協力を生み出すフェアなプロセス

組織の中で人間を動かすパワーはなんでしょうか？
札束、恐怖、名誉、権力、…。

言うことを聞かなければ首切りされることもあります。
今よりもたくさんの報酬を約束されてトラバーユすることもあります。
札束をみせられて企業秘密を提供する人間もいます。
出世のためには手段を選ばない人もいます。
こうして考えてみると、人間一人の心を動かすことは案外簡単なのかもしれません。

それでは組織全体を動かすパワーはなんでしょうか？

１９９２年、フォルクスワーゲンのメキシコ工場で暴動が起きました。
このドイツの自動車メーカーは、北米唯一の生産拠点であるメキシコの工場を拡張中でした。
ドイツマルクが高騰してアメリカ市場で苦戦してきたフォルクスワーゲンは、NAFTA（北米自由貿易協定）が制定されたため、コスパに優れたメキシコ工場を拡張し広大な北米市場で巻き返しを図ろうとしたのです。
そのために会社側は労働組合と新しい労使協約をどうしても結ぶ必要がありました。
労組委員長が調印した労働協約にはなんと賃金を２０％増やすことも含まれていました。
会社側はこれならば従業員も満足するものと思っていました。
ところが労組幹部たちは、この労働協約の条件を決める議論に、組合員である従業員たちを参加させていなかったのです。
つまり労働組合は、この新しい合意で従業員はどんな影響を受けるのか、なぜ就業規則を大幅に変更しなければならないのかを、ほとんど伝えないまま事を進めてしまったのです。
従業員たちは、自分たちのリーダーが下した判断の根拠がわからず、裏切られたと感じました。
そしてこの工場では大々的なストライキが起こり、警察や政府まで介入するという大騒ぎに発展してしまいました。

これと対照的なのが、ヨーロッパ最大のITブロバイダー「シーメンス」の再生劇です。
シーメンスは１９９０年、業績不振に陥っていたコンピューター会社を買収し、SNIを設立しました。
SNIは１９９４年までに２万人近くの人員削減を行い、社内には不安と恐怖が蔓延していきました。
１９９４年にCEOに指名されたシューマイヤーは、できるだけ多くの社員と対話することに努めていきます。
シューマイヤーは、SNIの悲惨な状況を嘘偽りなく示すことから始めました。
そして彼は、意思決定のプロセスについて明快だが厳しいルールを設定するとともに、従業員の中からアイデアを出すボランティアを募りました。
最初は３０人足らずでしたが、３ヶ月もしないうちに４００人に、ほどなく１０００人、３０００人、そして９０００人と変革への推進者が増えていきました。
彼ら彼女らは自ら進んで作業に協力し、１９９５年には黒字転換を果たしました。

フォルクスワーゲンの従業員たちは、経済的条件が大きく改善されるにも関わらずなぜ反発したのでしょうか？
かたやSNIでは、やる気が失われるまで悪化していたにも関わらず、どうして業績を回復させ、従業員の満足度を２倍も向上させたのでしょうか？
問題は“何を”行ったかではなく、それを“どのように”行ったかにあります。

私たちの運動は「連帯・協同」の下にあります。
そして人を動かすものは“助け合い・支え合い”の共感パワーしかありません。
それこそが私たちの最大のパワーであり、もっとも得意とする分野だと私は思いますが、みなさんはどう考えるでしょうか。
そうだとすればそれを“どのように”行うのかに、私たちはもっともっと工夫が必要ですね。
それを行う札束も、それを行う恐怖も、それを行う名誉も、それを行う権力も私たちは持ち合わせていません。
あるのは大きな“志”とあたたかい善意の“心”のみです。
さてどうすれば推進者が増えていくのかを、私たちと一緒に考えてみませんか？