事です。
そのことを理解して、過去を否定せずそれを受け入れながら、今の時代にあった経営の力を身につけていく。
その力を身につけられるのが後継者の「使命」だと思います。
私は、どういうわけか後継者とのお付き合いが非常に多いです。
個別でご契約させていただいている会社が約20社。
そのうち約半数が、承継のタイミングや承継が終わったばかりの会社といったところです。
だからこそ、継いだ側がどんな考え方で、どんなことをやるべきかが大体わかります。
下記に案内がある2世会もそんなところからスタートした勉強会です。
今こそ、後継者が力を発揮する時代に来ているのだと思います。
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●2代目、3代目経営者向け勉強会スタート！
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